【干货分享】薪酬绩效及职场软实力进阶干货分享-pg电子官方网址入口

【故事一】

初秋月夜，阵阵凉风，在朋友的别墅小院里，树葡萄前，小范略带愁容问我：一休哥，人生到底怎么样才算幸福？

我想了想，回答说：忘记忧虑。

小范看着我，等待我再说下去，我笑了笑：就这四个字了，没有啦！

小范愣了愣：幸福就这么简单？忧虑哪能忘得掉？

我问：今天你忧虑吗？

小范：是的，想的东西越多越忧虑，比如……

我知道，每个人都会有忧虑，但如果人被忧虑所主宰，必将陷入无尽的恐慌和忧思。

我跟着问：小范，既然今天这么多忧虑，那干脆今天的日子我们不过了，直接绕到明天去。但我在想，明天你还会忧虑吗？后天呢？

小范哭丧着脸：我这段时间已经快疯掉了，为什么这么多问题无法解决？！

我安慰小范：你说的事情我知道，但你的忧虑到底又能给你带来好处吗？你忧虑就能解决问题了吗？显然不能！其实，许多时候，事缓则圆，浩渺行无极，扬帆但信风！忘记忧虑，静待花开，不好吗？

我又接着解释说：其实再过5年，当你回头看看今天忧心忡忡的自己，你会不会觉得今天的自己很傻很天真呢？我敢肯定，那时候你会想，当初自己为啥那么傻呢，整天担心忧虑一些根本无需担心的问题，还把日子过得像个苦瓜似的。

小范若有所思点了点头。

我笑了笑：现在你可以回头想想5年前的时候，小孩准备高考，你那时候不也是急上火了吗？你想想看那时候是不是很傻，整天瞎担心呢？

小范笑了笑：真是这样子，那时候真傻。

我指着小范严肃着脸：这时候的你，也很傻。把自己整得像个思想家似的，瞎操啥心呢？你就应该忘记忧虑，把自己的日子过成花一样。记住，忧虑也是一天，快乐也是一天，幸福的人生，在于每天坚持忘记忧虑，把今天过成花一样美丽，这不是很简单吗？我想，至少这一刻你是特别开心幸福的，因为我在陪你聊天呀，不是吗？

小范终于笑起来了，拿起手中的红酒杯：一休哥，谢谢你，我现在心情好很多了，我一定听你的，把日子过成花一样美丽！

“喂喂喂！那么一大杯红酒很贵的，你别一口干啊！”

（我喜欢的树葡萄，长在树干上的哦！）

【故事二】

某日，与朋友喝茶聊天，我问朋友：你位高权重，整天都很忙，但为啥每天都过得那么开心，家庭也特别和睦，到底有什么秘诀？

朋友押了一口茶，笑了笑：还真有秘诀哦！把你最好的冰岛拿出来喝，我就告诉你！

这明明是趁火打劫呀！假装很无奈拿出了最好的冰岛，其实，好茶就必须分享给好朋友嘛！茶也喝了，该说了吧？

朋友：其实就三个字！不抱怨！

我：就这么简单？

朋友：是呀！不抱怨的人一定是最快乐的，不抱怨的家庭一定是和睦幸福的！

我：那要怎么才能做到不抱怨呢？

朋友：知足！慎言！

朋友：一休，你想想我们俩都是农村孩子，考上了大学，拼搏了20几年，现在有位子、有车子、有房子、有妻子、有孩子，父母健康，益友成群，难道你还不知足吗？

我：知足！

朋友：既然知足，那我们为什么要抱怨呢？抱怨是这个世界上最没有价值的语言，只有愚蠢的人才会抱怨，我知道你是个聪明人，所以你一定不会抱怨！但从刚才你拿冰岛出来时候的表情，我才发现原来呀！你水平很一般！哈哈哈！

我：那可是冰岛啊！

朋友：转入正题，其实很多家庭出了问题，都源于相互抱怨。本来都是很小的事情，一抱怨起来，就开心彼此心里不舒服，甚至开始追旧账，慢慢把过往最不好的一面都翻出来，翻到了最后盖不回去，家就崩了。

我：即使你能做到不抱怨，但嫂子也能做到不抱怨吗？

朋友：只要我不抱怨就足够了，然后当垃圾桶和树洞嘛！在家里，一个人抱怨，只要其他人哄一哄或者不跟着抱怨，那就不会成问题。最怕的是忍不住相互抱怨起来，那么麻烦了。因此，首先是你得不抱怨，其次你还得不停化解可能出现的抱怨，时间长了，就不会有那么多问题了。不信，你试试呀！

我：明白了，那是不是在工作中也一样呢？可是有时候看到同事的工作一团糟，我总会忍不住抱怨或埋怨，这个咋办呀！

朋友：首先，并不是每个人都具备和你一样的能力呀，所以他们的工作不一定符合你的要求，如果你因为这个抱怨，你也不想想，他们为什么会是你的手下，而不是你的上司？作为上司，最重要的职责是指导和引导他们跟着你走，而不是抱怨。抱怨只会让人望而却步，只会导致更加不团结。这样浅显的道理，难道你不懂吗？没有人会因为你的抱怨而进步，只会让你在别人心目中越来越惹人讨厌哦！

我：话里有刺啊！喝茶吧！看把你给能得！受教啦！

（有空来喝茶，我在玲珑岛等你哦！）

【故事三】

出差广州，约了朋友相聚，酒过三巡，朋友开始嚷嚷……

友：一休哥，你还是回来广州吧，广州毕竟是一线大城市，不好吗？

我：呵呵！我没说广州不好呀！是我自己不好……

友：为啥呢？你挺好的呀！

我：广州是一个欲望横流的大都市，有太多的诱惑，而我抵制力又差，我怕掉进去呢！

友：人生不应该有更高更好的追求吗？欲望不是动力吗？为什么要抵制它？

我：因为我想要的是幸福！托尔斯泰说过，欲望越小，人生就越幸福！我觉得非常有道理，无尽的欲望，只会让自己越走越偏，一个人的内心一定要清楚，自己选择的是什么，而不是无尽地索取。

友：这是不是阳明先生所谓的“内心光明”？一休哥的意思是不是众多的欲望，会蒙蔽内心的光明？

我：这！你好像理解得比我还渗透呀！那就权当如此吧。

友：但我的感觉，你不是在寻求所谓的幸福，你是在逃避！虽然我不清楚你在逃避什么，但很明显，你对广州有一种说不出的恐慌，每次都急于逃离！

我愣了愣……确实，在我的内心里，似乎真有一种每每想逃离的感觉，难道我真的在逃避些什么吗？是不是我已经在潜意识里抗拒这座城市？

我：这酒你还喝不喝，话真多！

友：看吧！你这句话，又是在逃避！其实，能力越强不是应该担当更多吗？我们大家都希望你能回来广州，这样就可以继续带着我们往前走！

我：我不在广州的时候，你们不也是走得很顺利吗？尽瞎说！

友：反正我一直把你当做人生导师，沿着你指的方向迈步走，有问题还找你！

我：……

（广州好友寄来的小贺卡，开心了好久！）

9月10日，教师节，我收到了很多微信红包，也收到了许多祝福，很开心！

其中，一条来自广州好友的信息，我开心了一整天：一休哥，节日快乐！桃李不言，下自成蹊！人生有你这样的老师益友，是幸运！

是啊！我人生的最大幸运，何曾不是有一批良师益友呢？感恩一直有你们的陪伴和指引，我才能走到今天、向往明天！

原来，开心幸福可以这么简单，一句简短的祝福，可以开心得泪流满面！

欲望越小，人生就越幸福！不是吗？

（好是好，就是红包有点小，哈哈哈！）

【写在最后】

三个日常小故事，平淡无奇，却写进了我的记忆。我想，这些貌似平淡的故事，才是真正的生活，没有豪情壮语，没有跌宕起伏。海不扬波，便是极好！

算起来，截至目前我已经写了30本工具书，参编50余部，开发的图书目录达到百余个，主导策划或参与设计的图书系列项目也有十几个，这里面大部分是工具书，也有教材，内容上更多的是模板、模型、模式，尤其hr工具书是自己多年人力资源管理工作经验的萃取与积淀。我认为，作者和读者之间通过图书这种载体进行交流，相互之间可以实现拿来即用或者稍改即用的工作高绩效。

我是工具书作家，我是畅销书作家

我不想做“一本书作者”“间歇性作家”

我要成为“多产作家”“跨界斜杠作家”

如果说一位作者写了一本不错的书就停滞不前，没有创意再也写不出第二本书了，或者五年、十年很长时间才能憋出下一本，那是一种可惜和浪费；如果说本科毕业，有学历、有学位、有多年工作经验，却认为写书、当作家遥不可及、痴人说梦，那不仅是一种胆怯，更是一种懒惰。

今天，我随时随地都可能策划一本书或一系列选题，每当我下笔写出第一句话，后面的“思绪”就如行云流水一般顺畅，挡也挡不住。而且，这种感觉已经持续了好多年。写作小众又怎样？当热爱与勤奋、技巧相结合时，一部工具书杰作就诞生了！

写作是我的兴趣、爱好，写作是我的生活习惯，写作是我的创新创业方式，写作是自己夜深人静的自我沟通，写作是我向朋友、陌生人和世界的呐喊。

今后，我仍然会一直写书出书、培训授课并为中小企业的发展和智慧职场精英人士个人品牌的塑造提供整体pg电子官方网址入口的解决方案。因为我是一个“斜杠青年”，我又是做教育的，我的斜杠中有一个“/”是“工具书作家”，我认为，做教育最高尚。

那么，到底何为工具书？我对工具书的界定就是：内容来源于工作实践又可以应用于工作实践这种好读好用的书就是工具书；换另一个角度，无论针对什么行业、什么企业、什么部门、什么岗位，书中有“图形、表格、模型、模板和范例，以及制度与表单、流程与标准、方案与文书、职责与量表”并可以实现“拿来即用或稍改即用”的书就是工具书。

