摘要：激励方案的制定和实施是一个系统的工程，从制定目标、确定对象、激励政策、发放激励、退出机制以及召开会议、正式实施，环环相扣，每一个环节都需要去推演，防患于未然。
先说结论。
对少数人的激励，就是对多数人的不激励，这句话不对。
1、激励政策永远不可能全部激励，因为全部激励就等于全部没激励，甚至还有不均而引起新的矛盾。
2、激励政策也没有完美的，一定会是几家欢喜几家愁，只要激励政策匹配公司的发展战略，能够激励到20%的核心人员和重点人员，大概率没什么问题。
3、如果出现了大规模的80%的人员的反感和消极怠工，我们也要去复盘下我们的激励政策是哪个环节出现问题？
①根据二八原则，20%的员工是可以决定公司80%的利润者，那么同样，也应该可以搞定80%的员工及其情绪。
②复盘我们的激励通道是否畅通，是否员工不清晰如何才能进入激励范围，从而丧失信心，导致情绪走低？
③激励政策，应该是鼓舞人心的，是鼓励大家争取利益的，复盘下我们的宣讲和选拔是否全面到位？
因为没有提具体的激励方案，无从判断哪个环节的问题，那么笔者就简单的说一下激励方案的制定及实施吧。
一、定目标。
激励的目的是利益分享，以期同心同德，上下同欲。
何以确定同心同德呢，最直观的体现就是目标的达成。
由公司战略目标分解至各部门目标，甚至于各核心员工目标，最终形成“总要任务呈现表”。
如下图
一言以蔽之，激励不是轻易得来的，也要有与之相匹配的考核指标。
二、定规则。
1、确定进入机制。即什么级别、什么岗位满足什么条件可以进入到激励对象的备选。
2、确定激励对象。
上述案例中是“通过层级、绩效表现和领导推荐等方式选出来的20%骨干员工”。一般来讲，基本上是核心员工，比如事业部负责人、部门负责人、区域负责人、重要岗位员工（如项目经理）以及绩优员工（兵王类员工）。
3、确定岗位激励额度。
可按照“岗位价值评估法”核算出每个岗位的岗位价值，同时，可根据实际情况设置“工龄等调整系数”，核算出最终岗位价值，根据公司出具的拟激励总额，加权平均进行核算。
4、确定激励模式。
可根据公司的经营战略及任务完成情况，设置不同的激励模式，如“超额利润激励”、“在职分红”、“渐进式激励法”等；上述激励模式可选择使用也可以综合使用。
①超额利润激励法，即超出目标的利润作为分红的基数，其目的在于认可企业价值观，感受企业快速发展，获得现实利益，增强激励对象的信心。适用于有较大增长潜力的企业（包括库亏损企业）。
②在职分红，顾名思义，只要被激励者在规定的激励时间内在职，即可享受的分红。其目的在于承当共同使命、拥有共同愿景，分享经营利润。适用于有较大盈利潜力的企业。
③渐进式激励法，即把激励的时间拉长，一般在3-5年，比如激励金额第一年兑现50%；第二年兑现30%；第三年兑现20%，滚动兑现。其目的在于与企业结成命运共同体，实现“上下同欲”共创未来。适用于几乎所有的企业。
上述三种方式一般会综合起来运用，同时使用其中的两种或者三种，实现短期激励、长期激励相结合。
以“超额分红”构筑共同信任，以“在职分红”促进共担使命，以“渐进激励”实现共筑梦想。
5、确定激励时间。
如激励周期开始和结束时间；评估激励对象的时间；分红发放时间。
建议一般以一年为一个激励周期。
6、确定pg电子官方网址入口的支付方式。
一次性支付还是递延支付；税前支付还是税后支付；是否按照薪酬计税规则缴纳税款。
7、确定退出机制。
在方案有效期内，发生某些事项将丧失激励资格，如终止和解除劳动合同；员工严重违反公司制度以及公司认定的其他需要终止激励政策的情形。
8、签订协议。
除激励政策协议外，还需配合签订《竞业限制协议》、《保密协议》和《廉洁协议》等。
三、召开激励政策启动会
激励政策不要藏着掖着，要召开专项会议，做好激励政策宣导：
1、为什么要做激励；
2、激励政策能为员工带来什么价值；
3、激励政策有哪些方式；
4、如何才能成为被激励对象；
5、如何保证激励的公平性；
6、阐述激励政策。
四、定期复盘
在激励政策执行过程中，要做好定期复盘，任务的执行情况，过程的纠偏以及中间的其他变故。
写了这么多，不到真正方案的十分之一，激励方案的制定和实施是一个系统的工程，从制定目标、确定对象、激励政策、发放激励、退出机制以及召开会议、正式实施，环环相扣，每一个环节都需要去推演，防患于未然。
2024年已然开启，相信很多同仁开始制定24年的绩效政策和激励政策。
掌握激励之道，不用花里胡哨，简简单单、明明白白，符合自己的就是最好的。
共勉。
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