【实操技巧】创业公司如何控制加薪的幅度与频率？-pg电子官方网址入口

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       一、前期准备应周密:

       鉴于题主在题干中没有说明其所在创业公司所在行业、战略，因此我只能分享相关思路——这件事如果给我来做，我会怎么做。

        首先，公司战略要先行。

        公司战略是必须要首先明确的，为什么公司战略这么重要呢？公司战略如果不明确，那企业将像一艘没有导航的船一样很容易迷失在商海中，除了方向的指导之外，公司战略还是公司薪酬战略的先导，有什么样的公司战略，薪酬战略也会一脉相承予以制定，所以，在做加薪幅度与频率这个“加薪方案”之前，我会跟老板先明确公司战略。

         题主肯定会问了，公司战略如果不明确该怎么办？那很简单啊，请老板制定公司战略，发现问题那必须来想办法解决问题，不能留着那干等着什么也不干对嘛？

        题主如果再问一句——关于pg电子官方网址入口战略老板如果答复他也没想清楚、弄明白，该怎么办？连一个前进目标都没有弄清楚的公司，请问题主，您还有什么好留恋的？

        其次，薪酬战略要拟定。

        创业公司的战略制定好之后，接下来其实人力要做的就是要拟定人力战略，再细分就是薪酬战略，薪酬战略说白了，决定了贵司未来在市场上以什么样的姿态用“薪酬”这个工具来选人、留人——你是跟随、还是领先。。。。。这个是一定要在做“调薪方案”之前要弄清楚的。

        最后，薪酬调查要周密。

        想要用“薪酬工具”来选人、留人就要“知己知彼”，那在做“调薪方案”之前做一个全方位的薪酬调查是势在必行的。

        到位的薪酬调查一方面可以帮助题主所在公司了解到其所在行业的薪酬总体水平、所在城市类似创业公司的薪酬水平、目标公司的薪酬水平，还能了解到公司员工对薪酬的期望。这无疑不仅对未来的薪酬体系建设、还是目前的“调薪方案”都是很重要的参考与一手情报。

       tips1：准备工作要从明确企业战略继而拟定薪酬战略、周密的薪酬调查这三方面入手，只有这样，有可能做到切合公司实际情况的前提下，为目前的调薪方案的设计做好前期周密的准备。

       二、方案考虑要周全：

       调薪方案设计方面，我建议题主要考虑周全——这时候考虑的就是事关方案是否可行的重要内容了，需要考虑的因素如下：

      首先，薪酬普调的触发条件要考量。

       在“调薪方案”中对于全员薪酬的普调触发点要定义清楚——在这里，普调包括两种情况——调增、调减。

        1）普遍调增薪水的触发条件可以是：如，公司年度净利润达5600万元人民币，比去年同期增长50%，全员普涨薪酬10%。

        2）普遍调减薪水的触发条件可以是：如公司年度净亏损5000万元，全员普降工资10%。

        实际触发条件要根据题主所在公司的战略、薪酬战略、薪酬调查结果结合实际运营情况来进行精确测算后确定，属于临界值，也就是说净利润高于这个值就可以触发普增“按钮”，亏损高于这个值，那就触发“普减按钮”。涉及到薪水实际的变化，都要跟员工协商一致签订书面的《劳动合同补充协议》，做到合法合规。

        其次，个别调薪是否要跟公司绩效考核结果应用相结合。

        人力资源各模块的工作“打断骨头连着筋”，人力资源各模块的实际工作目标有且只有一个，那就是帮助组织提升组织绩效——那调薪这个问题题主就要考虑是否要跟贵司的绩效考核结果应用相结合。

        当然，这里调薪就是个别调薪——这个结果应用一定要与贵司的《绩效考核制度》中的绩效结果应用设计相一致。

         最后，强调双因素理论——能激励人心的还是激励因素。

        根据双因素理论可知，真正能对员工起到激励作用的并不是加薪——因为薪水只能是保健因素，薪水不高只能引发员工的不满，但是，该发给员工的奖金不发或者在设计中干脆没有，那就相当于管理者手里少了重要的“一张牌”。

