【培训技能】培训需求抓不住重点，我该怎么办？-pg电子官方网址入口

培训之—培训要落地从为何培，谁要训，学什么起

一、要想更好的组织培训，先搞懂培训什么为先

在做培训计划的时候，我们总认为越全越好。能够满足所有人的培训需求，自然是一个好主意。

而劳动法规也规定企业一定要对员工进行有关的职业培训。特别有的技术工种。只是有要求职业标准、职业资格等的，需要由专业机构鉴定、认定和发证。

因此，企业要为员工做职业培训是必须的。但这个培训是职业培训。

那么在企业来说，要做的必须培训就不再是所有人的培训需求。

这就告诉做培训计划，必须执行义务的先后之别。先企业必须再个人满足。这是责任与情份的关系。

前者是为更好的工作既是责任为员工，也是为企业工作更有效的开展而做铺垫。

后者虽然也是为让员工能更有效的工作，但这同样也是为员工做能力的提升和拓展。但属于锦上添花，却不再是必须。

所以，要做培训组织，应该是先责任再花朵。这同样适合我们激励的双因素理论。只是培训这里的双因素是对于劳资双方都是适合的——劳资之间在效率与能力上的相互成就。

二、培训落地的前提是劳资的共需，然后才是员工的满足

一个企业的培训，要想顺利组织，需要三个条件：

◆首先是企业需要组织培训。

只有企业需要的，老板才会给资源让你组织培训。也才会将宝贵的时间给你去培训。

毕竟，不是必须，没有收益，那么培训的性价就显然太低，或者投资期过长。对于老板来说，那就失去了资本投入的意义。

◆其次是员工有时间可以参加培训。

大多数企业做招聘都是因岗招人。所以，员工的知识技能都是基本符合岗位工作开展要求的。不然也不会招进企业工作了。因此，一般情况只有企业需要员工更有效益的工作，或者需要满足其他的工作条件时，才会组织员工进行培训。其实就是岗位的工作内容发生了一定的变化。不是标准提升了，就是内容增加了。但这对于大部分岗位来说，有可能就是增加了岗位工作内容——对于员工个人来说，就属于其他的非己工作。因此，这个时候，要想让员工能顺心如意的参加培训，得让员工有时间，而这个时间不是员工私人时时间。因此，企业组织培训，要好就是淡季，或者直接在工作时间。

◆第三是培训的内容是岗需对标的。

这里的对标是说正确的培训内容，正确的培训对象，正确的培训时间、正确的培训地点、正确的培训讲师。那么你的培训就是能落地，而且下培训有效的。这就是培训的天时、地利与人和。只有三者皆存，培训的性价才会高。

既能对标兴趣解决好，还能安心学得好，更是有用落地好。这才是培训的性价。也是培训管理能够作得有效、专业的显现。

三、面对培训需求，如何做好培训组合。——横纵联合成计划

1、做培训要有先后。

做培训搞培训需求调查，基本是一条必须的路。但当没有目标的时候，每个人自然是各按所好来定需求。这样出来的需求调查自然是百花齐放。

因此，培训调查，不做过多要求是可以的。但稍做引导，强调主次也是必须的。——以岗位需求为主，以能力拓展为辅。以技能提升为主，以素质拓宽为辅。

即首先以直接满足岗位效率提升需求的技能为主，也就是在大方向上，岗位能力纵向提升才是培训的主要目的。然后才是横向能力素质的拓展培育。

而要做拓展能力素质培训的，也同样不能是全体员，同样是需要在人员分布上去进行选择性的满足培训需求。即是企业为满足发展规划而做出的意向发展对象，才是我们考虑素质类培训的目标。

因此，在做培训需求的时候，就要向所有人明确，不是所有需求都能满足的。而是有着一定的先后顺序的。

2、要对培训需求做分析组合。

在收集到众多的培训需求后，我们不能毫无选择的，就将各种需求都做进培训计划里。要知道培训资源也是有限的。如何更有性价比的用好培训资源，也是培训组织管理的必修课。

一定要将可以兼容的培训、太过单一的培训做一些内容的组合成课，形成一堂课相对专业的课程。

比如：

甲说要做阳光心态，乙说要搞礼仪培训，丙说要做客户公关就都满足，就开三堂课吧？

而这些如果没有那么多资源，是可以搞成一个内容进行培训的。毕竟每个人都需要阳光的生活，而去拜访客户更需要阳光和礼仪，甚至在心理上都必须要作一些认知。

3、做培训计划要结合企业工作开展的动态形势。

企业的工作一般随社会生态的发展而变化。大多数企业都是炎夏为淡，其他相对为旺。而做培训则是业务淡季好安排。

因此，不要舍不得将工作时间拿来做培训，只有先为人，别人才会为你。这才是投桃报李。

因此，结合淡旺季，再在计划前几天做一些对应的调整。包括内容、时间。想来你的培训落地想来是可以的。

当然这里没有就培训内容、培训准备、培训讲师、受训学员、培训激励这些做对标分享了。但本文主要讲年度培训计划的可行性。因此，这些内容都是具体的执行问题了。有时间再讨论。

小结：

做年度培训计划，我们一定要从企业需求再来考虑员工需求，这种需求具有劳资间的相互性。同样是相互成就的内容。

而要落地的培训，一定是从需求出发的。只有目标性地，才具有落地性。就需要我们从企业资源到员工意愿去进行纵横联合分析评估，再行组合成课成计划。

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问卷法是一种非常方便的需求调研手段，但是为了方便统计共性结论，问卷大多是一些封闭性问题，且被调研者的主观反馈并不一定符合真实的需求，所以单靠问卷法进行需求调研还是比较片面的。