我可以帮很多人塑造一个个人品牌：“我是工具书作家！”因为，我与他人区别的拳头产品就在于我自己能写书还能教练别人写书。

这不仅是大咖、专家的时代，这是一个人人可秀的时代，下一位工具书作家就是你吗？理性思考、感性生活，打工、创业、旅行、写作，努力让自己活得独立且充沛一些不可以吗？内容不犀利、不鸡汤，却自带一般辛辣劲儿，工具真的有用！所在的职场、所属的团队如果不宠你，更要自己善待自己，笃定世上能够救赎自己的，唯有自己而已。

职场人生，风雨兼程，就是为了遇见最好的自己，与其讨好世界，不如提升自己。再次回到现实，真的要写一本工具书，不要急于求回报，因为播种和收获不在同一个季节，这中间隔着的一段时间，叫做“坚持”。

电影《社交网络》有一幕很出名：马克·扎克伯格在哈佛一间宿舍里举行了10分钟的编码比赛，赢家成了他第一位实习生。“黑客马拉松”就源自编码潮流，一群高手云集一堂，几十个小时里开发出一款插件，累了或坐或卧，现场休息，做完当场交作品，是“世界上最酷的开发者狂欢”。

同类还有女性黑客马拉松、少年黑客马拉松、大学生黑客马拉松、与自闭症斗争黑客马拉松、改善教育黑客马拉松，以及我们的“作家黑客马拉松”。坚持创作，坚持严谨，坚持信念，坚持完成如何写好一本工具书的学习并享受这个【工具书作家创造营】集体创作的过程……

写工具书，没有什么所谓天赋！培养那些创作好习惯即可。

ø  如果写东西是你的兴趣、爱好，一种生活习惯，性格使然，你可以写书。

ø  如果写作是你自己与自己的一种自我沟通方式，还挺有效，你可以写书。

ø  如果写作是你向朋友、陌生人和世界呐喊的武器，很痛快，你可以写书。

ø  如果你热爱创作，习惯性的能够拿起日记本就写，打开电脑就敲字，你可以写书。

ø  如果你经常泡线下图书馆、线上网络，擅长策划、创新、整合资料，你可以写书。

ø  如果你在职场带团队过程中有不少管理感悟，乐意与他人分享探讨，你可以写书。

ø  如果你在日常工作中注重积累，整理岗位相关的制度、表格、方案，你可以写书。

当然，如果你了解“萃取”，尤其是岗位经验的最佳实践萃取，就更好了！因为，智慧职场的每个人，都积累了宝贵的人力资源管理、行政管理，或财务、法务，或培训、后勤，或市场、营销，或者研发、技术，或产品开发、采购，或生产、安全，或质检、工程、项目，或物业、物流，或客服、网络，或设备、仓储，或招商、企划，或新媒体运营等经验，而这些经验如果没有进行系统梳理、沉淀与传承，则是这个社会最大的浪费。

如果你熟悉“复盘”，就更棒了！因为，“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。其实，岗位经验萃取的过程就是复盘。

复盘是一种学习方法，更是一种行为习惯，现在作为一项智慧职场技术被广泛应用于各个领域。持续的在项目或阶段性工作后推演复盘，指导未来面对同样的情况能总结出更好的pg电子官方网址入口的解决方案，让一个人在反思中迅速成长，让这个人在同样的时间里收获数倍于别人的经验和技能，不断向卓越迈进。

不会复盘，你工作5年、10年可能还比不上一个入行1年的新手；如果你把复盘的成果汇编成工具书，一方面，是自己业务的阶段性总结、提炼和经验/教训输出；另一方面，又为后辈新人呈现了实实在在的培训教材。

各位hr小伙伴！今天，咱们就一块儿来策划下一本新hr工具书吧~

    ※我已经写了《公职人员工作汇报写作一本通》（2014年2月第1版）中国人事出版社！

    ※我已经写了《高绩效hr必备图表范例》（2020年1月第1版）中国人民大学出版社！

    ※我已经和hr老司机李红玲老师一块儿写了《hr新手从入门到精通》（2020年1月第1版）清华大学出版社！

    ※我已经作为丛书主编与几十位各行各业的hr小伙伴、大咖、专家们共同创作并出版了【职场规划实战手册系列】（2020年版）丛书，清华大学出版社！

    ※我已经和冠美口腔总裁腾静总、北京联合大学副教授冯丽霞老师、老佛爷百货全国培训经理王希文老师、北京财贸职业学院李维老师、冠美口腔运营经理弓缘缘一块儿写了《“小蘑菇”晋级工具箱——智慧职场起手式，打好这48招》（2019年1月第1版）电子工业出版社！

    ※我已经和智囊传媒董事长傅强总、人大经济学博士曾君老师一块儿写了《我是创业家，我是大boss》（2018年10月第1版）电子工业出版社！

    ※我已经和腾静总、燕山大学陈树冬、中国煤科集团公司方奕、北京工业大学廖满媛老师一块儿写了《智慧职场拒绝黑天鹅》（2017年10月第1版）中国民主法制出版社！

※我已经和腾静总一块儿写了《致未来的职场大咖们——智慧职场如鱼得水的十大技能》（2018年11月第1版）知识产权出版社，还有人事行政总监刘晓坤、高级猎头顾问阳冬莲总、资深hr李赟老师、北京工业大学晋媛媛老师、高级管理咨询顾问樊玉洁等几位美女副主编哦！

※明天，下周，咱们开始一块儿来写一本《人力资源管理六大模块落地手册》吧！在这里，我们已经开始策划选题了哦~

※明天，下周，咱们开始一块儿来写一本《职业生涯——规划、创新、精进、管理》吧！在这里，我们已经开始策划选题了哦~

……

你想写一本什么选题的工具书？在评论区留言！咱们一块儿策划一下试试吧~

因为，写书的梦想还是要有的，万一实现了呢？万一真得印有自己姓名的专业工具书在哪家出版社署名出版了呢？！

因为，能力有差异，每一个人的价值才得以体现出来。能力差异化，就是一个人区别于另一个人的核心拳头技艺所在，就是一种人与人之间的区分符号，就是个人ip。如果按照“木桶理论”的“长板效应”来说，就体现在你有一块足够长的、令别人无法短时间够得着的长板。

最基本的，你还可以成为“兼职编辑”，因为（我写另一篇三茅文章！你可以再从头到尾看一遍那些“斜杠青年”）！

人人都可以成为工具书作家！我可以帮你把你的“那块长板”补得更长，我可以帮很多人塑造个人ip：“我是一个工具书作家。”因为，我与他人区别的能力差异化就在于我自己能写书我还能教练别人写书。当然，你即使只写作暂时不当出版一本新书的作家也没有关系，因为，我既然都能够教你写书，就能教你写一篇好文章，无论是职场日常用到的工作汇报、制度流程等文案，个人品牌打造吸粉用到的爆款文章，还是学术论文。

       在这里，给大家分享一个写作的好工具：文本中转站--“txt记事本”

       4小步，让你复制的资料清除格式，提升写作效率！

       复制ctrl c--粘贴ctrl v--剪切ctrl x--再粘贴ctrl v

作为画家/剧作家/诗人/雕塑家的毕加索说过：“巧匠摹形，大师窃意（good artists copy. great artists steal）。”

是的，写书是“我看——我学——我思考——我创造”的过程。

同时，附上刚刚新鲜出炉的【工具书作家会表情】，由北京科技大学设计专业的大学生创业团队【宋sir工作室】为我量身定制创作，请您欣赏、使用表情包~为我点赞鼓励！为自己加油！祝你快速进阶，成为能写、能讲、能谈的“三能”智慧职场达人！

职场成长学习之1——拟定职场目标的前提是了解自己

        一直以来我们都在羡慕着别人的成功，也在诉说着自己的梦想，更在回忆着自己也曾经努力。但为什么我就是没有成功？现在也在努力的学习中磋跎？

        其实这个原因很简单——方向不对，努力白费。

        一、职场目标的选择决定职场前行的路径长短

        在职场中流传着一句真理：选择比努力重要。

        只有将自己努力的方向选对了，你终将能逐步的走近成功。

        但却很少人告诉我们，怎样才能选对自己的方向。

        大部分人将自己的选择同着一级级的求学方向连在了一起。可到最后进入职场才发现，通过多年攻读才拿到自己手里的倚天剑，其实并不与自己的职场能力匹配。自己要用的其实是屠龙刀，甚至应该要用盘古斧。

        就象大家在考取了学的时候，都会选定一个专业来学习，都希望就靠自己所学的专业能在职场叱咤风云。

        但打脸的是，有几乎有大半的人在离开学习后，所从事岗位的工作并不与其所学专业对口。甚至有的从事着所学专业，也会在半途转行他就。（当然也有人说从事自己所学专业的就业人员比例不到10% ？）

        当然这可能是对现实的低头，也可能是时代的变迁。但现实就是需要你另作选择。

        因此，很大部分人在进入职场时，就扔掉了专业，靠那张毕业的纸来就业。从此走上另一条路，也许会绕回专业去，也许会再转行业。

        而在职场出现的这些弯路，岔路，其实都基于一个原因：自己的目标没有选准。

        不对的目标，指引你最后得来的一定不是你想要的结果，而在走过的过程中也让你痛苦和加倍付出。

        因此，正确树立自己的职场目标，设定自己的职业路径，就是能让我们少走弯路的前提。

        二、如何通过解剖自己来拟定自己的职场方向

        在前段时间，我对如何将平时泛知识学习所得的碎片知识进行系统化、体系化进行了分享。告诉大家将自己的碎片知识要从单一个体知识，要转化升级为可能纵横连接的知识积木，        以此在知识仓储的管理中实现升华和转化。

        但一个人的学习，如果方向不正确，最终学习所得对你的职场之路的帮助，也大不到哪去。

        就如你一个搞营销的，你却去费心费力的考了个注安师，消防师？有多大用？你一个立志做人力资源管理的小hr却不断的去研究掌握ps，学习cad，对你的人力资源管理有多少帮助？