         我们公司怎么做呢？我们公司薪酬方面不进行普调，我们公司很实际——公司当年盈利达到触发点，根据绩效考核结果就给员工发n个月的年终奖（不是佣金，年终奖只跟当年公司盈利情况有关，最多的一次发了6个月的年终奖）——当然，公司盈利情况不好的情况，那就只有一个月，或者不发。这样做的好处就是把灵活度留给了公司，也达到了留人的目的，且不用签《劳动合同补充协议》——因为薪水不变。

       tips2：建议题主多考虑一下用奖金激励员工的方式，毕竟调薪调上去，成本加上去，再降下来可是不容易了，奖金发放虽然对第二年七月份的社保、公积金基数有影响，但是毕竟影响有限，灵活度还是在公司这边。

       tips3：创业公司加薪幅度与频率涉及到很多方面的因素，非常重要的两个因素就是创业公司所在行业、采取的战略，脱离开这两个重要前提来给题主就“幅度”、“频率”提方案都是无的放矢，本文我只能把思路告知题主，至于何种方案，还需要根据题主所在创业公司所在行业、所在公司采取的战略等方面来“量身定制”。

情况变化快，加薪要谨慎

创业公司也好，其他类型公司也罢，加薪，既是大家欢迎的，也是不容易做好的，搞不好会惹出新的麻烦或不平衡，从而影响士气和积极性。所以，加薪，以下几个方面是值得注意的：

1，每年检讨

一般来讲，经营相对稳定的企业，可以每年考虑给员工加薪。这是因为，多数企业会考虑每年给员工加薪，如果别的企业加了，特别是同行或周边企业，而你的企业不加，那么，对吸引和稳定员工队伍是非常不利的，毕竟一年到头，员工也算辛苦了一年，总是希望有一个盼头的，那么，最直接最经常的事儿，就是加薪。

但是，加多少/如何加/给哪些人加/什么时候加等，都是要有讲究的，不能稀里糊涂乱加，更不能凭感觉和印象加。

既要考虑企业经济效益即利润情况，还要考虑企业的发展需要与人才战略，也要结合同行和周边企业情况，也要考虑员工的合理诉求。

所以，加薪的方方面面，既不能提前n年就决定好，也不能不考虑到，于是，比较合理的方法就是适当提前一点时间来组织相关人员研究：加薪的依据和充分理由有哪些，具体的加薪方案怎么确定；如果不加，怎么来平衡员工需求，可以从哪些方面来减缓员工的情绪等。都是需要综合考虑到的，毕竟员工队伍的稳定和人才发展，是企业赖以生存发展的基础。

2，确定方向

加薪，有两个大方向或者原则需要研究决定好：

1）总额

加薪是好事儿，但也要控制。根据经营效益，企业愿意或可以拿出多少额度来加到员工头上，也就是平均到员工头上，加薪的预算大概是多少。

我认为，既不能幅度大了，一步到位的做法是要不得的，毕竟今年加了那么多，员工的味口就调动起来了，员工就会希望明年/后年会是什么样的，如果今后加少了或者不加，管理的难度就要大一些。

也就是说，加薪，要考虑持续性和后劲。也要考虑到今后经济形势和企业发展遇到的可能困难，做一定的加薪“保留”是很必要的。

2）业绩

给员工加薪，如果采取平均每人加多少，或者自己薪资的某个百分比，这样的做法简单直接，管理难度也小。但起不到激励员工更加努力工作的效果，反而会让业绩好的员工不满意，让业绩差的员工暗自欢喜。

用业绩说话，在加薪面前是最有说服力的。可以综合考虑业绩/违纪这两大因素，出现哪些违纪现象就不能享受或者需要打多少折加薪，业绩如何与加薪挂钩；如果没有绩效考核，可以用集体评议或者相对适用的简单方法来进行评价，也是可行的。