一般需要结合工作分析法、观察法或者访谈法、关键事件法等，进行全面客观科学的诊断，才能真正了解深层次的培训需求，从而设计更加准确的培训方案。

按常规培训分类来说，基本分为以下四大类：

1.新员工培训：主要包括pg电子官方网址入口的文化、工作规范、流程、制度等方面的培训。

2.岗位技能培训：主要包括岗位所需的专业知识和技能培训，如销售技巧、it技术等。

3.职业素养培训：主要包括沟通能力、团队协作、时间管理等方面的培训。

4.管理者培训：主要包括管理技能、团队管理、领导力、战略规划等方面的培训。

因此，这在很多时候，让培训者能够“躲懒”，想当然的就按这几个方面来建设课程，然后大面积铺开培训。

当然，课程本身没什么问题，而问题在于这些课程并不是当下员工需要的。即不聚焦，不能解决当下的痛点，白白浪费了大家的时间。

换个思路，那么从常规来说，培训需求分几种呢？

1.基于pg电子官方网址入口的文化的培训需求

2.基于战略发展转型的培训需求

3.基于人才梯队建设的培训需求

4.基于职业生涯的培训需求

5.基于绩效改进的培训需求

6.基于公司负面信息（如安全事故等）的培训需求

7.基于新设备、新业务的培训需求

而以上需求，真正能让大家关注，击中痛点的是什么？这个要分层级了。

对老板来说，肯定是业务类、人才梯队类的；对管理层来说，肯定是本部门的专业事情；对员工来说，肯定是自己手上的任务和个人职业发展类。

那么，每个层级所站的角度不同，hr如何进行痛点分析呢？

肯定是从上到下，从业务到职能，从当下到未来。

从上到下，就是从老板的痛点先进行分析，因为他站的是全局，他其实对公司最核心的问题最了解，当然也要帮助老板去分辨和挖掘问题的本质原因。

从业务到职能，是要先解决公司创造价值的能力，这涉及公司的生存和大家的收入，其次再做锦上添花的事情。

从当下到未来，是以从下最直观、最紧急的问题入手，再到可能影响未来工作的事情。例如：安全事故类，必须立即就要开展培训，杜绝此类问题。而对于沟通表达这类，则不急于一时。

接下来，如何去进一步确定真正的痛点呢？

给大家推荐一个顾问式销售常用的“spin提问法”：

s(situation)：现状性问题

如：“当前部门或业绩的状况如何？”“当前友商或竞品的状况如何？”

通过提出现状性问题，可以印证你了解到的该业务部门的现状，或者获得更多重要信息。

p(problem)：难点性问题

如：“面临的主要挑战、难题、困境是什么？”“有哪些担心？”

这类问题，让你开始直接触碰业务部门的痛点。

 i(implication)：影响性问题

如：“问题不解决会有什么不利影响？”“风险或不利后果会有哪些？”

影响性问题，关注痛点不解决的危害，这样可以让你和被提问者一起确定该痛点是否足够痛，有没有比这更痛的问题亟待解决。

n(need-payoff）：回报性问题

如：“问题解决后带来的价值有哪些？”“问题解决后还会有哪些积极影响？”

这类问题关注痛点解决后的积极影响，从另一面反映解决痛点的必要性和重要性。这样一来，培训如果能帮上忙，就更能体现出培训部门对业务部门的赋能作用。

确定了痛点后，要进一步深度挖掘，挖掘出痛点背后的根本原因，这里可以使用gaps模型。

gaps模型为goal、analysis、problems、solutions，这四个单词的首字母，可理解为：

1.明确目标，希望如何，目标是什么？

例如：团队需要达成什么样的销售目标？

2.分析现状，现状是什么，差距是什么？

例如：现状是什么？差距是什么？

3.确定原因，可能的原因是什么，为什么，还有什么？

例如：造成差距的可能原因是什么？是市场环境，是公司政策，是营销策略，是销售技巧，是产品问题，是团队体制，还是其他原因？

4.选择方案，要因是什么，由此可能pg电子官方网址入口的解决方案是什么？你为什么这样选择，你的思考是什么？

例如：这些原因中，哪些比较重要？销售部门有什么调整计划或打算？

那么，如何确保挖掘的原因没问题，那就需要进一步的求证，可以找相关联的上级、平级和下级进一步访谈。

人生不过三万天，为何不去尝试些不一样的？共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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六方面理解“对企业有切实帮助”

题主的困惑，其领导已经给了答案，也就是“对企业有切实帮助的培训”，只是题主理解不到位罢了。对此，我是这样理解的：

1，全员问卷：是太闲了吗？

不是什么调查形式，有几次以全员为对象的？即使公司较小/人员不多，也不宜全员问卷：一是耽搁正常工作，二是太突出自己这次工作/太娇情了，三是更不利统计或聚焦/毕竟人多嘴杂/人多需求多，四是徒增调查或统计工作量，五是不适合统计学的理论要求/选取代表性强的样本就行了。

当然，如果是按照领导要求而进行的，另当别论。或者是新人故意来这样折腾一翻，权当积累工作经验和磨练耐心意志。否则，一定不可轻易全员问卷。

2，怎么理解“对企业有切实帮助”

领导都讲了，题主应当好好消化与理解，如果理解一翻或者不到位或者有疑惑，完全可以再找领导交流，不能独自将困惑埋藏起来，害怕被领导批评，还是讲出来就显得自己能力不行，充分思考后再问问，是没有什么的，反而这样做会较快提升自己，也会拉近与领导的关系。简要谈谈我的理解：

1）帮助“收入或利润”是方向

企业的目标永远都是追求利润的，一切的管理或工作事务都要为此保驾护航，可以是直接的销售产品，也可以是提升员工技能/心态/团队意识等培训工作，提高了员工这些方面的水平，工作效率会更高，违纪/怠慢工作/不服从等会减少。

2）帮助不太相关的内容有哪些

搞的调查，一定会有人提出“个人能力或专业或副业或业余”方面的培训需求，比如：学某门外语/学网店技巧等，这些内容是不具有对利润或收入有多大帮助的，更别谈“切实性”了。

还有，那些只有零星几个人或一个人提及的需求，与工作职责/任务不直接相关的，完全可以剔除掉，比如：hr者想学财务做账，财务想学销售技巧等。这些需求，本质上是没有什么不妥的，但对公司来讲，是可以不需要的，毕竟大家主要以干好自己的本职为准，需要想了解其他岗位方面的操作，平时个人或与相关同事对接或沟通一下就好，不必拿到公司级的正式培训安排中来。

3）部门可以过滤一次

各部门的负责人，对本部门职责/任务以及员工技能/心态/平时表现等还是比较熟悉的，对前些年的培训也有把握，对上级相关要求也有底，所以，由各部门负责人先行过滤一下是非常必要的，不必原搬所有员工的需求到hr部门，除非确实有个别非常合理的需求被扣了下来，这可以通过员工再申请的方式，相关人员在一起讨论来决定。

4）头脑风暴用起来

哪些培训最终列入年度培训计划，虽然hr是汇总部门，但却不能由hr全部说了算，hr完全可以组织相关中高层来研究讨论，合理的原因是什么，拿掉的理由有哪些，在大家的意见或头脑中过一过，以少数服从多数的原则来初步决定。