        就算偶尔有点帮助，但这决不是你的主要学习方向。

        因此，找到自己的正确职场方向，就很重要了。

        1、确定自己的兴趣方向或者说确定自己的真实性格。

        在玄幻武侠小说里总会说到血脉、灵根等的情况，这些潜在因素，对人的成长影响较大。而对其测试也无比管理重视。

        现在在企业招聘中，越来越多hr也注重了候选人的性格测试。或者人格测试。以此来验证匹配企业的文化、岗位的职能特征等。以期获得一个最适合的员工。

        而在我们的目标设定中，我们同样需要这样一个过程：拟定自己的目标前，最重要的是自己的兴趣和性格。

        毕竟，一个人的兴趣方向，往往主导了你在一个目标上的坚持与坚韧力度，同时也对应在该件事情上的工作效率。兴趣与效率具有正比的关系。

        而一个人的性格，也往往决定了你在职场的大致的发展方向。只有匹配、互补的性格，才会让你得道多助。

        2、了解自己的资源底细，包含自己的能力特征与社会资源。

        在战场上我们时常说要做到知己知彼，才能让你百战百胜。我们也常说，职场其实也如战场一样。就算是自己一个人的职场，也同样是一个战场——思想与行为，目标与行动之间矛盾与纠正的战场。

        一是要了解自己的能力。

        在上一点我们明确了必须要让目标契合兴趣，才能让在目标路上能事半功倍。但兴趣只是一个契机，并不代表我们就一定要以此做目标。也不代表我们就能有能力完成这样的目标。

        对于有助目标实现的，还有一个先决条件。自己在兴趣上的能力如何？

        因此，针对自己的兴趣，我们必须要研究分析自己从学校求学，到生活中的知识了解，再到职场上的经验获取。是否有所收获，收获的能力因素，是否能指引我们以此立下职场的目标。

        围绕兴趣要成目标的这个方向，我们需要做两件事：一是现有的能力情况摸底。二是后期的能力获取路径必须要有设定。

        二是要了解自己的潜质。

        在书上说了解自己的人，往往是自己的敌人。但职场上，我们并没有这样的对自己了解的敌人。而一个人其实对自己的了解往往也是不足的。就算是通过自己的分析与家人的帮助，有时也难能对自己的能力进行量化。

        因此，在如今以规划致胜的年代，我们可以借助各种专业的职业规划工具来测试自己在事业上的相关指标。如：成就动机或企图心、性格特征、工作特长与兴趣等。

        而这样的测试，如九型人格分析、5w2h、swot分析、甚至是pest分析法等都可以使用。

        三找到自己的硬能力角度。

        职场中我们一般要领悟和掌握三个方面的能力：专业能力，职场硬能力，个人软能力三个方面的能力。

        而在这里专业能力，既指自己的学校所学专业，也指自己在平时工作中所学习得的可以作为自己斜杠事业的能力。

        而在职场硬能力方面，则主要指在职场必须掌握的日常工作能力。包括office的使用能力，办公设施设备的操作能力、时间管理、计划管理、沟通能力、合作能力、抗压减压、规划、管理、领导、圈内外人脉等能力和资源。

        而在个人软能力方面，其实主要是指自己能平衡自己影响他人的能力。如同理心，专注力、意志力、观察力、责任心等的能力，或者叫个人的软素质。

        这些能力看似没有多大的现实用处也很难一时有作用。但这却恰恰是形成团队合力的基础。一个成功的人，总是会有人站在他的背后，无论是家人，还是朋友，还是职员。都会有一个团队的支持着他前进。

        而一个人只有有了这些软素质，个人才能更发的控制自己情绪，多理解别人。以此形成自己的凝聚力，吸附在自己周围，形成自己的拥泵团队。

        （本节前如何了解认识自己，下文讲如何在自己的能力下设立职场目标。）

        小结：

        所有的成功都是有基础的，被馅饼砸中，只能叫运气，而不是目标的实现。一个能实现的目标取决于你自己的设定的正确度。

        而在资源与能力匹配的情况下，考虑未来的策略与路径才是你目标是否正确，可否实现的前提。

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hr小白招聘面试工作技巧（4）

接上周五（9月11日）《hr小白招聘面试工作技巧（3）》的内容，与大家继续分享第4篇内容，本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容，希望对hr小白们有一个简单并直观的认识。

《hr小白招聘面试工作技巧（3）》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求，掌握好上述工作步骤，仅仅是做好招聘工作的基础内容，今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先，我们要学会对求职信选择处理方法。选择处理求职信的方法时，需要考虑诸多因素。譬如，是否要处理大量的申请表？是否需要应聘者提供工作经验或项目案例，以评价他们的能力？信息核实工作在面试前还是面试后进行？除简历之外，如需应聘者提供求职信，应在招聘简章或招聘广告中写明。一个有效的处理系统一开始就可以将应聘者分为“面试”，“尚可面试”，“拒绝”三类。这里给大家一个小提示：为加快处理过程，可能使用统一格式的信件回复所有应聘者。

其次，我们要学会对招聘求职信息执行处理。我们hr伙伴要将应聘者分成三类后，处理应聘信息系统应包括以下步骤：（1）为被拒绝的应聘者准备回信，尽快用快递或信封寄出（或email回复、或网站招聘系统自动回复）；（2）对优秀的人选进行评估；（3）拟定最后面试名单；（4）制定面试时间表，打电话（或写信、发email、发微信、发qq信息）给求职者预约具体面试日期和时间，如要参加笔试的，应向应聘者提前说明。

第三，我们要学会授权他人处理应聘信息。授权他人处理应聘信息是可行的，但你应向他全面简述该过程的具体要求，他必须：（1）熟悉工作岗位描述及工作最低要求；（2）组织能力强，能够从容应对大量的应聘信息；（3）有充裕的时间完成任务；（4）有较强的电话沟通技巧；（5）能够向应聘者提供公司背景信息。

第四，我们要学会如何处理大量的应聘信息。如在招聘广告刊登之后收到大量的应聘信（包括专业的招聘网站的电子求职申请信息，如：前程无忧、智联招聘、猎聘等网站），首先应筛选出最不合适的应聘者，然后再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，模棱两可不合适的应聘者也要排除。这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。

举个例子给大家，就知道此条信息如何操作了，比如我们要招聘一个财务经理：要求5年以上财务经理或财务科长工作经验【这里的5年经理是管理经验，非财务会计工作经验，请大家不要混淆】，拥有财务中级职称，第一学历全日制大专以上，所任职的单位年度销售额达3亿元以上。当我们按照这个要求去筛选之后，就直接把不合适的人直接剔除即可。

第五，我们要学会如何评估简历。大部分求职者在制作个人简历时是如实填写内容的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。这里给大家3个小提示：（1）标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。（2）假定简历中有些信息是不可信的，根据这些信息询问制作一些面试问题；（3）注意简历中各个工作单位之间的时间是否连贯？是否有中断期？

第六，我们要学会分析个人简历的结构。个人简历的结构在很大程度上反映了求职者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页a4纸。通常求职者会强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写简历并没有一定格式要求，只要通顺易懂、符合逻辑即可。这里给各位hr伙伴2个小提示：（1）注意简历中前后矛盾之处（即不符合逻辑之处）；（2）问问自己：通过阅读求职简历，你是否对该求职者留下好的印象？

对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？

总之，掌握好上述几个步骤，仅仅是我们hr伙伴们做好招聘工作的基础要求，与第3篇《hr小白招聘面试工作技巧（3）》是一个有机整体，后续还会有更多的实操工作经验与大家分享，本文内容未完待续，敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处，敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方，也请有不同观点的hr伙伴在评论区留言互动。谢谢！

绩效评价误差的应对思路

文/龚俊峰

    在绩效管理工作中，很多同行都都会面临这样一个问题：“在职能部门的绩效管理中，我们如何才能避免各个部门评价尺度的误差？”虽然我们可以用强制分布法、二次平均分、标准分计算法等来处理这个问题，但这些方法都是治标而未治本，没有从根本解决评价尺度差异的问题。

绩效评价误差

    绩效接管体系饱受评价者误差的影响并非近几年才兴起，早在1700多年前，魏国君主在担任朝廷职位的皇室成员中推行了一套绩效管理办法，当时的哲学家虞歆说过：“九品中正制下的评级官员总是根据个人的好恶，而很少根据功绩来评价别人。”

    在现实中，我们面对导致绩效评价误差的原因有很多，例如：“晕轮效应、近因效应、首因效应、宽大误差、严格误差、居中误差……”这些原因中，有些是无意的误差，例如晕轮效应、近因效应、首因效应；有些是有意误差，例如宽大误差、严格误差、居中误差。

    对于无意误差，我们可以通过培训，让评价者意识到这些问题，进而降低评价误差；但是，要改变有意误差则困难得多，因为有意误差是受到了评价者动机的影响。

     我们最熟悉的便是宽大误差了，宽大误差是指评价者对大部分员工都给予较高的绩效评价。一项研究表明，在75%的实施了绩效评价体系的企业中，绩效评价的信度都受到了宽大误差的影响。虽然宽大误差可以避免和员工因绩效考核发生冲突，但是会给管理带来诸多的弊端。

• 弊端1：竞争力流失

    出现宽大误差就意味着考核者想要给员工较高的绩效得分就必须设置一些简单的绩效目标，长此以往，员工会适应这种低压力的工作环境或者对较高的绩效目标出现抗拒行为，逐渐在与同行的竞争中失去竞争优势。

• 弊端2：公信力损失

    即使考核者与被考核者协商制定了比较客观的工作目标，但是当被考核者无法按既定目标完成任务时，考核者想要给员工较高的绩效得分就必须“忽视”无法完任务所带来的不利影响（除非这种不利影响给部门或企业带来较大的负面影响）。如果考核者制定了绩效评分细则但是又不按照细则执行，那么绩效管理的公信力将会受到极大的质疑。

以上弊端也可以解释为什么我们即使设置了可以量化的指标和目标也难以实现对绩效结果的客观评价。因此，出现有意误差对绩效管理结果的影响一定是“弊远远大于利”的。

评价误差影响因素

    我们知道，有意误差是受到了评价者动机的影响，那么影响评价者动机的因素有哪些呢？答案有很多：“产生宽大误差可能是因为评价者不想与员工产生对抗；产生严格误差可能是因为评价者为了警示员工；产生居中误差可能是因为评价者不愿意在部门内造成矛盾。”除此之外，产生笔者认为还有一个重要的影响因素就是“激励导向”。说到激励导向就不得不提绩效管理的两个重要功能，一个是管理功能，一个是开发功能。

