摘要：一张培训需求调查表就能解决培训需求问题，未免过于一厢情愿，只有深入员工中去，把员工当成朋友促膝而谈，才能了解员工需要什么培训，培训工作才能有效开展。
通过全员问卷形式做培训需求调查，未免过于单一，所以才导致没有抓住培训真正需求，年度培训计划也就没办法落地。问题的根源还是在于培训需求调查的方向没有找对，自然离培训的目标渐行渐远，为此，可以从以下四个方面进行培训需求调查:
一、多方调研：需求调研多渠道。
之前的培训需求调查，只是通过全员问卷形式去做，效果不理想。因此，你需要多渠道去调研：一是员工绩效考核情况分析。通过调取员工绩效考核数据的方式，发现和汇总员工绩效考核中存在薄弱环节，研究通过什么培训可以弥补不足。二是岗位胜任力评估。每一个岗位都有岗位说明书，每个岗位说明书都有岗位胜任力内容，需要通过汇总各岗位的胜任力内容，来对现有人员的胜任力进行对比，看差距在哪里，然后研究采取什么培训来弥补这个差距。三是找部门负责人面谈。通过找部门负责人面谈的方式，了解各部门部门职责，以及部门人员完成部门职责情况，有哪些不足、有哪些需要提高，研究采取什么培训来让部门更好完成部门工作。四是了解公司新业态和新变化。当公司引进一批新设备、研发一款新产品等，这些都是公司发生的新变化，针对这一变化，可以从中找到可以进行培训的方向和灵感。多渠道培训需求调查，可以更全面、更细致了解培训需求重点，按轻重缓急进行展开培训，培训课程设置也就更加贴近工作实际，真正帮助到需要培训的对象。
二、调研方式：走到员工中去。
我们看到科研调研或者新闻采编调研，科学家或记者都是深入群众和一线去做调研的，这样才能拿到一手资料。之前的调研方式是通过全员问卷形式，培训调研发下去的是一张纸，员工面对的是一张纸，回收回来也是一张，自然也就没有什么实质性内容。所以，这次要打破全员问卷调查的方式，采取走到员工中去的方式进行培训需求调查：一是现场观察法。现场观察法就是去到员工现场工作的地方，了解员工实际工作的情况，跟他们面对面沟通工作中存在哪些问题，每个员工的岗位操作技能是否掌握，掌握多少，有哪些短板需要改进，这种面对面交流的方式，更能了解培训需求在哪。二是交心法。交心法是直接跟员工一起同工作，了解员工的日常工作内容和工作流程，跟他们做一段时间的工作伙伴，并在其中跟他们交心沟通，在沟通中去熟悉每一个岗位，以及每一个岗位上的人，他们的工作状态是什么样的，有什么需求，有什么工作难度。三是体验法。体验法是针对公司推出的新产品、新设备、新服务，去亲身去体验感受一下，熟悉新产品、新设备、新服务的特点和方式，从中发现新的东西，从而为后面培训做好一个铺垫。当你走到员工中去的时候，你会发现很多问题，会知道后面的培训方向在哪里，这是给你很多信息和灵感，是一张纸做培训需求调查所不能做到的。
三、分析研究：分析培训需求的关键点。
当所有的信息和数据都汇总过来后，那就需要对其进行分析研究：一是员工情况分析。每一个员工他们的年龄、岗位、兴趣爱好、学历等信息，都要做一个分析汇总，有培训需求的多少人，他们都有哪些培训需求，最迫切需要培训的点在哪，他们岗位技能掌握程度多少，他们通过培训想获得什么。二是员工培训态度。之前培训计划没有达到预期效果，他们对之前的培训有什么不满和抱怨，希望这次培训需要改进什么地方，他们对培训有什么要求，他们想学理论知识，还是实操方面的知识，这些都是需要分析研究的。三是组织目标情况。要了解公司的目标是什么，分解到各部门后，他们的实际完成情况怎么样，销售部门销售完成情况如何，离公司定的销售目标有多远，公司经营方向有哪些调整，这是直接关系到培训方向的问题。四、公司新业态情况。推出的新产品、新设备、新服务，或者引进的新设备，给公司带来哪些改变，实际销售情况如何，员工是否熟悉，顾客反映如何，员工掌握新设备情况如何，这直接关系到企业转型升级。分析研究是综合性的，不是单一性的，而且分析研究的目的是对培训需求有一个聚焦，按轻重缓急来确定后面的培训课程和时间安排，以及培训人员的分类管理。
四、分层培训：按轻重缓急组织培训。
按层级划分，可以组织以下培训课程：一是组织培训。组织培训是针对组织存在的问题而进行有针对性培训，如公司引进新设备专门组织新设备操作培训、公司研发一款新产品专门组织新产品知识培训、公司人员存在纪律涣散专门组织工作纪律培训、执行力不够组织执行力全员培训等，此类培训是针对组织内部的，是现实急需解决的。二是岗位培训。岗位培训是针对岗位人员技能薄弱人员开展的培训，包括管理能力培训、操作技能培训、销售技巧培训、消防演练培训等，此类培训主要针对部分岗位人员进行集中培训，以提升其岗位胜任力。三是后备人员培训。企业有要人才梯队，这就需要对后备人员进行培训，也包括新员工培训，而后备人员培训主要进行轮岗学习培训、管理能力提升培训、沟通能力培训等，以提高后备人员能达到所晋升岗位的要求。培训课程的设置，一定是按轻重缓急来进行统筹安排，组织层面的培训，人员相对来说较多，会涉及到多个部门，而岗位培训则是针对指定人员进行培训，后备人员则主要针对的是新人。
培训需求抓不住重点，原因是培训前期的需求调查没有做到位，培训课程和内容没有真正帮助到员工，所以，培训变成了“为培训而培训”，没有解决为什么培训的问题。培训一定是“按需培训”，组织需要、员工岗位需要、部门工作需要，这就需要认真做好培训需求调查，不管是运用科学的培训需求调查方法，还是组织培训需求调查分析，这些都是要对症下药，才能最终让培训见到实效，不至于浪费培训资源。
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