5）费用控制把严一些

年度培训的经费预算，是应当要考虑好的，在确实培训项目时，一定要从严把控，如果现在不严一些，结果很可能费用会超标。因为来年的一年中，公司会遇到许多不可控的因素影响，各级领导与其他同行交流时，完全可能发现对方的好做法或在学习什么好东西而拿回来要求hr组织大家学习，而且这样的培训，很可能是外训；还有，设施设备/工作环境的变化，都会涉及可能延伸出一些新培训需求，而现在是难以估计到的。

所以，做计划时，一定要从费用上严格把控培训项目，可有可无的项目一定要拿下，意义不大/需求部门或人员不多的也不要上。

6）领导意见要尊重

大家初步讨论后，还需要走审核流程，需要高层甚至老总批准，如果他们提出了一些修改意见，而且能够说服hr，也得到多数管理层的认可，是需要增删初稿的。

3，不是你一个人来抓

培训计划，不是hr独自搞的工作，如果hr独自搞，一定会有对其中安排的项目持反对意见，进而在计划落地时出现各种不配合的情况。

相反，如果想办法激活大家的参与热情，借力打力，把大家的智慧融入到培训计划或对培训需求的筛选中来，大家基本认可的计划，实施起来就难有“话说”，兑现培训管理办法就相对有理有据，即使培训效果不好，追责时，hr的说词也会更灵活一些。

4，把握业务与理解领导是重点

题主为什么出现抓不住培训需求重点，对领导的话理解不到位不充分，其实，根本原因还是：对公司经营方向和重点不清楚，对公司业务或利润/收入重要来源不了解，对部门/员工职责不清晰，对头脑风暴/借力打力等工作技巧运用不熟练，平时参与公司经营/业务管理的机会不多有关。

只是原因只是由结果倒推的，很可能不准确，题主且看之，但可以比照自己的情况，启发一下相关的思维，兴许有其他帮助或收获。

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培训调研中有一个公司：理想的情况-实际的情况=差距。很多hr的所谓培训调研，只是纸上谈兵的一张表格，并没有确定实际情况，直接就按经验开始调研了。这种调研，形式大于内容，又怎么可能抓住培训的重点？

培训有特定的群体，中层培训和技术人员的培训侧重点区别很大，因为我们需要界定不同的培训群体，对每一个培训群体进行分析。首先要进行分析的是公司对于培训的态度，有多大的支持力度？不同群体对培训各维度的了解程度怎么样？培训能都影响他们的工作或绩效？

做能落地且对企业有切实帮助的培训，这方向看上去没问题，但长期以往，只重视短培训，会导致培训与战略脱节，对战略的支撑弱化。对培训计划而言，培训需求还是得从组织分析、任务分析和人员分析入手。

对于培训需求的原因，一般包括基本技能的欠缺；工作绩效不达标；新技术的应用；客户的要求；企业发展的变革；新产品的出现……

在组织层面的需求分析如绩效分析，哪些部门是低绩效部门并且在严重阻碍公司战略目标的实现，这种差距如何通过培训去提升。

第二方面是任务分析。任务分析是指通过分析完成该项任务所需要的知识、技能和态度，由此确定与任务相关的各项培训内容，并定义各项培训内容的重要性和掌握的困难程度；这种方式是最接近业务层面的接地气的分析方法。

第三方方面是人员分析：从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与理想任务要求之间的差距，即“目标差”，以形成培训目标和内容的依据。

此外，前瞻性培训需求分析模型也可以尝试下，解决问题的策略中有两个最主要的方式：一个是预防，另外一个是纠正。他们认为随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应

我们再了解下以战略为导向的培训需求分析模型。这个模型认为，企业战略与员工培训需求之间存在着密切的联系。模型指出，企业在发展进程中，其经营战略的选择和演变将影响员工培训需求。企业战略是一个动态的概念，它总是随着企业的成长与发展不断地调整和变化。培训需求的识别不仅要忠实地反映企业现行战略，而且应具有前瞻性，即通过培训预防或避免某些可能出现的问题，为企业战略的实施铺平道路，促进战略目标的最终实现。

我们还可以以生涯为导向的培训需求分析模型。本模型认为，在对待企业与员工关系上，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，认为企业发展应建立在全体员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。

需求与员工生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。

以上五种培训需求的维度应该相对全面了吧，但依然不一定能实施。为什么？

难道是因为大张旗鼓但还是不知道培训重点，最终导致年度培训计划中的大部分培训项目都没办法落地？

培训无法落地，与是否抓取到培训重点关联不大，反而与培训交付环境息息相关。

一项培训无法落地，是高层对培训的认知问题，还是hr等组织不力，或者员工的排斥？很显然，高层的影响最大！

现实中，只要老板支持，就没有开展不下去的培训。培训开展不下去，和老板想短平快的思路分不开，都想培训起到立竿见影的效果，甚至把培训当成全能……达不到这种效果，被喊停也实属正常。

人资要明确培训交付的环境，而不是仅仅聚焦培训计划。在这个基础上，再考虑培训的开展方式，如一次性全部学习完，还是分阶段学习？是将培训与涨薪晋升关联，还是用罚款做负激励？是外训为主，还是只做内训？

hr要降低老板对培训的预期，才更容易落地，否则培训背负的需求太多，随时都可能搁浅。

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有网友问老刘：

公司去年的培训需求调研，是通过全员问卷形式完成的。

虽然大张旗鼓，但最后还是不知道培训重点，导致年度培训计划中的大部分培训项目都没办法落地。

公司领导让我吸取经验，聚焦下一年度培训计划，要求培训计划能落地且对企业有切实帮助，但我没有特别好的思路。

培训需求抓不住重点，我该怎么办？

希望老刘给点建议。

培训需求分析不能本末倒置

搞笑，贵公司培训计划竟然是靠全员问卷完成的，就像调查食堂的饭菜质量一样一样的。那以后薪酬啊、绩效啊、规章制度啊，都靠这个不就得了，hr省事了，反正就是集思广益。

这种本末倒置的方法，其实就是hr的一种“懒政”现象。可是真正的需求分析是由公司战略层面的需求分析、部门层面的需求分析和员工个人层面的需求分析三个部分组成，搞一个问卷调查，最多也就是一个工具而已。

用个人需求分析替代整个公司的培训需求分析是荒诞和可笑的，那么该如何进行培训需求分析呢？

一、根据公司战略要求，倒推公司培训总体需求

能够制定公司战略的肯定不是一般的员工，一般参与公司战略制定的也大都是董监高人员。hr在倒推公司总培训需求，需要吃透公司战略，理解公司战略目标和具体行动计划，比如未来三年内销售额达到10个亿，可是现状业绩只有3.5个亿，公司要求每年都要进行业绩翻山头，分别是5亿，7.5亿，10亿。