总之，要体现奖优惩劣的加薪原则，让优秀的人得到激励和刺激，有争取更好业绩的积极性，同时，让业绩差的员工在加薪时感受到“没加或少加”，从而知耻后勇，否则，面临可能被淘汰的风险。

3，自上而下

公司加薪总额出来后，就需要研究各部门分得多少了：

可以根据各部门的系数来分配，这个系数，由中高层研究决定，可以一直沿用，也可以适当定期调整，当然，高层需要说服各部门负责人接受。

部门总额确定后，同样，需要对下属各员工进行系数分配，可以直接对应员工平均额度，然后用业绩来说话。

具体怎么计算或对应，可以列出标准的计算公式，即使员工自己，看到公式都可以计算出来，便于员工核实。

4，绩效工资

加薪，如果变成“员工旱涝保收”的稳定收入，对企业来讲，就不是好事儿，反而成了推动“员工变懒”的帮凶。

加的薪资，如果全部或多数加到了“绩效工资”里面，促使员工“以高业绩来获得高绩效工资”，这就比较适合企业的追求，毕竟：员工得到高绩效工资的同时，企业获得的效益或其他方面东西会更多。

加薪是有艺术的，搞得好，可以起到促进员工积极性的作用，弄得不好，花钱还让某些员工有情绪，进而影响稳定性和积极性。所以，每次加薪过后，都要及时总结，吸取其中的经验教训，避免今后再犯。

薪酬普调

一、基础知识

薪资普调：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体绩效情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。

根据经营状况和薪酬战略，薪酬整体调整决策和调整幅度由总经理（或由boss兼任）或人力资源部提出，报老板批准。

二、资格限定

常规建议参考：

有下列情况者，无资格参与薪资普调：

（1）病假、事假、工伤假、产假等累计超过一个月者；

（2）旷工x天及以上者；（具体天数自定义）

（3）该年度受到重大处罚或记过一次以上者；

（4）加薪实施日前离职者。

三、调薪幅度与各方职责

考虑到案例中伙伴期望简便的意向，采取：以现有员工平均月薪为基础，普调、上调x%的方法最为简便。

至于x为多少合适，这就要人力资源与老板商定了，没有啥可靠的经验值呢。但可以给出一些考量的影响因素：上调薪酬总额=利润（营业额-成本）-股东分红-经营预留-其他预算奖励。

此外，再给大家分享一些，薪酬设计中（不仅是本次调薪适用，整体薪酬设计也可以参考哦），各角色的职能要求，以供参考：

1、总经理：

（1）、负责薪酬管理设计方案、管理制度的审批；

（2）、负责对薪酬管理制度执行情况进行监督；

（3）、负责薪酬动态管理（调薪）的最终审批；

2、人事部：

（1）、激励资源管理：盘点组织激励资源，制定激励资源配置与实施计划，主要包括：物质资源、荣誉资源、身份激励、权力激励、自由激励；

a、物质资源：主要为工资；

b、荣誉资源：建立荣誉体系，积极对员工的特殊贡献进行激励，给与适当的特殊待遇；

c、身份激励：将企业对外的影响力建设与员工的参与紧密连接，借助企业宣传资源，赋予员工更多的社会身份标识；

d、权力激励：充分利用企业的职务、职权资源，最大限度的赋予员工独立的决策权，在职责范畴内，积极鼓励员工对于权力的使用；必要时，可赋予员工岗责之外更大的权力；

e、自由激励：鼓励员工通过参股或以共创的形式，参与企业经营管理，适当设立分支机构，或进行股权激励，革新合作模式；

（2）、薪酬系统设计：根据各岗位的职能特征，选取适当的薪酬要素，完成岗位薪酬结构设计；统筹各岗系薪酬特征，建立符合岗系群体特征的薪酬体系；

（3）、薪酬日常管理：薪酬日常管理：根据《薪酬管理制度》完成薪酬的日常管理工作，包括：薪酬核算（含考勤管理）、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳等；