    所谓管理功能就是为企业做出员工薪酬调整、晋升、留用、解除合同、奖金发放等提供依据。管理功能是我们做绩效管理的初衷之一，我们希望能够用评价来推动报酬，但是由于管理者只想当裁判不愿当教练，不对绩效管理负责任，结果就出现了报酬推动评价的现象，不仅和管理初衷相违背，还大大降低绩效管理的信度和效度。

    所谓开发功能是指通过绩效管理识别员工的优势、劣势，或者导致员工绩效不佳的原因，并为员工制定有针对性的能力提升计划，不断提升员工的知识、技能、素质，为实现绩效目标和个人成长提供有力的保障。

    应该说很多企业都是重管理功能而轻开发功能的。对销售和生产来说，我们可以用销量、产量等直观的数据来评判绩效的好坏；对职能部门来说，我们却很难找到一些直观的考核数据来评判绩效好坏，普遍的做法是通过考核得分来评判绩效好坏（绩效等级在本质上也是以分数高低为评判依据的）。因此，考核者想要自己的员工实现晋升、加薪就必须提高自己部门员工的考核得分。

    如果打高分可以给自己的员工带来更多经济收益的话，那么原来那些设置了挑战性绩效目标的考核者也会降低考核目标，进而在整个公司的职能部门出现宽大误差。

    面对绩效管理中出现的绩效误差，我们应该怎么解决呢？我们将在下一篇文章给大家介绍一些建议供大家参考，大家也可以《用数学方法处理评分差异》、《造成绩效评价误差的11个常见原因》的文章或课程。

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      上周我给大家分享了作为领导要培养骨干员工具备“迅速准确传达指令”以及“及时地报告坏消息”两个工作习惯或者是素质，本周我继续跟大家分享骨干员工的培养方法。

一、工作汇报简明扼要：

        作为领导，在下属向你做工作汇报的时候，你喜欢什么样的汇报风格呢？比如有这样两位下属：一位是不仅说话语速慢，还汇报抓不住重点，说了千言、离题万里；另一位呢，是汇报“短、平、快”，绝不拖泥带水，刺刀见血地做重点汇报。不用说，您肯定喜欢第二位下属的汇报方式。

       不管您的性格脾气是急还是慢，遇到第一种下属做汇报的时候，作为领导肯定是越听越上火，人家偏还不急不慢地给你绕圈圈。遇到这种场景，其实正是一个培训下属的好机会，作为领导，不妨先按捺住自己急迫的心情，千万不要摆出一副“催促脸”，更不要说：“接下来怎么了？你倒是快说！”类似这样的话语，而是要耐心听完，再整理一下下属汇报的内容，把重点在心里罗列出来，然后重复重点之后问对方：“这件事是不是这样的？”待对方做出肯定答复之后，你要借此场景，做一个生动的案例教学——告诉这位还拿捏不好汇报要点的下属在做工作汇报时候的顺序及要点，最好把刚刚汇报完毕的内容作为领导的你再按照你的汇报逻辑给下属演示一遍，告知下属汇报的方法、顺序及要点提炼等。

       比如，有2017年我们公司要在巴厘岛开年会，行政经理a要向我汇报年会住宿、机票、行程安排等事项的进展。在确认大团队出票截止时间的时候，行政经理a跟我汇报说：“我们的年会定在了2017年1月12日-1月18日之间，但是我们国内出发团队要从三个城市分别出发北京、重庆、深圳，北京的同事可以直飞巴厘岛，但是重庆的同事和深圳的同事要从厦门转机，重庆的同事的时间是没有问题的，但是深圳的同事有几位因为业务原因同一天可能乘坐不同航班到厦门转机，我统计了一下要有三班航班，另外，还有从美国飞的同事，而且到达时间我们要前后差别不大，这样才能安排好接机的车子。x总因为有谈判，1月16日才能飞巴厘岛，但是您也知道，我们的业务情况随时有变化，深圳、重庆、x总、美国同事的出行时间一直定不下来，这两天我一直跟旅行社在看机票情况，我们现在还没有出票，但是越到离出发时间机票越紧张，我担心转机的机票不够了，所以建议我们统一发通知告知大家在12月22日18：00之前必须把出行时间报到总部行政部，我们便于统一出票且保证有票。”
       我耐着性子听完了，告诉a说：“给我汇报的重点是不是就是为了保证有票、大家顺利出行，要请示是否可以统一发通知告知大家在12月22日18：00之前必须把选定好的出行航班信息报到总部行政部，以便我们提前订票？”

a点头表示认可。

       我说：“你看你这样汇报是不是更好？先说你的结论，然后把为什么要做出这样的结论罗列出来，然后总结，用总-分-总结构来汇报，会让人听起来更加的明白，如果你跟合伙人汇报的时候，也会让合伙人更好做决策——他们可没有那么多的时间。如果我是你，我就这样说——您看我们能不能出一个通知要求全体员工在2016年12月22日18：00之前把选择好的出行航班信息报到行政部，由行政部统一出票。原因是虽然北京的同事统一航班直飞巴厘岛，但是重庆、深圳同事要在厦门转机，且在重庆、深圳飞厦门的航班选择不同，再加上美国的同事行程待定、合伙人x总要1月16号才飞，越到年底机票越紧张，所以跟旅行社商量的最迟在2016年12月22日汇总信息好出票，以公司名义发通知会好一些。你看，这样的汇报会不会比你先说理由，再说结论的方式更好一些？”

        行政经理a表示认同。

        我平时工作很忙，为什么还能抽出时间来耐心听a把工作汇报完毕，并且耐心的教她呢？这是因为，如果我不耐烦地不停催促对方，a虽然可能加快汇报速度，但是她会产生对自己能力的质疑或者认为我不喜欢她，下次有了问题，a很可能推迟汇报或者干脆就捂着不汇报了，这很可能造成不可收拾的结果

        我们要知道，自己的骨干下属并不是在所有的方面都很完美，就是有的人会在说话的时候抓不住重点、不得要领，那是因为他们不懂得向上汇报的表达方法。当你知道你的骨干下属有这方面的问题时，第一时间就要手把手地教他或者是进行演示，这样骨干员工才有可能在最短的时间抓住向上汇报时的适当方法——先说结论、言简意赅、简明扼要。当听到骨干下属汇报不尽如人意的时候，千万不要催促和发火，这是现场指导的最大“敌人”。

        有的骨干下属在面对上级做汇报的时候，内心非常紧张，脑中一片空白，把想说的要点忘得一干二净，汇报的结果可想而知，遇到这样的骨干下属时，我们作为领导就要告诉他们——“好记性不如烂笔头”，不妨在汇报前预先做好书面笔记，把准备汇报的结论、要点等按照一定的逻辑整理好，并且针对领导可能问到的问题，提前做好解答，这样就算是做好事先准备。

        除了汇报的准备工作之外，还要提醒骨干员工在做工作汇报时务必要分清汇报事实和自己的评判，汇报的时候这两方面一定要清清楚楚地分开。如果汇报者无法通过汇报清晰的把哪些是事实，哪些是推断清楚地告知领导，领导就有可能依据错误信息做出错误判断，而错误的判断就极有可能酿成无可挽回的错误。所以，我们务必要在指导自己告知下属时告知他们，先把自己掌握的事实陈述清楚，当领导问你对此事看法时，再讲出自己的看法。

       tips1：做领导的我们要指导骨干下属在汇报时先说结论、再说理由、再总结的总-分-总方式汇报，汇报时要分清汇报的事实和汇报人自己的推断、看法，语言务必简明扼要、言简意赅。

       tips2：遇到不得汇报要领的骨干下属，做领导的一定不要控制不好自己的态度与情绪，要先听完然后再用现场演示或者手把手地教，不耐烦是帮助下属前进路上的“拦路虎”。

二、绝不要背后说坏话：

       在将近二十年的hr从业历程里，每每带领团队，我都希望我带领的团队能够团结一致，唯有如此，我们才有可能在较大的工作压力之下愉快的合作。但是，我发现，会有一些人的某些特定的活动成为破坏团队团结的“拦路虎”，有的时候这种特定活动不仅让人感到不快，甚至还能让团队产生较大的“裂痕”，我说的这种特额定活动就是——“背后说坏话”。

       不管你现在是不是已经成为了骨干员工，在这里我想告诉大家的一点是：在职场上千万不要在背地里议论或批评不在场的人，这是必备的素质。可能你的批评是善意的，但是，你的善意未必会被善良的传达到“被批评”人的耳中，很可能你的话传递到“被批评”耳中的时候已经“变味”了，原来的“良言”很有可能就成为了“坏话”，这就是被人恶意利用。

       有的小伙伴可能会说：“对，我说这话的时候他并不在场，可是我说的时候没有这个意思啊，怎么传到他耳朵里就成了那个意思了？我原来不是这样说的。”即使原本你没有那个意思，可是现实就是传到对方耳中的就已经是恶意中伤的坏话了。

       作为当事人，你可能觉得很冤，自己原本就没有这个意思，却被有心人恶意传话变换成了恶意，让别人对你产生误会。那你要想一下，是谁给了有心人机会呢？不是别人，就是你自己。

       我见过一些团队里的骨干员工能力很强、技术过硬、客户评价也不错，但是怎么升也升不上去，后来才知道是在“团结”方面出了问题，败就败在了自己不经意间的对不在场同事的评价或批评上面。

