摘要：洛水之北王家村的小王来到一家新公司走马上任，发现老板本身也是一个爱学习，又是学了几招半式就想在公司里试试的主儿，所以小王隔三岔五就得或主动、或被动和老板去扯扯闲篇，看看老板在外学到了啥新东西，又想在公司折腾啥。
书接上回，小王与老板的闲话家常（十三） - david江维 (hrloo.com)，话说上次老板带着小王去兄弟公司参加了私董会老师辅导的战略研讨会，会后小王和老板聊到了战略和组织相关问题，最后小王赶着回家过冬至，就结束了话题。
时节愈冷，在某些天的清晨，这座城市的河道罕见地结起了一层薄薄的冰。
这种景象对出生在南方的人来说是很少见到的。小王记得自有记忆起，好像只有小时候在农村见过，后来自上中学开始，几乎就很少见到。
小王后来在想，原因可能有两个。一是全球变暖，温度越来越高；二是自中学开始就很少去乡村，城市里面有热岛效应，所以城市的温度都要比周边郊区高那么一些。
所以小王觉得全球变暖这样的课题真不是什么宏大叙事，它是真真实实地影响了我们每一个人的生活。
又某日，到公司停好车后，打开车门的一刹那，小王感觉眼镜上粘住了某个飘过来的东西。
雪，是久违的雪！
不到一刻钟，漫天飞舞的都是那一片片的白色，越来越密。
这一刻，小王抬头望天，开心地像个150斤的毛孩子。
在小王和部门小伙伴们讨论下雪的当口，老板的呼唤声从办公室外传来。
来到老板办公室坐定后，小王搓着手道：老板。
老板：小王啊，今天这雪下得好啊。
小王：是啊，我们这里已经好几年没见着下雪了，这场雪如果下得时间久一点，我们可以看到这座城市的另一面了。
老板：我出生在东北，在我老家下雪都是稀松平常的事儿，自从定居到这里后，也确实怪稀罕下雪的。
窗外的园区内，植物和建筑物都裹上了一层白白的雪，老板望着某个远处道：你看，这雪就跟当下的经济形势一样，天气一冷好多植物就枯萎了，现在很多公司的经营状况也是如此啊，扛不住寒冬。
从老板眼神里，小王看到一丝不易察觉的忧虑。毕竟公司今年的经营效益不好，也难怪老板有此感慨。
小王：老板你看，园区里还是有植物是还很精神的。
老板：你说的是松树吗？
小王抿了一口热茶：嗯，除了松树，你看还有那一小片的金镶玉竹，虽经寒冬，依然是挺拔青翠啊。另外老板你看，墙角那几株梅花也开了，真的是傲雪绽放啊。所以，古人说岁寒三友，指的就是这三种植物。当别的植物因为寒冬而凋敝，它们却不惧严寒，反而迎来属于自己最美的时刻。其实我想做企业也当如此。
老板好似从小王的话里突然感受到了一股莫名的力量，微微蹙起的眉也不禁舒展开了。
老板：小王啊，刚好天冷，今天也没啥重要的客户或者会议，我们接着唠唠上次说的战略和组织的衔接点，怎么从战略解码到组织能力上去啊。
小王知道刚刚自己说的岁寒三友的话老板听进去了，也不多言，回答道：这个课题太大了，好像也没有人给过答案。一般企业在做战略的时候，在战略的整体框架上面是从总体战略到业务战略，再到职能战略。在职能战略中涉及到跟组织能力相关的部分，可能在人力资源战略、运营战略、it战略等几个方面。
老板：组织能力也和运营、it等非人力资源的职能相关啊？
小王：是的啊，组织能力这个面大的，肯定不仅仅是人力资源这部分。不过我们主要还是聊人力资源相关的这些。
老板：那怎么从战略到组织能力呢？
小王：我觉得总的来说其实就是一句话，组织能力建设方向是从战略推导出来的，是理性逻辑的解码。其实我们做职能部门，工作往往容易陷入的一个困境是工作方向不清楚，工作方向一种情况要么就是用自己职能部门那些固有的模块去框，比如人力资源就用六大模块去框；财务就用核算、税务、资金等模块去框；很容易给前线部门的感觉是你自己在玩自己专业的事情，属于是闭门造车。另外一种情况是全听老板的，老板让干啥就干啥，也不去想老板的指示到底对不对，是不是有其他办法。总结起来就是，我们职能部门的工作容易唯专业、唯上。唯专业其实是从自己出发，由内而外地看事情，这样很容易就限制住了自己；唯上是无条件的服从老板，老板毕竟也有自己的盲区，对职能的专业了解也不多，这样的唯上其实就是服从权威，是否基于理性也未可知。