3、财务部：

（1）、负责按时核算和发放各类工资；

（2）、负责对工资状况进行统计分析；

四、其他简易补充

在简易普调薪酬中，其实还有一个考量的维度，就是：薪酬调整部分，放置在哪个薪酬要素中比较合适。

这里仅给大家罗列常用的薪酬构成要素，以供参考、开拓思路。

常见的经济性薪酬要素有：基本工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、提成工资、奖金；

基本工资：属于成本工资，已失去管理价值；

岗位工资：属于边界工资，可为薪酬主体；

技能工资：区别能力高低，是激励重点；

绩效工资：分出贡献多寡，影响“升、降、任、离”，是管理重点；

提成工资：注重成交，营销岗位专属；

奖    金：奖勤、奖才、奖功、奖德，既是对优良的奖赏，也是荣誉的体现；

    既然公司成立快2年，员工没有加薪过，老板也开口给员工加薪，作为人力负责人，需要做好三个方面的工作：一是了解每一个人的工资多少，二是向财务了解公司的财务状况和盈亏情况，三是整理调薪的相关材料。了解每个人的工资，需要调取最近三个月的工资发放明细，从工资结构和岗位级别来分析每一个人的工资结构和差异性情况，为调薪工作做好准备。而公司的财务状况和盈亏情况，需要跟财务部了解，可以调取最近两年的财务状况和盈亏情况，为调薪工作做好预算准备。调薪相关的资料，包括人员名单、岗位级别、入职时间、工作表现、绩效情况、考勤情况、当地物价等，为调薪工作提供基础数据参考。当调薪前期准备工作做好后，可以通过以下四个方面控制加薪幅度和频率：

    一、年度调薪：一年一次进行薪酬调整。

    当一年结束，需要做一个年度工作总结和来年工作计划，年度调薪评估也包括在内。年度调薪评估是对企业薪酬机制自检的一次机会，借此可以发现和纠正企业在薪酬方面的存在的问题，对各部门员工的工作表现和贡献进行一个摸底，是否存在薪酬不公平情况，也就是表现优秀的员工是否得到相应的工资回报，表现不合格的员工，薪酬是否相应进行下调。而且，年度调薪评估也是为了评估企业薪酬水平是否与当地的物价和消费指数相匹配，以保持企业薪酬竞争力和保障员工的生活水平不受物价影响。年度调薪评估并不是搞平均主义，也并不意味着只有涨薪，而是通过不同部门、不同岗位薪酬数据分析对比，以及当地当时物价和消费指数，来综合评估是否进行薪酬调整。如果评估的结构只是做个别薪酬调整，那就进行个别的调整，如果是整体性调整，则做整体性薪酬调整。举例来说，在进行年度调薪评估过程中，发现小张和小李是同一个岗位，小张的工资比小李高出500元，小李的工作量却比小张的工作量大，通过调查发现，小张原来是之前部门领导介绍进来的，转正后加了500元工资，这个500元工资是协助部门领导做其他工作加的。后面部门领导进行了调整，部门领导把小李进行重点培养，小李接了小张之前协助部门领导做其他工作，部门领导先给小张半年的适用期看是否能胜任，胜任才进行加薪，而小张的500元加薪没有减掉。小张做了3个月的协助部门领导的工作，部门领导也没有通知人资部进行调整，这次年度调薪评估查出来后，公司做出薪酬调整：取消小张500元加薪工资，增加小李500元加薪工资，对部门负责人未及时向公司通报部门工作调整情况给予警告处分。