如果是这样的话，公司每年的总培训计划应该紧贴公司目标战略进行，比如完成5亿元的营业额需要配备什么样的销售、生产、技术研发、采购、品管及相关职能部门人员等等，这些人员又需要掌握那些业务技能？hr们一定要根据战略目标导向，倒推总培训计划，当然了也需要进行必要的培训预算。在这里，公司的培训现状是什么样的，由谁进行培训，培训哪些人员，培训要达成什么样的目标，这些问题都需要进行充分的分析。分析之后，再聚焦，形成详实的年度培训总计划。

做出来培训总计划后，需要确定具体培训课程内容、讲师、受众、时间、培训地点、评估和改进方法等，还要制定全年的培训计划推进甘特图。如果有必要，最好列出备选培训课程或者方案，万一原方案不行，进行替换。同时，hr需要定期跟踪和评估培训效果，确保培训内容与公司战略需求相匹配，必要时进行改进和优化。

二、根据绩效提升要求，倒推部门培训需求

培训需求分析的三个层面关注点各不相同，确认方式也不尽相同。如果说战略层面更关注企业的发展目标和战略，这是“道”的层面，董监高会议、高层面谈、战略和纲领性文件研判都是必需品。那么，部门层面的需求分析则更关注“术”的层面了，各种测评工具、培训方法使用、管理者面谈则更为普遍。

部门层面的培训需求分析主要集中在绩效的落地上面，要问企业培训的目的是什么?答：是为企业盈利服务的。因此，这个层面的需求更关注具体事项，比如岗位胜任能力模型的匹配、工作流程优化、员工动作与行为分析、具体的绩效结果等等，这些培训需求的分析都在建立以部门为基础的单元之上。这个层面培训需求往往具有一定的部门特征和共性，一般都是一些专业性比较强的培训，比如5s运动、安全生产事故预防、ie培训、效率提升培训、成本提升培训、tpm培训、qa小组活动等等。

咱们开篇所说的问卷调查法这里也会使用，但是针对性地使用在部门培训需求调查过程中。同时，其他更多更专业性的调查分析工具，也会在这个层面被涉及，比如部门胜任力测评工具、面谈法、观察法、关键事件法、动作与流程分析法、绩效分析法、经验判断法等等，这个层面的分析承上启下，也是最锻炼hr的学习力。

三、根据具体岗位要求，倒推个人培训需求

根据以往经验，员工个人层面的培训需求，可能更关注员工的个人职业生涯发展、兴趣与特长、困难与诉求等等，通常采用的方法有问卷调查法、小组访谈法、工作跟踪法、头脑风暴法、专项测评法等等。越往下面越具体，越往下面越细化，就像把探照灯照向远方，最终是很难聚焦的。

关注员工个体也不是什么坏事，但坏事就在于没有聚焦员工的共性需求，没有对员工具体培训需求进行合并同类项。结果只关注了一个个员工分散的个人需求，导致培训失焦，hr把对员工的培训搞错了方向，原本是为了提升某一个岗位的员工个人能力，结果为了满足某一个或某几个员工的需求，而忽略大多数员工的需求。这样的培训得不偿失，甚至有hr单纯搞一张培训调查需求表，一通形式搞下来，最后弄了个不伦不类。根据岗位具体要求，倒推个人培训计划，这也是有的放矢，最好是关注某一个类别的岗位的需求，而不是关注某一个员工单独的个人需求。

张三想学技术，李四想学会计，王五想学仓管，可是他们却干的是销售员，你说你让hr怎么搞？要么是人岗匹配错了，要么是这些员工需求不明确，或者干脆就是人家逗你玩。销售员的岗位自有销售员岗位的培训计划和方案，不能根据员工的随意需求进行东拉西扯，在其位谋其政，岗位培训计划也是如此，容不得胡来。

总之

搞培训需求分析，绝对不能本末倒置，更不能拉郎配，hr觉得是什么就是什么。

调查问卷法只是收集信息的方法之一，关键是你hr使用问卷调查法代替了一切，搞得这个培训分析，简直就是不伦不类么。

天下那多剑不练，偏要练这把破剑，妄图以调查问卷代替一切，你这个hr完全就是偷懒了。

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培训需求抓不住重点，hr小伙伴或培训主管该怎么办？

卷毛老师提出一个思路“先系统再关键”。

从“系统”上来说，要想真正抓准培训需求，既精细化又严谨性的流程是：

先期要做到：制作培训需求调研计划书，并进行培训需求调研通知、培训需求调研方法说明，以及提前设计好各类培训需求调查问卷。

中间执行有方案：包括但不限于新员工培训需求调研方案，生产人员、技术人员、销售人员、管理人员等培训需求调研方案，以及培训课程开发需求调研方案。

后面才能输出：《培训需求调研分析报告书》，之后再会写《年度培训计划》，这样的计划中的课程和做法才是做能落地且对企业有切实帮助的。

从“关键”上来看有二：

一是，即使觉得上面的流程有些“繁文缛节”，但是，培训需求调研也不能只有“全员问卷形式”这一种，因为，除了问卷调查法之外，还有面谈法、观察法、小组讨论法等多种。

二是，无论时间多么紧张，其他工作多么繁忙，做了培训需求调查，就必须要写正式的、准确的、有效的《培训需求调研分析报告》，因为，这是年度培训计划落地的基础性、前提性工作。

培训需求调研分析报告一般需要包括以下板块：

一、项目背景

公司培训部已于     年   月   日对公司全体员工进行了培训需求调查分析工作，并为此专门设计了《××培训需求调查分卷》《××培训需求调查分卷》，针对各部门进行了实地调查。

公司现有员工  人，参与调查的人员有  人，发放调查问卷  份，共收回调查问卷  份；设计了《××培训需求面谈问题提纲》《××培训需求面谈问题提纲》，面谈  岗位、   员工；以及综合运用××方法等收集信息。

二、员工状况汇总

（一）员工年龄结构情况表

（二）员工知识结构情况表

（三）员工工作年限情况表

三、培训需求分析

（一）培训方式选择

（二）培训授课形式选择

（三）培训讲师资选择

（四）培训频率选择

（五）培训课时数选择

（六）培训项目和课程选择

四、培训管理建议

（一）培训频率

（二）培训时间与课时

（三）培训课程开发与设计

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（本篇计约1400字，阅读时长6分钟）

很多同事在编制年度培训计划时，往往认为培训项目和课程越多越好，既要涵盖这方面的内容，又要涵盖那方面的内容，导致培训计划表看起来很华丽，公司领导看了很高兴，大笔一挥就这么执行。