老板：你说的这个我是认同的，我们一线部门对职能部门的满意度一向不太高，感觉对一线炮弹输送不太够。那你说的正确方向应该是从战略来是吗？
小王：基础的工作肯定要围绕着专业去开展，这些都是按部就班的，没啥问题。但是真正在业务侧，职能部门的长期大方向还是要从客户端来，从公司的长期战略来，肯定不是职能部门自己拍脑袋想出来的，也不是老板想起啥就是啥。而是要站在未来看现在，站在公司的整体长期发展来看部门的工作。比如拿我们人力资源来讲，我们的重点工作就应该是围绕公司的长期战略的。而我们的六大模块，招聘、培训等等都是我们的基础，真正能给一线和公司输送炮弹和产生大价值的肯定不是这些。我们肩负的组织能力建设的方向应该是从公司总体战略或业务战略中去推导。
老板：道理我明白，具体怎么去推导组织能力的方向和目标呢？
小王：我个人的想法是，第一如果公司是周期性地制定和复盘战略，那战略解码出来的肯定有最关键的几个重点工作，比如用blm模型制定战略，其中空间解码要解码出必赢之战，再从必赢之战中推导出战略kpi和组织能力短板及建设方案。其他的战略模型中多多少少都有一个推导出关键战役或重点战略事项的步骤，从关键战役或者重点战略事项中总归可以推导出组织能力的需求。这是组织能力建设从战略规划中直接解码导入的方向。
小王喝了一口茶之后继续道：除了战略解码直接导入之外，我们还需要其他的维度输入。这就是我说的第二个方面，我们还需要客户的访谈。比如我们去找管理团队做客户访谈，这是客户的声音输入，从中我们也可以收敛出一些需求。
老板：这里就包括刚提到的老板的指示吧？
小王：是的，这里客户访谈重点就是老板，以及核心高管等。第三个方面是我们要自己做组织诊断，从业务、组织及流程、人才及干部、文化激励等方面去梳理公司目前存在的制约点。以上三个方面重战略解码是直接的中长期战略需求输入，也是最重要的；第二个和第三个方面我们可以结合去做，也是一个分析汇总的过程，它的落脚点不一定像战略那样基于长期，可能是基于年度经营规划和日常管理场景。最终我们把以上三个方面的需求输入做汇总，然后将相关的问题做一个排序，选出其中最重要的几项作为我们部门的长期或者年度重点工作。
老板：你这么说我大概了解了，其实也是一个发散到收敛的过程。
小王：是的，有了上面的收敛之后，然后才是我们具体针对每一个重点工作去匹配具体的策略和项目，以及结合我们人力资源的专业如何去解题和答题的过程。
老板：你说的这个方法很好，我觉得所有职能部门都可以按照你这个逻辑去进行重点工作的推导，回头啊你给大家做一个赋能。
小王：好的老板，其实道理和逻辑都很简单，难的是我们很多过程中的管理过程是没有的，比如我们的战略规划是不是定期召开及复盘，我们的管理者能不能很好地理解战略的制定方法等，这都是我们这样体量的公司需要去平衡的事情，毕竟这些都是比较重的做法。
老板：小王你能想到这些难点是很有心的，我们慢慢来，用两到三年的时间，争取把公司的运营和管理水平逐渐提上来。今天就到这吧，晚上叫上各部门负责人我们一起聚聚吧，趁着下雪，我想和大家也畅聊一下接下来公司的发展问题。
小王：绿蚁新醅酒，红泥小火炉，老板你这是晚上要问大家能饮一杯无啦。
老板：小王你懂我啊。那就这么说定了啊。
小王应声好后起身离开。
刚掩上老板办公室的门，小王隐隐约约听到了老板嘴里的念叨，“瑞雪兆丰年，兆丰年”（本文完）
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系列文章前序：
小王与老板的闲话家常（十三）
小王与老板的闲话家常（十一）
小王与老板的闲话家常（六）
小王与老板的闲话家常（一）
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