       作为骨干员工，大家一定不要再吃这样的亏了，要想真正帮助其他同事，千万不要再做背后批评或议论不在场的当事人的“傻事”，如果想对别人说有什么要改进的地方或者提什么意见，不妨在只有当事两人在场的情况下，直接面对面地、诚恳地向对方坦诚且有逻辑的说出来。不管对方是否接受你的意见或建议，都要让对方明白，这事只有你跟他知道，其他第三方不会知道，你之所以会跟他提出来，就是为了他着想。换个场景，如果你说出这一番话是当着其他很多同事，而被提意见的这位同事恰恰不在场，那有些人就会琢磨你这样做的动机了——是真心的为那个同事好，还是纯粹的对那个不在场的同事有意见。如果你在别人不在的时候，说别人的不足之处初衷只是为了图一时之快或者是直抒胸臆，那只能说你做人还不够成熟。

        tips1:我们做领导的要告诉骨干下属，背后说别人坏话是一种破坏团队团结的行为，是一定要在团队中杜绝的行为。

        tips2：当有人不在场的时候，最保险的话题就是不要聊不在场的人的相关话题，因为你无法控制话传出去最终会是什么样子以及引发何种不良后果。

       tips3：当然，如果骨干下属有背后表扬别人的习惯，这是一个值得保留的习惯，背后的表扬多一点也不为过。背后的表扬将成为职场人际关系的润滑剂，即使被表扬的人不在场，你放心，这些话有朝一日也会传到被表扬的人的耳中的。

        tips4：无论什么时候，一定要对职场中乐于在背后议论别人、批评别人的人多加防范。

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大多数中小企业hr对于薪酬管理的操作还停留在薪酬结构划分及薪酬发放，工资表制作等执行层面。然而真正的薪酬管理包括薪酬诊断、搭建具有激励作用薪酬体系、让员工满意度提升等。因此懂得薪酬管理能够加强hr核心竞争力的。而在薪酬管理里，首先要懂的是薪酬诊断。因为任何一家企业在成立初始就会有“薪酬”这个概念，无论有没有成体系化管理，薪酬这件管理事件是肯定存在的。薪酬就是劳动雇佣方（如企业、机构等）向劳动者支付的报酬，是劳动雇佣者与劳动者双方就“劳动”进行交易的价格，即劳动的价格。然而不同的人看薪酬的角度不一样，劳动者角度看薪酬：企业通过现金或者银行卡定期支付给我的钱（或叫工资），企业给我们缴纳的社会保险、公积金；企业给我们发的一些补贴、福利，如补充保险、饭费补贴、交通补贴、通讯补贴、住房补贴等；企业效益好时企业发的奖金或者红包等都是薪酬。

从企业老板的角度想：我为了让这群劳动者给我干活所支付出去的一切成本项目都是薪酬的范围。如个人所得税、社会保险企业缴纳的统筹部分和住房公积金企业缴纳的部分。这些劳动者就算不无直观感受到，也是企业切实支付出去的。除此以外，带薪年假、带薪病假、带薪事假、奖励旅游、培训、职业发展、轮岗、导师辅导、对外交流、股票、期权、内部创业支持等都是薪酬支出。

由此可见，直接经济性薪酬对于劳动者的刺激最强，简接经济性薪酬次之，而非经济性薪酬例如培训呀、外出交流啊、年假啊这些对劳动者来说几乎没有太大感受。那么通过薪酬提升激励性并在内部逐渐形成良性循环是hr在进行薪酬变革时首先要考虑的问题。因此，当企业已经到了完善薪酬体系的阶段，首先要考虑的就是薪酬体系的诊断。

一、什么是薪酬诊断？

薪酬诊断是指从通过一些工具与方法针对组织薪酬设计体系进行全方位拆解与复盘，分析产生问题的原因，制定改进计划方案并优化薪酬体系的过程。

二、诊断薪酬思路

1、看薪酬战略

先从宏观薪酬战略入手进行诊断，薪酬战略与企业战略相关，企业战略就是指：公司经营什么，如何生存，发展到什么程度等几个问题。在这个过程中，人力资源战略就是解决“在经营及生存及发展中，人力资源管理事件如何起到作用” 。那么拆解下来，薪酬战略则是要解决“ 薪酬体系是否有帮助到企业获得经营、生存及发展过程”。很多初创型企业在初始阶段是不可能有薪酬战略的，因此发工资就是随心而发，或者随员工开口而发。这样的薪酬是必然不可能让企业经营、生存及发展有更好的效果，因此当企业走到一定的阶段，自然就是要考虑采用什么样的薪酬战略更好的让企业获得收益。

2、看薪酬文化

薪酬文化即薪酬理念，有些企业采用“英雄主义”文化，也有些企业采用“平平稳稳大家发不了大财发小财”的理念 ，当然也有一些企业采用科学的薪酬策略进行薪酬文化的建立。无论哪一种，当企业到了薪酬体系不得不变革的时期就要考虑进行调整及理念 的确定。发薪酬也是一种文化，企业的文化究竟是什么样的，薪酬就应该是什么样的“策略”。狼性文化就要有狼性薪酬，不然只采用喂养羊的薪酬策略又如何有狼性文化？

3、看薪酬公平性

薪酬的公平性有内部公平外部公平，如果外部同行都已经到市场75%分位了，公司却在三年内一直处于50%分位，那自然留不下优秀的人才。如果内部薪酬倒挂，新员工刚进来的都比工作三五年的老员工还高，那再保密也没有用，最终薪酬都会让人感觉“心累了，委屈了，想走了”。因此薪酬的公平性如何是薪酬诊断极为重要的一环。

4、看薪酬结构是否符合发展阶段

在多数企业还未形成规模也未能建立完善体系时，薪酬结构一般是从网上抄一抄，名企模仿一下。然而抄来的，模仿来的不可能使用太长久，到了高速发展期一定会看出问题，正确的薪酬结构需要根据企业行业特征、企业发展阶段、岗位特征进行设计。例如：进入高速发展期的互联网企业居然还设立了工龄工资这样鸡肋的薪酬结构，那就明显不符合企业现状了。然而一家20年发展地产行业有职务工资及工龄工资的匹配是非常合适的。所以，诊断薪酬结构是在薪酬策略之后要考虑的问题。

5、看薪酬是否能凸显员工发展

优秀的薪酬设计要能体现员工的晋升通道，配合完善的岗位职级管理，薪酬的晋级也是双通道设计，而不仅仅是“官本位”意识的体现。如今很多中小企业薪酬基本上只体现了“官阶”，而未能体现岗位技能或职级发展变化，因此在进行薪酬诊断时一定要考虑薪酬是否凸显了员工发展通道。

6、看薪酬与绩效是否能环环相扣

不少中小企业的绩效仅限于每个月扣一扣薪酬当中的20%绩效工资，实际上也就是和考勤挂勾而已。优秀的薪酬管理需要体现价值，即：公司经营业绩不能仅和销售有关，薪酬也不能多年不变，干多干少一个样。优质的绩效管理与完善的薪酬设计必须是一体的。薪酬肯定是绩效考核结果的体现，同时调薪也是绩效结果运用的重要场景。

7、看薪酬能不能真的有激励作用

很多老板都认为花钱越少越好，干活越多越好，其实优秀的薪酬体系应该是在薪酬总预算内把钱花掉然后有更多的激励性，让员工产出更多价值。很多中小企业不怎么进行员工满意度调研，同时也不设立员工申述通道，于是员工不满意的结果就只能是离职跳槽。这样的薪酬花出去10块却完全没有起到10块钱的作用。

基于以上几点，hr要懂得进行薪酬诊断，不单单是找到问题，更重要的是找到问题的本质并提出解决问题的方案。薪酬变革是最难下手的“硬骨头”，做的好飞黄腾达，人人感激，做不好就粉身碎骨，万劫不复。因此薪酬变革千万不能想怎么做就怎么做，先做诊断找到问题本质再说。

如何找到问题的本质？还是老一样，5why法，往前追问5个w，为什么薪酬没有激励作用？因为现在薪酬策略还是三年前的策略，根本没有调整过。为什么没有调整？因为老板从来没有重视这件事情，为什么没有重视？因为之前大家对薪酬还是满意的，招人也是容易的。那么现在为什么有问题？因为策略一直不变，满意度一直下滑，内部雇主品牌一直无法建立，导致招一个走一个。如此将问题的本质找到再进行变革解决。

当然，与绩效一样，薪酬变革最重要的前提是天时地利人和。

首先，合适的时间---看时机。薪酬变革的时机通常是企业已经进入重大发展瓶颈，无法突破，人才纷纷流失，企业经济效益下滑；也可能是企业进入某个阶段需要改变企业战略，从一体化战略到多元化战略，或者从发展型战略到稳定型战略。总之就是当企业本身有了一定的动荡的时候，就要抓紧时间蹭热度，当然一定要等其他变革都完成再说，否则员工会更不接受薪酬体系的变革。

其次，薪酬变革的地利--- 企业管理者素质。薪酬要动非常难，如果没有找准契机是非常难落地的。因此内部环境如果是友好的，管理者自身有了一定的认知，管理素养也有了一定的提升。对薪酬变革这件事情能够深入的了解并认可再去做变革。这也是我为什么一直强调，做薪酬变革、绩效体系变革一定先把管理层的脑子清一清，素质提一提，整体对公司的认可度及自身的硬实力都先上一层台阶，那个时候再落地绩效与薪酬这样的“大事件”，就非常容易落地。

最后就是人和，我在前面的章节谈过了，人和就是一定是大家都认可且都同意这件事，从董事长到基层的核心员工都要能认可薪酬变革这件事情，这就是人和了。一般建议先搞定上层，再逐层搞定。值得注意的是，面对金字塔最底层的基础员工千万不能强压薪酬变革或绩效变革。因为薪酬与绩效变革都牵涉“企业里的民生”，假如在走民主程序时缺失了一点，一旦有员工产生争议或纠纷，就可能会因为这两个重大“民生问题”对企业不利。这也是最考验企业内部氛围与环境的重要管理事件。

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组织发展战略的探索

一、前言

本篇仍然是对组织基本论的探索，是对《pg电子官方网址入口的文化建设及本质探索》的延续。随着组织意识化的研究与发展，我们发现并探索出了更多组织成长的新密码，在此基础上总结经验并应用到组织管理过程中，逐步完成组织进化的推进。

在组织成长探索的整个进程中，研究者的认知与思维也在发生着本质的变化，对此笔者甚为欣慰。

曾经在一次交流会中，与一位前辈探讨过这样一段话，令大家感触甚深：若企业是具备意识的智慧体，股东和经营者便是这出生婴儿的父母，父母的第一职责是将孩儿培养成“人”，届时子女反哺赡养，方为人伦之道。但许多“父母”即便在尚无生命供养威胁之时，仅为“解馋”便割其肉，饮其血。如此“父母”可叹、可恨，这便是组织伦理（学）的基本论点。