只是在后期执行的过程中才发现，全年的培训没有重点，培训工作开展“换汤不换药”，没有相应的需求做呼应，培训工作开展困难，培训计划表里的每项课程都是给自己挖的“大坑”。

所以，可以通过“三板斧”的形式，确定培训重点。

第一板斧，调查问卷可获得员工方面的重点。

调查问卷是普遍存在的、获取员工培训需求的重要手段。调查问卷可以直接和员工发生互动，员工的诉求能够直观的反映给公司的人力资源部。通过大量的需求分析，可以得出员工共性的需求，通过科学合理的提炼和精简，将员工共性的需求融入到年度培训计划中。

很多员工对公司的培训并不上心，认为培训是公司的事情，和自己没有关系。出现这种情况并不稀奇，只是因为从培训的开始到结束，员工并没有全流程的参与进来，所以造成“事不关己”的情况，而调查问卷就是在培训这件事情上，将员工和公司联系起来的工具。

如果有员工想要学习插花，还有员工想要学习烹饪，我们断然不能一味的全盘接受，但是也不要一味的去否定，而是可以根据时间和资源的状况，合理的开展相应的培训或者活动。这代表的是一种尊重，也是人和人之间相互信任的朴素情感。

第二板斧，管理人员访谈代表公司方面的重点。

管理人员访谈，尤其是高管人员访谈，是获取培训重点的最重要方式。为什么高管人员希望的就是培训的重点？这关系人力资源管理的战略使命。

人力资源管理的使命，就是致力于为公司业务发展和员工成长提供卓越的价值和影响。管理人员访谈，可以获取完成公司战略目标需要的人力资源，可以了解当前人力资源与目标人力资源存在的差距，可以影响到公司资源的分配。

管理人员的访谈可以多种形式。对于高管人员，采用一对一的方式比较稳妥；对于同级别中层人员，采用一对多的方式比较节省时间。

通过管理人员访谈，进一步加深培训工作接地气的属性，在后期执行的过程中，对工作开展具有相当的促进作用。

第三板斧，整合公司资源可以落地培训重点。

通过整合和提炼，第一板斧和第二板斧基本上确定了培训需求的重点。最主要的矛盾转化为培训需求和公司现有资源的问题上。

能落地、可执行的培训计划才是优秀的培训计划。可执行就代表着必须有相应的资源作为支撑。整合公司的资源，在相应资源上列出时间、空间、资金、课程、师资等资源的安排。

培训并非越多越好，前期进行的调查问卷和管理人员访谈，可以获取大量的一手资料，对这些资料提炼出共性需求，进而设计对应的课程。课程是要有针对性和关联性，配合公司的资源，将精简后的培训计划落地执行。

同时，这仅是公司层面的培训，各个部门和次级组织都要有相应的培训，作为对公司层面培训的补充，经过一段时间的磨合，培训工作的开展将会更加得心应手。

说两句掏心窝子的话

培训不仅仅是表面上的工作，更注重内在逻辑。培训是为了减小现有人力资源和目标人力资源的水平差距，无论是绩效考核显现的差距，还是岗位胜任表现的差距，都可以通过培训学习弥补。至于重点，在现有资源的基础上，进行优先排序吧！

（本篇仅供参考）

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    通过全员问卷形式做培训需求调查，未免过于单一，所以才导致没有抓住培训真正需求，年度培训计划也就没办法落地。问题的根源还是在于培训需求调查的方向没有找对，自然离培训的目标渐行渐远，为此，可以从以下四个方面进行培训需求调查:

    一、多方调研：需求调研多渠道。

    之前的培训需求调查，只是通过全员问卷形式去做，效果不理想。因此，你需要多渠道去调研：一是员工绩效考核情况分析。通过调取员工绩效考核数据的方式，发现和汇总员工绩效考核中存在薄弱环节，研究通过什么培训可以弥补不足。二是岗位胜任力评估。每一个岗位都有岗位说明书，每个岗位说明书都有岗位胜任力内容，需要通过汇总各岗位的胜任力内容，来对现有人员的胜任力进行对比，看差距在哪里，然后研究采取什么培训来弥补这个差距。三是找部门负责人面谈。通过找部门负责人面谈的方式，了解各部门部门职责，以及部门人员完成部门职责情况，有哪些不足、有哪些需要提高，研究采取什么培训来让部门更好完成部门工作。四是了解公司新业态和新变化。当公司引进一批新设备、研发一款新产品等，这些都是公司发生的新变化，针对这一变化，可以从中找到可以进行培训的方向和灵感。多渠道培训需求调查，可以更全面、更细致了解培训需求重点，按轻重缓急进行展开培训，培训课程设置也就更加贴近工作实际，真正帮助到需要培训的对象。

    二、调研方式：走到员工中去。

    我们看到科研调研或者新闻采编调研，科学家或记者都是深入群众和一线去做调研的，这样才能拿到一手资料。之前的调研方式是通过全员问卷形式，培训调研发下去的是一张纸，员工面对的是一张纸，回收回来也是一张，自然也就没有什么实质性内容。所以，这次要打破全员问卷调查的方式，采取走到员工中去的方式进行培训需求调查：一是现场观察法。现场观察法就是去到员工现场工作的地方，了解员工实际工作的情况，跟他们面对面沟通工作中存在哪些问题，每个员工的岗位操作技能是否掌握，掌握多少，有哪些短板需要改进，这种面对面交流的方式，更能了解培训需求在哪。二是交心法。交心法是直接跟员工一起同工作，了解员工的日常工作内容和工作流程，跟他们做一段时间的工作伙伴，并在其中跟他们交心沟通，在沟通中去熟悉每一个岗位，以及每一个岗位上的人，他们的工作状态是什么样的，有什么需求，有什么工作难度。三是体验法。体验法是针对公司推出的新产品、新设备、新服务，去亲身去体验感受一下，熟悉新产品、新设备、新服务的特点和方式，从中发现新的东西，从而为后面培训做好一个铺垫。当你走到员工中去的时候，你会发现很多问题，会知道后面的培训方向在哪里，这是给你很多信息和灵感，是一张纸做培训需求调查所不能做到的。

