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正常情况下，薪酬体系设计流程是：
1.澄清企业人力资源战略，明确企业激励导向；
2.进行内外部薪酬调查，了解市场薪酬情况，结合历史数据制定薪酬总额控制方案；
3.进行岗位相对价值评估，确定每个职位的相对价值，同时进行薪酬结构设计，此过程中需考虑企业绩效管理系统与薪酬方面的结合；
4.根据企业战略，历史数据结合内外部调查结果进行薪酬水平设计与相应测算，薪酬策略方面，目前流行的为宽带薪酬策略，此环节须确定薪酬等级的幅度和档次；
5.制定薪酬调整的策略与方案；
6.结合薪酬总额规划和财务支付能力，进行管理层讨论，形成统一意见；
7.根据确定的薪酬管理方案形成的薪酬管理制度并发布；
8.确定每个薪酬等级的中点薪酬标准；
9.确定各薪酬等级的薪酬差距；
10.确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小；
11.根据统一的标准，人套档套级，实现人、岗、档、级归位。
要想员工留得住，薪酬必须动手术
中国人多，招工不难；招人容易，留人难。留人难，难在多方面。企业要留好员工，好员工也想留在好企业。人往高处走，员工往好企业流。一个企业好不好，薪酬设计是关键。如果薪酬都一样，员工在哪都一样，你的企业仍然留不住人。支付高于同行的薪酬最简单，可是最简单的办法却代价高昂——所以此路不通！
对于微利行业却又想长期经营下去，唯一可做的选择就是让员工与企业共同成长。员工与企业共同成长最关键的就是让员工的收入与企业效益同步增长。短视会造成企业迅速垮掉，有长久的眼光有长期的打算才会有持续发展的企业。懂这个道理的人多，照这样去做的人少。明白这个道理并坚持做下去的企业多数都会良性循环，员工的收入在不断增加，企业的财富在持续增长，古今中外概莫能外。
企业都希望留住经验丰富的员工，通常他们多是老员工。如果你的薪酬设计没有体现新老差别，老员工肯定留不住，他走没有任何损失。再加上一个行业十年、二十年下来基本上都是沿用至今的薪酬设计、一成不变的工资结构，不是计时，就是计件，这其实是在变相鼓励老员工自由流动。
假如你的企业与众不同，员工在企业干得越久、贡献越大收入能够越多，那些只能在你的企业才能得到的、超过其它员工的收入，或别的企业没有的那部分收入就会为你的企业牢牢地“锁”住了这类员工。
不仅拿计件工资的员工工资可以做这样的设计，就是计时的管理人员的工资也要做这样的设计。员工为企业服务时间长和对企业做出的贡献大二者都要列入薪酬设计的核心元素之中。可是现实中不少短视的企业却恰恰与此相反，甚至有意无意地挤走老员工，录用新员工。他们只看到了新员工试用期工资低、无加薪要求，却无视新员工技能差、浪费大这样一个巨大的漏洞。
我的建议是要把培训新员工的可能花费全部转移到老员工身上。这样你不仅可以留住老员工，而且即使在你企业扩大规模、招聘新员工时，老员工也能为你迅速带好新员工——因为他们不想让自己赖以生存的企业产品质量因新员工的到来受到影响。当然你也不能忘了给这些培训新员工的老员工适当的报酬和奖励。
记住，只要你的企业比别人做得稍胜一筹，你就可以留住老员工并能吸引更多的新员工。薪酬设计好了，当别的企业在为“用工荒”犯愁的时候，你的企业已经可以考虑扩大生产了。这就是管理的奥秘。
以上关于要想留在有经验的老员工，吸引优秀的新员工，薪酬设计是关键。
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