也许会有小伙伴说笔者所述危言耸听，但若前篇（《pg电子官方网址入口的文化建设及本质探索》）所述推断成立，这便极有可能是未来研究的课题，而其意义也在于此。

好了，不畅想了，哈哈。现在我们回到现实和当下，今天我们将要探索的话题是组织成长的初始阶段——组织发展。本篇将通过“组织发展战略设计原理与理论基础——行为科学与组织成长”和“组织发展战略项目设计案例”两个维度来一起探讨一下当下这个热点话题：组织发展。并期望笔者的经验可以给到伙伴们一些帮助。与之前相同，本篇同样不划重点，请小伙伴们理解。

二、组织发展战略设计原理与理论基础——行为科学与组织成长

2.1 定义

行为科学是运用自然科学的实验和观察方法，研究自然和社会环境中人的行为以及低级动物行为的科学，已经确认的学科包括心理学、社会学、社会人类学和其它学科类似的观点和方法。与管理科学并称现代管理学发展的两大支柱。（本篇我们重点研究行为科学在组织中的规律与应用）

备注：本篇中的组织成长，是以组织意识化为前提，对组织成长本质规律的探索和定义，与传统的组织成长阶段特征描述不同。

2.2 行为科学

行为科学在组织应用方面的发展过程先后经历了：事的研究、人的研究（人群关系）、人际关系学、工业心理学、组织行为学。

事的研究：其本质是成员（员工）在组织运作中被当做工具使用的规律。其研究对象是人（工具）的机械行为。在文化层面的表现特征为认知阶段。

人的研究（人群关系）：其本质是成员（员工）群体做为参与成员在组织运作中规律。在文化层面的表现特征为学习阶段。

人际关系学：本质是个人、非正式的群体和群体之间的关系和规律。在文化层面的表现特征为思维。

工业心理学：本质是人际关系、人机关系、人与工作环境的关系和工作效能的影响因素。在文化层面的表现特征为动机。

人的研究（人群关系）、人际关系学、工业心理学的研究对象是人性。

事的研究、人的研究（人群关系）、人际关系学、工业心理学这个发展过程，是成员（员工）由经济人向社会人观念的转变过程。

组织行为学：本质是人（成员）和群体在组织中的行为和态度。重要内容包括：

个体行为：基本单元（人性）

动机理论：人的需求（行为动机）

群体（非正式组织）行为：群体特征（人与群体之间的关系）

组织行为：人在组织环境中的行为规律

组织行为学的研究对象是：人（成员）和群体的能动性和意识。

组织行为学在文化层面的核心表现为：需要。

组织行为学是组织成长的基础，也是研究组织发展的前提。核心在于对动机的激励和行为的引导（动机、性格、爱好、心理机制）。需要引起动机，动机决定行为。是由法治融入人治的开始。

总结：

以行为科学为基础，将各领域人力资源管理的经验应用到组织变革中的过程就是组织发展建设。

组织发展对行为科学的研究程度和人力资源管理的理解深度有较高的要求，是人力资源从业者可以探索组织发展的基础。

另外，行为科学的发展过程也是西方“人权”主义在企业中的成长和探索过程，并在其中包含政治与文化因素。

2.3 组织成长

在组织成长的过程中要经历不断的磨炼和进化，一个完整成长周期的逻辑闭环为：组织发展——组织变革——组织创新（开发）——组织意识成长。在组织（广义）漫长的成长过程中这是一个不断螺旋上升的进化过程，亦是成长的必经之路。

组织发展：其本质是群体在组织中的行为与意识。研究对象是组织的能动性（含管理者在内的全体成员）【区别与非正式组织的概念】）。在文化层面的表现特征为心理发展阶段。

充分利用行为科学，掌控组织变革中与群体有关的因素，从而提高组织效率和活力；

组织变革：其本质是组织适者生存的本能。研究对象是组织效能（能力、效率、质量和效益）。在文化层面的表现特征为心理成熟期。

组织变革是组织发展的目标与阶段性过程检验。

组织创新（开发）：其本质是组织细胞活化的潜能。研究对象是组织的成长规律。在文化层面的表现特征为心理质变期。

组织创新（开发）是组织变革的目标与阶段性过程检验。

组织意识的成长：其本质是等价交换模式的雏形。其主要表现是从以营利为目的向完成社会价值倾向，组织与成员逐渐融合。研究对象是组织的意识。在文化层面的表现特征为意识的形成与成长。

组织成长是成员（人）从“经济人”到“社会人”，再到“组织细胞”的认知进化过程；是组织从“以营利为目的”到“以提高组织效率和活力为目标”，再到“高阶组织的诞生”的发展进化过程，组织成长的过程也是组织质变的过程、意识进化的过程。

2.4 模型图例（图1）

三、组织发展战略项目设计案例

3.1 定义

组织发展是组织成长的初始阶段，是组织拟人化的教育和再教育，其本质是群体在组织中的行为与意识。组织发展是对组织的能动性的探索与研究，充分利用行为科学，掌控组织变革中与群体有关的因素，从而提高组织效率和活力；要区别于组织成长的其他阶段。

3.2 设计环节主要流程及对应工具（或依据）

明确需求（组织诊断）——确认维度（组织变革需求）——项目发起、小组成立、职责分工、职责描述、成员选拔（组织需求与现状）——方案设计（诊断分析与需求盘点）——回归检验（组织变革目标评估）——机制设计（组织需求与现状）——试运检验——规范执行，共计12个步骤。

3.3 价值导向

项目的整体价值导向是：法治融合人治的过程。

3.4 核心机构筹备

培训中心：负责组织的培训与开发，不断促进组织成长，培养组织意识，完成组织进阶。（区分：培训部门：员工的培训与开发）。

3.5 细则演示，详见图例（图2）

四、结尾

组织成长的过程有许多类人的属性，拟人化的研究具备相当的意义，不知在这条路上可以走多久，也不知可以坚持多久，有大家陪伴很开心。咱们惯例聊聊别的，最近换季，气温忽高忽低，正是流感多发期，有疫情先例在前，大家一定适当增减衣物、更要做好防护啊。 

　　在三茅网问答版块，有朋友提出：你会雇脾气特别差的雇员吗？具体问题是：

　　如果是你，你会雇佣脾气特别差的雇员吗？经常性把自己生活中的情绪带到工作中，只要自己不开心，跟工作伙伴沟通事情，经常情绪化，不注意用词，脾气非常差，更不谈什么口德，尊重了。但是面对他的直系领导或公司最大领导或能给他带去利益的领导，她又可以立马变化脸色，嘻哈奉承。亦或当她心情好的时候，又可以跟同事能屈能伸的，嘻哈，正常沟通或是跟自身利益相关的时候，能屈能伸。但是日常情绪化工作，请问这样的雇员，你会雇佣吗？

　　在我们hr或管理人员日常工作中，难免会遇到这样的员工，针对该问题，我是这样思考的：

1、聘用前如何识别脾气差

　　楼主问“你会雇脾气特别差的雇员吗”，我认为，楼主的表达不是非常准确，因为如果已经是“雇员”了，还会存在“雇或不雇”的问题吗？所以，准确讲，楼主的意思可能涉及两方面：一是聘用前如何识别脾气差的；二是已经雇用了如何解决或处理。先说第一项吧。

　　脾气特别不好的人，如果进了公司，确实会给管理增加不少难度。如果能够在招聘面试时就识别出来，并不予聘用，那是最好的了。那么，如何在面试中识别出脾气特别差的人呢？

　　我认为，可以增加那些两难选择的提问，或者采取打破沙锅问到底的方式，也就让其急躁或紧张起来，脾气不好的应聘者，经过多次折腾后，可能就“忍”不住，特别是那些需要脾气较好的服务型岗位，比如：hr、营销、售后以及所有管理岗位，当然了，严格意义上讲，每个岗位都应当配备脾气相对成熟、稳重的员工。

　　除了采取设置特定提问外，我认为，还可以通过观察语言语气、字迹、血型、成长经历、家教、记忆或印象较为深刻的事件等来印证。这样，就可以更准确的判断。

2、如何处理脾气不好的员工

　　我认为，脾气不好与工作是形成某种联系，更方便我们处理，以下建议供参考：

1）没有影响工作。

　　正如楼主讲的本案脾气特别差的员工一样，经常把生活情绪带到工作中，对同事情绪化，用词不注意口德和尊重，但有时跟同事也是能屈能伸，但在领导面前，立马变化脸色，嘻哈奉承。

　　这样的员工，准确讲，是“见风使舵”和“工作与生活没分开”，说难听点，如果他在工作中遇到什么不开心，比如领导批评了他，或者同事与他在配合上发生了不愉快，同样，也可能把工作情绪带回家中。

　　个人认为，如果这样的情绪或脾气，如果没有影响到其工作业绩，也就是说其绩效还是可以的，而且其他员工也没有因他的这些言行来向领导或相关部门投诉的话，作为hr或管理人员，也没必要主动介入，还不如让其自生自灭，也就是让与之相关的人员自行处理或解决吧。

2）有员工投诉或领导亲自发现

　　对这样脾气员工的言行，如果有员工前来反映或投诉，或者相关管理人员在工作中发现了其言行，那么，这也不能熟视无睹，还是要介入和处理的。

　　如果没有引起大的事件，比如：员工之间只是争执，没有吵架或动手。就应该调查清楚，如果其他员工有不当言行的，也应当给予批评教育，如果该员工确实是把生活情绪带来工作中来，影响到其他员工的正常工作和交流，也要进行批评教育，并让其写下事件经过以及今后如何改善的措施，下不为例。

　　这样，如果再犯，前次的书面检查就是依据和证据，可以进行严肃处理。

3）业绩较差

　　如果该员工脾气不好，而且绩效也较差，那么，公司就可以根据绩效的相关规定来进行处理。比如：组织培训学习、调岗等。

　　总之，脾气不好与业绩是两回事儿，只要影响到自身或其他员工的工作和业绩时，就要处理和解决。

3、见风使舵的员工其实很多

　　环顾身边，与同事相处，原则性非常强，甚至不愿意帮助别人，遇到利益或好处，总想到自己多占一些，遇到别人有难处时，还喜欢落井下石，但是，那些对他提升或待遇有帮助的上级和公司领导，则极尽奉承和讨好，领导说什么都极力拥护。