    二、定制调薪：按企业需求做结构性调薪。

    结构性调薪是对企业内部人员薪酬进行结构性改革，这种改革会导致企业所有人员的薪酬发生实质性改变。比如，根据当地最新发布的最低工资标准，最低工资由原来的1350调整到1500元，而公司基层员工基本工资跟当地最低工资标准是同步的，所以，当这次最新工资标准出来后，企业对基层人员的基本工资做了一次上调，由原来的1350元调整为1500元。这种结构性调整是适实性调整，当企业基本工资基数与当地最低工资标准基数挂钩的情况下，当地最低工资标准基数上调后，企业基本工资基数会做相应调整。又比如，某公司一直以来没有工龄工资这个工资科目，人员流动性也较大，工龄较长的人员只有核心人员，工龄长短，人员工资没有差异性，为了留住人员，控制人员流失率，也体现出工龄长短的差异性，公司决定增加工龄工资这个工资科目，标准是在司工作满一年有100元工龄工资，5年封顶。随着公司增加工龄工资科目，企业也相应增加了工龄工资的预算。不管是基本工资调整，还是工龄工资科目的增加，这种结构性调薪是根据企业实际经营需要，而对企业薪酬结构、标准和体系做出的相应调整，目的是为了更好适应企业经营管理。

    三、单项调薪：只对绩效工资进行调整。

    每个企业都有绩效工资这个工资科目，而绩效工资方案，每一个企业又有所不同。绩效工资方案调整，需要有两个前提条件：一是绩效工资较长时间未做调整，二是绩效工资方案达不到激励作用。绩效工资作为企业员工工资重要组成部分，其重要性与绩效工资占比有很大关系，绩效工资占比越高，越凸显绩效工资的重要性。因此，如果绩效工资方案长时间不做调整，会面临两个问题，一是绩效工资方案过时，不能与企业实际经营管理情况的改变同步，二是绩效工资方案脱离实际，偏离企业绩效管理的目标。就像公司成立2年了，工资还是没有变化，也没有进行加薪，2年前的工资，和两年后的工资，是一样的，但无论是从物价，还是消费指数，2年前的物价和2年后的物价，都发生了很大改变。绩效考核的目的是激励性，因此，当绩效考核达不到激励效果，绩效工资就很难发挥作用。比如，某汽车销售公司销售人员的绩效工资比之前少很多，原因是公司之前是以燃油汽车销售为主，最近引入新能源汽车进行尝试销售，比燃油汽车销售增长较快，且新能源汽车未列入销售人员绩效考核中。为此，公司对绩效工资方案进行调整：除了调整燃油汽车绩效考核方案，同时增加新能源汽车的绩效考核项目。

    四、达标调薪：达到晋升条件可调薪。

    晋升调薪是员工达到晋升条件后，按新岗位的工资标准发给员工，这是员工薪酬随岗位级别而提高。除了岗位晋升外，员工专业等级上如果有所提高，比如财务人员从初级会计师考到中级会计师，那么其工资也可以相应得到提高。不管是岗位晋升调薪，还是专业级别上升调薪，需要企业在薪酬制度上予以明确，并有相关要求。以岗位晋升为例，小孙原来是部门主管助理，在部门主管助理岗位上做了5年时间，工作成绩突出，深受部门主管的信任，因集团人事变动，小孙所在部门的主管调去总部任职，经部门主管推荐，把小孙推荐为其接班人。集团公司根据考核流程，对小孙进行部门主管的岗位考核，经考核小孙达到部门主管的岗位要求，决定晋升小孙为部门主管，工资按部门主管待遇发放。

    从加薪频率来看，年度调薪是一年一次，定制调薪是没有一个确定的周期，只要时机成熟，条件达到就需要进行调薪，而单项调薪只针对绩效工资进行调整，可能是一年一次，也可能是半年一次，也是不确定性。达标调薪则是达到晋升条件了，就需要调薪，这是人随岗位和专业级别变化而薪酬上就会随之变化。从加薪的幅度来看，年度调薪幅度最大，定制调薪、单项调薪、达标调薪则是局部调薪。既然要做加薪方案，就要把年度调薪、定制调薪、单项调薪、达标调薪具体措施明确下来，以薪酬调动员工工作积极性，员工业绩与员工薪酬直接挂钩，考虑薪酬的公平性和可持续性。当薪酬的四梁八柱（四梁：年度调薪、定制调薪、单项调薪、达标调薪，八柱：薪酬公平性、可持续性、激励性、竞争性、差异性、合法性、可操作性、灵活性）框架搭建起来后，薪酬机制就能自我运转起来，加薪幅度和频率就能得到很好控制。