    三、分析研究：分析培训需求的关键点。

    当所有的信息和数据都汇总过来后，那就需要对其进行分析研究：一是员工情况分析。每一个员工他们的年龄、岗位、兴趣爱好、学历等信息，都要做一个分析汇总，有培训需求的多少人，他们都有哪些培训需求，最迫切需要培训的点在哪，他们岗位技能掌握程度多少，他们通过培训想获得什么。二是员工培训态度。之前培训计划没有达到预期效果，他们对之前的培训有什么不满和抱怨，希望这次培训需要改进什么地方，他们对培训有什么要求，他们想学理论知识，还是实操方面的知识，这些都是需要分析研究的。三是组织目标情况。要了解公司的目标是什么，分解到各部门后，他们的实际完成情况怎么样，销售部门销售完成情况如何，离公司定的销售目标有多远，公司经营方向有哪些调整，这是直接关系到培训方向的问题。四、公司新业态情况。推出的新产品、新设备、新服务，或者引进的新设备，给公司带来哪些改变，实际销售情况如何，员工是否熟悉，顾客反映如何，员工掌握新设备情况如何，这直接关系到企业转型升级。分析研究是综合性的，不是单一性的，而且分析研究的目的是对培训需求有一个聚焦，按轻重缓急来确定后面的培训课程和时间安排，以及培训人员的分类管理。

    四、分层培训：按轻重缓急组织培训。

    按层级划分，可以组织以下培训课程：一是组织培训。组织培训是针对组织存在的问题而进行有针对性培训，如公司引进新设备专门组织新设备操作培训、公司研发一款新产品专门组织新产品知识培训、公司人员存在纪律涣散专门组织工作纪律培训、执行力不够组织执行力全员培训等，此类培训是针对组织内部的，是现实急需解决的。二是岗位培训。岗位培训是针对岗位人员技能薄弱人员开展的培训，包括管理能力培训、操作技能培训、销售技巧培训、消防演练培训等，此类培训主要针对部分岗位人员进行集中培训，以提升其岗位胜任力。三是后备人员培训。企业有要人才梯队，这就需要对后备人员进行培训，也包括新员工培训，而后备人员培训主要进行轮岗学习培训、管理能力提升培训、沟通能力培训等，以提高后备人员能达到所晋升岗位的要求。培训课程的设置，一定是按轻重缓急来进行统筹安排，组织层面的培训，人员相对来说较多，会涉及到多个部门，而岗位培训则是针对指定人员进行培训，后备人员则主要针对的是新人。

    培训需求抓不住重点，原因是培训前期的需求调查没有做到位，培训课程和内容没有真正帮助到员工，所以，培训变成了“为培训而培训”，没有解决为什么培训的问题。培训一定是“按需培训”，组织需要、员工岗位需要、部门工作需要，这就需要认真做好培训需求调查，不管是运用科学的培训需求调查方法，还是组织培训需求调查分析，这些都是要对症下药，才能最终让培训见到实效，不至于浪费培训资源。

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人力资源管理工作要有效，一定是业务驱动型的。换句话说，人力资源管理的工作的起点就是业务，因此培训需求要密切结合业务需求来定。人力资源部在培训需求这个工作上，更多是组织的工作，具体的工作还是要放到业务部门，把业务部门的干部调动起来做才能让培训需求更有针对性。

我不是很认同用问卷的形式全员调研培训需求

培训需求首先是满足组织改革发展的需要，而不是满足员工的需要，这才是公司开展培训工作的初心。只不过，工作是由人来完成的，参与培训的是员工，给人一种错觉就是培训需求是针对员工需要的。当然，不是说不能用问卷，问卷调研的需求信息只能作为参考，而不能作为培训需求的主要来源。毕竟员工的信息来源有限，对公司发展和业务痛点的把握不深，更多是通过日常工作的角度出发提出有利于自己岗位或仅仅有利于个人成长的需求，这对于公司的培训资源是一种浪费。

重点分析业务需要和员工能力之间的差距（gap）

人力资源部在培训需求阶段的作用主要是做预算、制定征集培训需求的模板，开展培训需求征集的培训会议。有了预算，才能对培训需求进行取舍。有了培训需求模板，才能让业务部门知道正确提出培训需求的方法论；有了培训需求专题培训，才能更好的统一目标，达成共识，提高工作的效率。

要充分发挥业务部门干部的作用，因为培训需求征集模板需要解决的关键问题就是让业务部门说清楚本部门业务发展需求和员工能力之间的差距，需要提升哪些能力。比如今年公司要推薪酬绩效改革，但是现在的薪酬专员专业能力跟不上，公司又不想请咨询公司，那么为薪酬专员安排一场薪酬体系设计的培训是有必要的。同理，产品部门要开发某款新品，需要专门安排某款设计软件的培训，这也是合理的。第一轮需求征集的时候，就是要让业务部门说清楚培训需求的目的和培训需求与业务之间的关系。

但是要做好心理准备，不要以为有了思路业务部门就能做出来，你会发现很多业务部门干部脑袋非常混乱，这是正常现象，管理思维和技术思维的差别就是有这么大。这时候你需要做的就是把优秀的需求给各部门借鉴，帮助各部门一同梳理，反复沟通迭代，最终形成培训需求初稿。

组织专家评审把关，既减少人力资源部压力，又聚焦需求

有了第一轮培训需求征集，一方面各部门有本位主义，会尽可能提出超出部门业务发展需求的培训；另一方面，培训预算是有限的，公司只能尽量选择重要且必须的培训。建议人力资源部不要自行裁定，通过组建一个5人左右跨部门的评审组更好，这样可以减少很多矛盾和人力资源部的压力。人力资源部可以拟几条评审规则：比如一是法律法规要求的培训，比如安全管理培训、特种作业人员培训等；二是与公司年度重点任务密切关联的培训；三是与公司中长期发展的关系；四是培训需求与部门职责和岗位的匹配性；五是部门重要性和部门经营体量效益。如果想要做的更细致，做成打分评价也可以。做完这一轮之后，再由分管副总和总经理把关，基本上年度培训需求就可以正是发布了。

作为hr，不要就人力资源管理谈人力资源管理，在工作中不要局限在选育用留上面，要去看公司的中长期发展规划，要研究公司和各部门的年度目标责任书，要研究各部门的年度工作总结和计划，要思考人力资源工作和业务之间的关系，哪些是直接关系，哪些间接关系。按照这样的思路，你的人力资源管理将越来越出彩。