　　上面描述的人，是不是不少，站在“身正不怕影子歪”的人来看，就不太容易理解，也就是“应当以一张脸对人啊”，干嘛要对领导一套、对同事一套，自己也累嘛。

　　如果换到他们的角度，同事对自己的加薪提升几乎起不到任何正面作用，今天是同事，说不定明天就不是了，用不着那么客气，但是，领导就不一样，不但能够管到我，还在薪资晋升等方面可以起到直接的作用，这才是自己“真正的衣食父母也”。

　　换位思考，也许就容易理解。当然了，他们的这些想法和言行，你我可能看惯、也做不来，但别人是别人，别人要这样做，你我也管不着，只要不碍你我的事儿，对吧？

4、生活与工作分开不容易

　　本案中的员工经常把生活中的情绪带到工作中来，试想，这样的做法，对常人来说，不少吧，仔细回忆，说不定你我也出现过。

　　比如：早上与家人因某事吵了一架，一直生中闷气也，如果在上班途中，遇到某人踩了你一脚或碰了一下，说不定你就比平时就容易上怒火，甚至与别人吵架或动手；如果到了单位，与同事就某事的交流，也容易不那么开心，同事看到你不开心，以为是冲着他的，难免在语言、手势或脸色上也同等反馈给你，然后你再以牙还牙，这不不恶性循环了吗？

　　同样，在工作中遇到什么不开心，比如受到领导批评、出了错被处罚了，或者与同事发生了不开心的事儿，或者领导硬性的安排给自己某件难度非常大的工作等。

　　在回家的路上，难免还想着这些郁闷事情，回到家里，与家人相处，或做家务时，难免无法及时从郁闷中走脱出来，带着一些情绪回家，是不是也算正常啊。

　　说白了，能够把工作与生活较好分开的，其实不是非常多。工作中的情绪，开心或不开心的，多少都会带来家里一些，同样，生活中的郁闷或喜悦，也一定程度会带到工作中来。

　　虽然我们提倡把工作与生活分开，但是，但凡“我们提倡的哪一件事儿”，是真实被做到位的呢，也就是说，提倡的事情，其实往往是我们没有做好的，也就是“没有做好的这件事儿，其实就是我们大众的正常表现”，只是我们应当或可以努力向着“提倡的方向”不断前进和靠近。

5、加强培训与完善制度

　　员工把生活情绪带到工作中，或者把工作情绪带到生活里，也是不成熟的表现，对工作和生活都有影响，长期这样，对员工自己的身心健康、职业发展以及家庭生活都有影响。

　　个人认为，在公司培训时，可能有意加入这方面的内容，分析不利影响，如何将情绪控制好，如何合理在适当的场合发泄情绪，以及如何处理好与同事、领导、家人、朋友等之间的关系、事情、工作等，以减轻自己的压力。

　　至于在同事和领导面前两套言行，如果形成了习惯，改善起来恐怕不容易，但是，这样的做法，其实也是有害处的，毕竟同事和领导也不傻，领导也不会随便迎合你这种奉承，也多少知道一些你与同事是如何相处的，毕竟这样的情绪、习惯或品德，是不太适合担当更大责任的岗位，对自己的加薪晋升甚至职业发展影响是全方位的。

　　但是，作为用人单位，还是有必要完善这方面的制度，主要是同事之间的配合、支持的规定，如果配合不好，任何人的工作也难以较顺利完成，如果还在言行上与员工职业规范相悖，在事实证据充分的情况下，是可以批评教育甚至严肃处理的，否则，公司正常的工作秩序怎么能保证。

6、不做情绪的奴隶

　　我们的思想和言行，其实一定程度上都受着情绪的影响甚至控制，这也是衡量一个人成熟与稳重的标志之一。

　　那些初涉世不深的，往往容易冲动、情绪化，但随着工作经历、生活阅历的增加，遇到的困难和挫折较多，慢慢的，情绪、性格就变成没那么有棱有角了，遇事就相对沉稳些。那些“大家”，即使发生天大的事儿，也能够处变不惊，仍然按照自己的思路、节奏对付着。

　　职位越高、经事越多，往往越不容易被情绪左右。这个事实告诉我们：不做情绪的奴隶，职位才可能越做越高。

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金庸先生的小说《神雕侠侣》中，李莫愁甚至比金轮法王更像是绝对的反派。

李莫愁杀人不眨眼，且手段恶毒，说是女魔头也不为过。不过却迟迟没有人来为江湖除害。唯一一次有机会被人除掉的时候，就是杨过与程英等遇困，遇到黄老邪的弟子冯默风。黄老邪恰巧经过，黄老邪出手解围的时候。但李莫愁武功虽远不如黄老邪，但也毕竟是一等一的高手，没有被黄老邪一招制服，这时候，黄老邪说了一句“一击不中，岂可再乎。”就没再追击李莫愁了。

我小的时候看到此处，每每觉得黄老邪不愧是武林宗师，不愿意以大欺小，果然是极有风度，但现在看来，恐怕未必如此，黄老邪不追击李莫愁，固然对自己名声很好，但对武林其他的人呢？是不是又白白牺牲了多少无辜的人的性命，甚至是自己的弟子程英等，以后遇到李莫愁，李莫愁也未必能够网开一面。

所以，这件事给我们很大的启发，就在于，我们的人力资源从业者，在制定企业制度的时候，在执行企业纪律的时候，我们如何把握执行的尺度？如何做到纪律的落实？

在企业纪律执行落实的过程中，有三个难点：

一是纪律制度的不完善，因为很多企业在制定企业制度的时候，尤其是奖惩制度的时候，很难一次性的、完全的囊括到所有的可能情况，加上本身企业经营情况与面临问题瞬息万变，制度更难以解决每一件面临的问题；比如李莫愁背叛师门，要是小龙女能够随机应变，及时为师门除害，而不是囿于是自己的师姐和师父的嘱托，李莫愁也很难危害江湖。

二是纪律执行的不彻底，如果是涉及到奖惩，奖的时候如果恰好有人的奖励超级高甚至比高管收入都高怎么办？惩的时候如果高管们都觉得这个人是有功之臣或者是为了企业发展而犯错不同意惩罚怎么办？网上不就是有这样的短视频，里面是原本这个人迟到了财务想罚钱，这个人大手一挥甩来一沓业务单，签了多少多少订单，老板马上说迟到是小事。那这种情况，企业如何执行自己的纪律制度？就像同样是在神雕侠侣中，几大高手制服了金轮法王，但碍于对方是绝世高手，也只是封了穴道而已，事实上，如果此时能够坚持纪律，后面哪还有那么大的麻烦？

三是纪律执行的责任不清，是哪个部门来执行？很多hr、尤其是薪酬的hr叫苦连天，一执行罚款马上有人来找，为啥又给他扣钱？

所以，纪律执行，一定要注意以下三点：

一是完善制度，要采取定期更新制度的形式，比如每年更新一次，确保制度总体不变，细节增删。同时，还要适度灵活，针对确实对企业有害的，企业的高管通过集体决策的形式，需要在当月，进行及时处理。企业的一时犹豫，可能会为企业带来更大的伤害。

二是执行严格，奖惩有序，奖励的一分都不少，超过多少都奖励，因为这样，中层和基层才能够更好的去努力，才有更大的激情。但该惩戒的绝不留情，奖惩要分开，不要将功抵罪，更不要意识之仁，就像黄药师，就因为自己一时顾及自己的名声，放任了一个魔头。不要怕别人说三道四，说企业不顾功臣，企业顾不顾功臣，是在奖上看的，但在纪律制度面前要一律平等和严格执行。

三是要职责体系分清，业务部门负责具体奖惩文件的下发，也负责奖惩细则的解释，人力部门负责造表，财务负责最终扣罚或者收缴。

我们现实生活中，大部分人没有黄药师的能力，能够一下子发现恶人、制服恶人，但我们很多时候手中有制度的利刃，维护企业的利益。在这个时候，就需要我们坚定原则，刚正不阿，更要当机立断，不能犹豫不决。毕竟，奖惩的制度只要是有一个执行上的例外，那原则的千里之堤，就要溃于蚁穴了。

有新入行的同事说，hr的实际工作远远超过其岗位说明书的职责范围，既要能谋划，又要能执行，既要做好大事，又要完成很多鸡毛蒜皮的小事，更要命的是，很多工作做完以后，完全没有办法体现工作量。

是这样的。hr的工作随着单位的不断发展壮大，其职责也会不断延展。结合近期和一些同事的谈话，分享5点日常工作感悟。

一、如何与员工谈话

和员工谈话时，但凡以“你在工作中有以下几个问题要改正……这是为你好，希望你以后要多注意，尽快改进”，最后的效果都不太理想。

但如果以“最近我在工作当中发现，你有以下几点做得特别好特别好（此处省略一千字）……希望你继续保持，并且把这些优点发扬光大。当然了，人无完人，在工作当中有那么一两点，你还需要稍微注意，就能做得更好！”

很多员工能理解“打是情，骂是爱”，如果完全不管你就是放弃你。但是毕竟忠言逆耳，被别人当面指出问题，心里面总是会不自觉地产生抗拒心理，因此就更难在谈话以后反复琢磨领导的话（很多人甚至都不会记得在谈话时带个本子记录要点），并寻找方法，或者按照领导的建议去进行修正。

他们可能想着以后不要被领导发现自己的缺点，而不是去改变这个缺点。我观察到，在职场上，30岁以后，就很少有人当面指出你的缺点了。毕竟别人总要照顾你的自尊，给你提建议，你也未必领情。

虽然背后评论人的人很多，但当着别人的面，大家通常都是不痛不痒的表扬几句，很少诚恳地提意见和建议。

因此，一定要珍惜关注你成长的领导、给你提意见和建议的同事，并且以自己的实际行动和将来的改变去证明，他们的口水没有白费。

二、为什么要做好流程管控？

某部门主管和我聊天，说有些人做事总是不按流程，不预留点提前量，导致与他们合作的部门总是被各种临时突发的任务干扰。有时候也仗着分管领导撑腰，别人投诉也不管，虽然表面答应，但转身还是老样子。