根据本案例内容的描述，咱们找出该案例问题的关键点：

一是该公司系小型公司，仅有50人。初创公司，很多发展都不稳定，为了企业能够生存下去，一般情况下，高层都会将重心放在生产和销售方面，对人员进行”粗放式“管理。

这个时期的管理，主要以“人治”为主，“老板说了算“粗放管理。

当然，管理者的能力有限，一般企业管理不规范，制度不健全是小公司的通病。这种状况短期内存在，对公司暂时没有重大影响，如长此以往，将会对公司运营发展造成”伤筋动骨“的影响，严重束缚公司的发展，这种问题越早根治越好。

二是该公司成立至今，从未给员工调薪。

从公司角度看，表面上像是给公司节约了成本，实则是公司的损失。如果员工意识到个人的付出与收入不成正比时，员工怨气连天，撂挑子走了，公司还得重要招聘人员接替岗位，这就产生更高的招聘、培训等人力成本。

三是该公司行政人事岗位工作人员经验浅，想给出方案却无从下手。

找到问题的症结所在，咱们才好“对症下药。” ”加薪、调薪“这项工作，属于人力资源管理中的薪酬管理板块。薪酬管理好比海面上的一座冰山，调薪只是显露最上面的一块冰晶而已。

案例中，老板让行政人事做一份加薪方案，那么就得从大局分析公司近两年来的经营情况，预测未来两-三年市场情况分析，得出大概数据做支撑，然后制定初步的薪酬管理方案。

那么，既然要着手制定调薪方案，依据是什么？

凭什么给员工调薪？是遵循”平均主义“，吃”大锅饭“？还是”能者多劳，多劳多得呢“？

依我看，给员工加薪幅度与频率应注意以下就这7要素，分别是：

1、依据绩效管理因素

2、依据工作能力调薪

3、依据工作态度调薪

4、依据比例调薪

5、依据市场变化因素

6、依据物价指数因素

7、依据企业盈利表现因素。

下面我们来详细了解各个因素的具体指向。

1、依据绩效管理因素

想获得更高工资，请问员工到底值不值这个价钱？

员工工作绩效的表现是好是差？

对企业的贡献度多高有多低？

一个员工的绩效直接关系到他个人的收入。

在做员工调薪时，只有将“能者多劳，多劳多得”在实工作当中具体实践，这样才能充分激励员工工作的积极性，有效调动员工士气，并为组织进一步发展提供必要的动力，而不是让大家一团和气，“吃大锅饭”搞形式主义。