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我记得，之前我回答过这样的问题，

我觉得，我们不应该被这样的事情困扰着。

因为，它是基本的工作开展逻辑，

因为，它是底层的价值发挥脉络。

逻辑 脉络=思想。

一个人有没有思想，

比有没有专业更重要。

专业是工具，思想是图纸

只有工具没有图纸，

再多的工具都是零件。

有了图纸，就算没有零件

也能精准的让你找到最需要的什么。

拿培训需求来说，

如果你的需求来源是做个全员调查

我觉得这样的方式是一点用都没有

因为大家需要的东西，

跟企业实际需要的东西根本不一样。

你得先知道一个基本逻辑：

员工的提升需求，是谁说了算？

是他自己么？根本不是。

因为大部分人，意识不到自己真正的问题，

因为大部分人，不知道自己不知道，

开局就错了，能落实的下去那就见鬼了。

因为当思考起点出错时，

后续所有的推理都是错的。 

我见过好多企业的培训，连形式都不如

因为场子都组织不起来

也见过好多企业的培训，是刀刀见血

因为不参与，可能没法晋升，甚至没法工作

这样的区别，本质上是来自精准的方案设计能力

而需求的洞察和管理是设计能力最核心的一项

一谈到培训，有的hr就拿着表问业务

咱们有培训，

你们需要啥？

来，你填.....

他想要的，和企业真正需要的，一样么？

如果他想要的都是随便糊弄的

你组织上课，你觉得他会去听么？

从人性的角度上讲，学习这件事都是反人性的吧 

一说到需求，有到人会说，我去找他领导呀

他领导又可能给你说的是对的，但不是绝对和完整的

就比如，老板认为这个部门都不行，领导也不行

你说他领导发现的需求，到底行不行

你无语了吧 

还有人会觉得，我找外边老师总对了吧

其实，你定义不清问题，找谁也不行

再比如，经常有人找到我说

老师我们团队工作效率不高，大家总摸鱼

你给我们上个执行力的课程吧

如果我要是给他较个真，这个单子就丢了

较真可能是，我会给他分析分析

执行力不行，并不是大家不愿意干活

也许是你们的目标清晰度不行

也许是你们的部门配合流程不行

也许是你们结果跟盯细节没有

也许.....我要了解下原因

他会觉得，不不不，老师，我们是上个执行力课程

如果不较真，你说执行力，你随便

执行力所有的地方我都给你讲到

然后呢？ 有毛用

你觉得员工都不知道要认真工作这个道理么？

所以，

需求不会盘，结果变现难

这是注定的

培训需求应该怎么管理才有效，能落地

1、支持不断迭代的业务变化标准

业务变了，流程和策略就得变

流程策略变了他不知道怎么办

如果他要不知道，工作还要怎么干

你说，他会不会学？

2、支持公司不断获取行业头部经验

工作做的正犯难，行业大v来真传

如果请来行业大v

将心比心，你就想想你自己

你说他学不学？

3、支持公司管理要项宣贯

公司的重大制度，重大说明

这样的场合老板都在场，一传多又方便

你看他们来不？

4、支持员工的成长晋升路径

以前管理自己，是自我工作做的好

一旦要升职，是要团队管理好

团队有刺头吧，管理有难度吧

你不培训，他们都自己找方案

你只要把问题找对了，他们绝对来 

5、支持员工的绩效差距提升

这么说吧

上个月绩效不行，大家普遍都在这些地方不行

我给你培训培训，听不听是你的事

下个月绩效我需要你提升，要不走人

你看他来不来？ 

你看，

只要需求抓的准，项目落地就很稳

你说呢？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

专注：求职定位/价值突围/hr体系搭建/hr战略架构

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       在我看来，在企业中想要做培训抓得住重点、确保培训落地，单纯靠“培训需求调查”是远远不够的，在企业中开展培训抓住重点需要系列的“组合拳”，“组合拳”招式如下：

        第一式：明确培训目标。

       在企业里做年度培训计划，最应该明确的就是年度的培训目标是什么？年度培训目标是为了促进公司战略落地？还是为了提高员工的某一方面的工作技能？还是为了培养管理人才？还是为了提升员工的团队协作能力？只有明确了目标，才能针对目标制定相应的培训计划。

         比如，2021年当我们公司走出疫情带来的困境之时，我们看中了美国金融市场的一款金融产品作为我们的业务重点，当时的情况是2019年年底我们关闭了在硅谷和纽约的办公室，对于美国金融市场有十几个月没有关注过了，而且公司看中的这种金融产品，公司中几乎没有人做过。

         2021年我们公司的战略重点就是摸索出我们公司独立做成这种金融产品的思路，培训重点很明确：拆解该金融产品，找寻适合我们公司做这种金融产品的思路。

        当时的培训做法是这样的：
       1、大佬授课：通过人脉资源，老板请华尔街金融大佬给业务团队做线上培训，讲这种产品的来龙去脉、如何设计、成功案例等——大佬的分享开拓了我们的眼界和思路；

        2、内训精讲：业务部门投资总监自行开发课件，利用每周公司例会的时间，分享对这种产品的拆解及跟公司业务融合的可能性，经过这种内训精讲，公司业务团队终于摸索出来适合公司的操作思路——自行内训精讲是把大佬的分享内化的过程，取得了我们想要的结果。

      由上可见，培训想要抓住重点，首要的就是要把培训目标梳理清楚，培训是为着培训目标服务的，没有清晰的培训目标，那何谈抓住培训重点？

       第二式：了解员工培训需求。

      题主所在人力资源部在制定培训计划时，除了明确培训目标之外，要抓住培训重点还需要了解员工的需求和现状，当然，了解员工的需求和现状仅仅通过“培训需求调查问卷”是远远不够的。

       题主可能会问了：“除了调查问卷形式，还有什么形式可以了解员工培训需求呢？”

       除了调查问卷形式，题主所在人力资源部还可以通过访谈的方式一对一的通过与员工进行沟通来了解员工的培训需求，此外，不要忘记绩效评估——在绩效评估中，人力资源部可以了解到员工在工作中遇到的困难和问题、以及他们亟需通过培训可以解决的问题。

       问卷调查、访谈、绩效评估三者的结合可以全方位的确保培训内容与员工的需求紧密结合。

         第三式：定制化培训内容。

       根据培训目的、员工的实际需求、公司的业务发展需求，定制化的培训内容可以更好地满足员工的需求。

       hr可以与各部门负责人沟通，了解员工需要掌握的技能和知识，然后针对性地设计培训课程——这样定制化的培训内容，才是有可能有业务部门支持的培训。

         第四式：多元化培训方式。

        前三式其实都是为培训内容服务的，培训可以更好的落地只有好的内容是远远不够的，题主所在人力资源部还可以在培训方式上下功夫——为了提高培训效果，题主所在人力资源部完全可以考虑在新的一年中采用多元化的培训方式：