工作就像开车一样，特别是涉及到跨部门的合作，大家沿着一条路一起往前跑。但如果这时候突然临时来任务，需要插队，就像开车时总是加塞别人一样，次数多了，会给整个系统造成拥堵和不畅。

特别是加塞时连转向灯都不打的（连招呼都不打，反正到时候问题来了总有人处理），更是像流氓一样。

这样的人团队意识极其淡薄，反正自己爽了，至于是否给后面的车辆（其他部门）造成困扰，他们毫不在意。

交通拥堵就是被这样一会一个加塞所干扰，本来不会堵车的地方，都被整堵车了，更要命的是，起了不好的带头作用，后面的人没办法，看到这些家伙干扰秩序，占了便宜，自己就想效仿，于是就有了破窗效应。

再加上如果没有“交警”等外部力量的介入，或者来个交通事故，更是容易彻底堵死。

临时突发的加载可以理解，但是如果没有上一级管理人员的干预，把整个线条理顺，光靠下面各个部门自行协调，就很容易发生各种各样的内部摩擦，格外影响工作效率和工作心情。

三、如何看待单位存在的问题？

一个人如果树立了明确的职业发展目标，那么就像走在一条有终点的道路上，你只需要沿着这条道路持续的努力就行，至于在走路时踩到的坑、遇到的障碍，或者是同行人的干扰，都不要去在意，因为这些事情并不是值得你花心思。

如果你踩了一个坑就停下来跟这个坑理论，跟这个坑吵架，跟这个坑过不去，那么你就会忘了自己行走的理由，忘了自己出发的目的，忘了自己要到达的终点。

在任何一个单位，你都会遇到一些不愉快的事，遇到一些让你不愉快的人，但是这并不是我们工作的目标。别说和之前是陌生人的同事了，就算是和自己的父母，也常常发生沟通上的不愉快。就连自己的舌头和牙齿偶尔也会打架，因此发生冲突，发生不愉快是常态。

与问题共存，是我们工作的常态。一旦当你理解了这一点，你就不会被工作当中发生的一些问题影响心情，甚至于影响自己来这里工作的最终目的。

你在这里工作不是为了不喜欢某个人的，你要始终牢记自己的职业目标，并且围绕这条发展主线而付出自己最大的努力。

将军赶路，不追小兔。

路遇干扰，不必久驻。

四、如何判断自己在单位有没有影响力？

有人说自己职位不高，就感觉在单位不受重视，开会、讨论问题时，别人也很少会询问自己的意见，搞得自己很没有存在感。

职位当然是获取别人关注、发挥自己影响力的一种很正式也很重要的方式，但是还有一种影响力是来自于自己的专业度。

如何判断自己在别人心中的专业地位呢？你可以看看在大家讨论问题的时候，会不会主动的询问你？你的意见是什么？

如果大家在遇到关键问题的时候，总喜欢听听你的意见，能说明你是一个有思想，对这类问题有见解的人。虽然可能职位不高，但是在民间依然拥有独特的影响力。

但是如果大家在看研讨会的时候，领导问了其他几个人意见以后，直接把目光从你的身上跳过去了，这说明他并不想听取你的意见，或者是认为你也说不出什么来。

这个时候你有两种方法可以解决当下的困局。

第一，在会前做好准备，然后找机会主动举手，说“领导，能不能给我两到三分钟的时间，我谈谈自己的见解”。不要总是指望别人想起你。职场里，三顾茅庐是传说，更多的是毛遂自荐。

第二，赶紧去学习，让自己在专业领域拥有更强大的知识体系和思考能力，从而在以后的工作当中展示自己的影响力。

千万不要玻璃心，觉得别人不提问，你不征求你的意见，就是对你的忽视。

要知道，别人对你的尊重，不是别人给的，是你自己挣来的。

五、为什么要保持与外部的链接？

如果你不去读书学习，那么你的世界观就会被身边最近的五六个人影响。比如你的父母，你的同学，你的朋友，当然这不是说他们就没有更好的水平，而是说万一他们在这方面并不具备超越你几个层级的见识，那么很可能你的世界观就是他们的平均值。因此，我们要通过不断的学习，接触更优秀的人、更有趣的事、更有效的经验、更高级的系统，才能够帮助我们打开视野，提升我们的认知平均水准。

工作了以后也是一样，我们常常在工作中接触最多的就是自己的上司、同事，还有一些跨部门合作的同事。在这时候，如果你不去学习，不去进步，不去向外部拓展，那么你看待问题的方法、视野、格局，就全部来自你身边的这几个人。这当然不是说他们的水平不行，而是非常有局限性。有可能你也会沾染一些他们本身的不足，也会效仿他们为人处事的一些方法，甚至认为他们觉得对的就是对的，他们认为错的就是错的。这样的话，我们很难形成完整、独立的个人价值观。

因此，我们必须向外去拓展自己的边界，去读书学习，去参加培训，去接触更优秀的人，从而拉伸我们的认知水平，拓展我们的视野，开阔我们的胸襟。只有这样，我们才能站在更高层面看待问题。

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九月秋高气爽，风轻云淡，但做hr工作的人却“爽不起，淡不定”，因为每到这个时节，他们都开始启动一年一度的人力资源规划工作，甚至是3-5年的人力资源规划。企业管理层讨论企业战略，业务管理层研究业务规划目标，大家都开始“决现在”“预未来”。hr们何尝不是谋划未来的人才战略的规划，算当下的人效目标达成情况、盘点人力资源富余、规划第二年的人力资源和人工成本，评估人力与业务匹配性，人员如何补充？人才在哪里寻源？成本是高是低？你做的人力资源规划管理层如何认可？hrbp如何落地？

今天，我作为一名老hr《上承战略，下接数据——人力资源规划从入门到精通》畅销书的作者与你一起分享如何做有价值的人力资源规划的实战经验。

一、目标三比定规划目标

先定目标再进行预算和先预算按预算结果定目标是人力资源规划自上而下和自下而上的两种预算模式，两者各有优劣，作为已充分市场化的今天，先定目标再做预算是比较科学的。因为企业的创新发展就是定好目标并为目标而战。因此做规划时一定要进行目标三比定目标。

一是比标杆。知道自己与他们的差距来建立追赶目标。是一年是两年···来缩小目标差距，这就需要系统规划的过程，也是确定目标的方向指南。

二是比增幅。一般是对比近5年之内的数据，近5年自己的人效数据绝对值或相对值（增长率）是怎样的？是如何实现的？下一年及今后几年的目标如何定？人效目标每年都应有一定的增长，否则人事费用率就会增长的较快，单位产品成本就会增加。因此比自己就是比自己的进步水平，对比竞争力水平。

三是比目标。企业定了奋斗目标，各业务分解目标这个目标与人力资源部制定的目标有无差距？这要进行充分的论证是否可以实现。

二、价值三问优化规划目标

   人力资源规划是人力资源工作的纲领性工作文件，其规划的结果的好坏将决定最终的价值成果，具体看如下几个方面：

一问投入有无产出。投入产出反映了企业投入产出效益回报的成果，做人力资源规划时要充分评估分析企业投入了哪些资源，人力资源投入后是否有业务带来好的产出，现在的人力资源是否充分发挥了应有的能力。

二问投当期或长期。不同企业的发展阶段不同，人才发展模式不同，招聘社会人力资源、招聘校园人才来发展人力资源是两种不同的企业发展途径；对于社会人才、产业工人是“招来即用”，但对人才结构、营造pg电子官方网址入口的文化不利；企业应每年招收一定量的校园人才进行培养，培育pg电子官方网址入口的文化基因；对于创新业务，企业还要储备人才资源，因此要对人力资源进行持续投入。当今经济形势下，芯片对于中国智能制造行业就是一个痛点，前期没有进行人才资源的投入，造成了如今的被动局面。

三问自身的承受力。业务的投入带来什么样的收益，每年的盈利能力如何是企业的关注点，企业只有挣钱才能持续发展，企业对业务的投入中，人力资源成本的投入占有一定的比重，增人带来成本增加，是否带来企业的利润增长，人力和财务如何做好沟通和应对，人员及人工成本的增长和利润、附加值的增长是否匹配？业务所处的区域和公司成本的战略是否匹配？人工成本的增长占比，和利润收益的占比是否匹配，同业内是否有竞争力？人工成本增长过快，企业营收能力增长缓慢，企业将无法承受，人力资源规划就必须进行相应调整。

三、过程三看不断修正

一是看总量。做人力资源规划一定要看总量的变化幅度及变化的绝对值，如人员总量、人工成本总额，看总量的变化值是否同效率同趋势，如果背逆则要做出相应的调整。

二是看结构。哪些业务人员和人工成本增长？哪些层次人员和人工成本增长？这些“增长”与企业的战略发展方向是否一致。

三是看措施。一个好的人力资源规划方案，必须有相应的人力资源规划落地措施，这些措施包括以下方面：

1、人力资源从哪里获得？获取的时间成本如何？

2、降本增效的空间在哪里？为达成这些目标的匹配政策措施有哪些？

3、人力资源运行及评价（人力资源如何运行、如何评价、如何观察差异、如何纠偏，有没有相应的人力资源体系去保障）。

4、绩效目标（业务完成情况是否与绩效挂钩、与员工收入挂钩）。

5、规划目标分解（规划目标是否落实到相应业务、相应管理责任人身上）。

三层沟通确保目标认同

制定人力资源规划的过程，就是不断与相关部门人员沟通的过程。具体包括以下方面：

与管理团队沟通预算目标：通过召开各管理层评审会来沟通人力资源规划，并获会议通过。

与业务部门沟通达成路径：与业务部门沟通业务目标及如何实现的措施、资源等等方面。

与人力部门沟通资源保障：人力资源部沟通人力资源规划的保障措施。

沟通的形式可以是会议评审沟通、专项沟通。会议沟通形式主要为评审，专项沟通是针对业务进行部门层面的沟通。

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