回归本案例，新公司成立两年，公司制度不够健全，更别提绩效管理。

这时，第一个办法是请行政人士到财务帮忙查找相关数据，比如销售部门及销售个人在这1-2年内，每个月的销售数据是多少？

第二个办法，看每月员工工资发放记录，高工资员工，说明他业绩相对要高。因为销售人员是凭本事拿提成的岗位。

对于其他文职类岗位，行政人事去了解员工在这1-2年内的考勤记录，迟到早退旷工情况、请假频率、违纪事实记录等。

2、依据工作能力调薪

这里指的是综合能力。包括员工的工作胜任力、沟通能力、学习能力、学历能力等等。比如，同一岗位员工不同学历（本科生、硕士生），这两者加薪的幅度也可能不同。

3、依据工作态度调薪

包括员工对工作安排的服从度、主动性、积极性、完成度、改进态度、工作行为、出勤行为等等；

4、依据比例调薪

本案例中，如果实在找不到前面三种依据的相关信息，那么可选择等比例调薪，先按xx元/年普调，后续再优化薪酬管理板块也是可行。

5、市场变化因素

随着市场的人才竞争日益激烈，企业的薪酬结构要保持中等偏上水平，这样才能够有足够的竞争力留住现有的人才，吸引外部的潜在人才。

举例：

a岗位薪资市场为6500元/月。案例中，公司a岗位的薪资4500元/月。

这两个示例数据可见案例中公司的薪资水平低于市场薪酬水平。所以应尽快调整a岗位的薪资为6000至6500元。否则很难吸引人才。

6、依据物价指数因素

当出现通货膨胀时，原计划的薪酬水平的购买力降低，如果企业一直不进行调整，那么实际上相当于降低了员工的收入水平。

这时员工付出与收入不成正比，工作没有积极性，甚至会离职。

7、依据企业盈利表现因素

案例中，如果这1-2年内，企业的盈利表现良好时，处于高盈利模式。

企业可以通过调薪方式，将企业的经营成果和大家分享，这样员工才能保持高昂的战斗士气。

注意：善于企业盈利时期与员工分享成果的方式，我个人的看法是，以福利或年终奖、半年奖的形式给发员发放，不建议提高基础工资。

为什么呢？

因为，市场行情是波动起伏，随时会出现变化。假如企业今年高盈利创收后立马调高员工基础薪酬，那么明年、后年还能不能保持高盈利状态呢？企业遇到经营危机、经济危机时，你如何去调整员工薪资呢？（如果将员工薪资调回在最初基础，这等同变更劳动合同内容，须经双方协商一致），为了避免管理上的麻烦，建议企业丰收时期的成果以福利形式与员工分享。

好，咱们了解以上这几个关键因素之后，那么怎么操作呢？咱们来了解步骤。

1、要收集相关的信息

了解市场薪酬行情，通过内部外部薪酬调查形式，收集相关参考。老板最关心的是市场上竞争对手的薪酬情况。知己知彼，百战不殆。

比如企业会购买最新的薪酬调查报告。

小规模企业经济条件不允许，咱们应留意网络招聘企业的信息、对求职者面试了解、参考hr同行信息分享、参考当地人社局、当地劳动力市场工资水平的走势。

经过对比企业内部和外部薪酬水平之后，对标企业现有岗位薪资水平在市场当中的位置。滞后型？持平型？跟随型？领先型？

如果，该公司岗位薪酬水平处于领先位置，请问还有必要调薪吗？

2、拟定调薪方案报告

在这份报告当中，包括本年度依据什么样的调薪策略？

调薪的依据是什么？

哪些岗位是依据绩效因素？

哪些岗位依据态度因素？

哪些依据行为因素？

总体调薪的比例以及金额是多少？并且作出原因及分析报告。

2.1调薪前整体薪酬成本是多少？调薪后薪酬成本是多少，变化是多少？

2.2调薪具体实施方案调薪各项活动的时间进度表。

2.3调薪制度。

3、调薪沟通环节

鉴于案例公司为初次调薪，个人认为调薪沟通环节不可少。

一般情况下，很多企业缺少必要的调薪沟通环节。

调薪工作由hr负责提供员工相关信息，由企业负责人确认签字之后，直接下发。

在这个过程当中，公司的高层、中层和员工的沟通为“零”。

为何调薪？凭什么调薪？目的是什么？一系列问题得不到答案。

调薪的保密工作做得不好的话，会引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪，有的员工认为调薪少了，消极。

甚至在这个过程当中，由于经理的传达不到位，表述不正确，歪曲了公司条形的本意。

一般而言，调薪沟通需要在高层的支持下，将调薪信息通过会议形式，有效传达各部门。比如公司薪酬理念、薪酬政策，影响本次调薪主要因素，调薪的流程操作中必须注意的事项。这样，大家对调薪一事理解得明白，透彻。

4、制作调薪表

经过调薪沟通环节后，接下来，由行政人事制作调薪表。

4.1调薪表的内容包括员工的基本信息（姓名、性别、入职日期、部门、岗位......)，

4.2员工本次调薪情况

调薪类别、调薪幅度、调薪金额、生效日期。

4.3签批栏

5、按流程执行

ok，当各类调薪依据工作、步骤定型后，咱们将整套流程汇编成制度，按照各项工作流程执行即可。

首先，看公司各岗位整体的薪酬水平，是不是低于市场平均水平很多，如果是，则可以采取普调的形式，让大家先将薪酬水平提升上来，当然这也要看该岗位的薪酬策略。幅度具体根据公司预算，一般在5%-10%的幅度。