       例如，可以采用线上和线下相结合的方式，或者采用讲座、案例分析、角色扮演等多种形式，这样可以提高员工的学习兴趣和参与度。

        第五式：追踪培训效果。

       有了好的内容、形式，就万事大吉了吗？非也，在培训结束之后，培训工作还远远没有结束——培训结束后，题主还需要追踪培训效果。

       如果题主之前没有对培训做过定期评估和反馈，我建议题主在来年的培训体系设计中要补上这一课，每次培训结束后可以通过扫描二维码填写在线问卷方式来实现员工对培训效果的评估和反馈，通过定期的评估和反馈，可以了解员工对课程的感受和在工作中的表现是否有所改善。如果效果不理想，可以及时调整培训计划。

       第六式：激励与考核。

       为了确保培训的有效性，题主所在人力资源部需要结合培训建立激励和考核机制：

      比如，对于表现优秀的员工，可以给予一定的奖励或者晋升机会，激励员工继续努力。同时，也需要对员工的学习情况进行考核，以确保培训效果。

       第七式：持续改进完善。

      即便是拟定好的培训计划也不是一成不变的，而是需要根据实际情况可以不断改进和完善的——建议题主持续关注公司业务的变化和员工需求的变化，及时调整培训计划和内容，以确保培训的有效性和实用性。

       tip:1：抓住企业培训重点需要题主所在人力资源部从明确目标、了解员工需求、定制化内容、合理安排时间、多元化方式、跟踪效果、激励与考核以及持续改进等多个方面入手，打出抓住培训重点“组合拳”，唯有我这样，全面提升企业培训的效果、确保培训落地才不会是一句空谈。

      tips2：篇幅所限，仅有第一式给到了比较具体的案例，“组合拳”思路仅供题主参考，具体如何选择，还要结合贵司实际情况，预祝题主一切顺利。

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       正如案例所说，一般的公司在制定年度培训计划时，培训需求更多采用的是从各部门搜集汇总培训需求，然后形成来年的培训计划。这种方法我们可以理解为是自下而上，它也没有错误，但是它反应的是各个局部的部门或者个人的需求，受限于部门或者个体的认知和利益，他们提交的需求有可能是他们自己想要的，也可能是他们认为好做的（毕竟最后好多培训是部门内训来完成的），还有可能只是某某部门随便安排了一个文员填的。这样收回来的需求就会有几方面的问题，一是需求可能不精准或者不聚焦，比较笼统或者模糊；二是需求和公司最终的目标达成关联度不高。最主要的问题是逻辑不自洽，没有找到和公司整体发展和经营结果关联的点。

       那我们要怎么做呢？笔者认为一方面要同步进行自上而下的需求挖掘，另一方面要将所有的需求进行汇总、收敛、排序，最终转化形成培训的需求。

       一、自上而下地挖掘培训需求

       与上面这一种办法相对应的方法是自上而下，即我们从公司的整体维度来看我们的培训需求。当然在自上而下地分析培训需求之前，我们首先要弄懂我们培训的目的是什么，这是我们做这件事情的最终目标。一般来说，培训的目的有提升员工技能、知识、素养等，也有提升员工的态度、意识等，但我们最终的目标应该是助力公司的商业成功。

       我们就从商业成功这一目的来自上而下地推导，要实现商业成功我们需要有大致正确的战略，有目标清晰的年度经营规划，有日常高效且执行力强的运营管理等。以上这些都是自上而下的逻辑，我们再来看每一项我们具体怎么去挖掘需求。

       战略：如果公司有明确的战略管理活动和流程（比如战略规划会议、战略管理的流程），那我们只需要找到公司的战略解码的文件，不管是战略地图，还是其他的什么文件形式，从中去找我们人力资源的需求，再看是否有需要培训的形式来完成的，如果是那我们就找到了长期的培训需求。比如战略解码里有某子项是构建大客户端的服务能力，其中关键措施是组建客户岗团队，一年时间形成大客户综合作战的能力。我们就可以据此来分析对于人力资源的需求是一方面是要招聘和组建这一团队；另一方面是培养大客户服务的能力，这可能就涉及到要进行培养和培训，这就是我们重要的一项培训需求。当然不可能每家公司都有明确的战略管理活动或流程，很有可能连战略都没有，只存在老板的脑袋里，那就需要对老板进行深度地沟通和访谈，挖掘真正的需求。

       年度经营规划：一般公司都会有明确的年度经营规划会议和文件，从中我们也可以找到具体的人力资源需求以及其中的培训需求。比如公司今年新进了一批销售人员，各项技能还不太熟练，年度经营规划中提及来年的重点工作之一是提升销售新人的能力。那我们就可以据此提出明年的培训重点之一是举办初级销售岗特训营。当然也有可能公司没有这么明确的或者细化的经营规划，那我们还得重新去找老板或者各个部门负责人重新去访谈梳理。

       总之，自上而下地挖掘需求除了我们去直接查找战略、年度规划文件之外，也需要结合客户访谈进行补充，从客户的原声之中去找到真正的需求。这一方面需要客户有清晰的基于长短期发展的规划和认知，同时也需要hr有深度的业务场景的理解能力、将业务需求转化为hr专业方案的能力，两者缺一不可。这种方法论不仅仅是培训需求的挖掘，其实hr年度工作规划的需求也是如此进行挖掘的。

       二、需求的汇总、收敛、聚焦、转化

       以上这些都是从业务的战略和年度规划去挖掘的培训需求，当然自下而上的各部门申报的需求以及我们之前日常已经开展的常规培训，如新员工培训、安全培训这些常规的培训也是需求的输入口。

       我们将自上而下的重点需求以及自下而上的需求、常规的需求这些进行汇总，并再次收敛聚焦，去合并同类型，去筛除不必要的项目，之后把培训需求按照重要性进行排序，最终形成我们的培训需求。这里我们考虑资源投入有限，肯定不能面面俱到，而要选择排序靠前的那些需求。

       总的来说，培训需求我们不仅仅要自下而上，还要自上而下，要最终导向公司的商业成功，兼顾长短期能力建设，与战略匹配，与年度规划挂钩。并且要有重点，有主次，真正做到从业务中来，到业务中去。（本文完）

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