如果和市场平均水平差不多，则不建议普调薪资，因为这样没有什么激励性，特别是激励不了先进，后期会造成优秀人才流失。

所以，无论是创业公司还是发展稳定的公司，加薪都要重点奖励带来价值的人、贡献度高的人、表现优秀的人、重点岗位的人。

那么，这就涉及到公司岗位价值的评估排序、人员的盘点，看看哪些岗位是重点岗位，公司整体人员都表现如何，综合岗位价值、个人绩效表现，确定加薪幅度。

心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；当工资增加30%的时候会产生明显的层级感。但实务中，大部分企业都做不到，一般增加比例在2%-8%之间，特别优秀的会考虑8%-15%，具体要综合该人员工资的基数。

此外，创业公司建议将更多的薪酬预算，放到季度晋升上。因为年度的加薪周期太长，大家没感觉，而且如果加薪幅度太小，反而起反作用。以季度晋升缩短目标达成的周期，以此不断刺激大家的干劲。

所以，可以设置初级、中级、高级，进行季度评估，达标的就晋升、加薪，不达标的则降职级、降薪。职能类的或者是不能量化岗位指标的，不建议设置季度晋升，不好评估，且薪酬预算更多的应该向与业务直接相关的岗位倾斜。

此外，依据部门、岗位的重要程度，可以设计不同的薪酬战略。

薪酬战略有滞后型、追随型、领先型、混合型，一般来说，企业会采取混合型，即针对不同岗位采取不同的薪酬策略，例如：关键岗位薪酬采取75分位，一般岗位采取25-50分位。这样增加关键岗位薪酬的外部竞争力，减少关键岗位人员流失。对于一般性岗位，特别是可替代性强，招聘周期短，以及易于培养的岗位，则不需要定太高的薪酬，以减少企业人力成本支出。

而对于各部门负责人的薪酬则至少要和市场水平持平，毕竟铁打的营盘流水的兵，部门负责人是公司的支柱，不能崩了。可以让他们去带弱点的兵，但不能让他们自己是弱的。

我们不懈的奋斗，是为了遇见更好的自己，也是为了遇见更好的他人。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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薪酬之—2023.7.31—调整薪酬可以有目标幅度，但不要频度

学习思维：

1、到底是做加薪方案，还是做薪酬体系这一定要清晰。

2、做薪酬体系中的加薪规定，一定要从劳资利益观去思考。

本文内容：

一、有钱好办事，没钱，仔细办事。

说到加薪，老板主动涨的时候的确实不多。

能象话题中老板主动说涨工资的，少见。

所以，要想做加薪方案，自然还是要探个背景来的。

比如，老板为什么想起了要加薪？

按道理资本家都是靠剥削来赚钱的。所以，总是有个什么因素导致他想起了应该要加薪的问题。决不会是因为快两年没有加薪过。

比如：

见识到外面的薪资水平比自己公司的高？

有人向老板提起过加薪的事？

离职人或者频率变高了？

积极性变差了？

生意暴好？

因为不同的背景，往往在加薪的方案上影响较大。

也就是要看老板出钱出得大方不。

真是利多想分享给员工的加薪，往往会很直接很大方。他大手一挥，直接给你个数。去分。

而如果是因人员、环境而导致的被想加薪，往往会思虑很多。总是要测算过没完。

这两种情况下，你的方案在精细度的要求上，差别很大。对工作的高度要求也不同。

有钱，就好办事。

没有钱，还要办有钱的事，你就得仔细着。

所以，搞清楚缘由，搞清楚老板的底线，才是加薪方案设计的前提。

二、加薪的两种模式。

而一般情况下的调薪，会有两种情况出现，或者综合出现。

一种是普调。

有总额包，就按总额来摊不行了。最多涉及职级薪底，稍作人性化考虑就可。

没有额包，直接以比率来提升就可了。一般间入考虑少数人薪酬在内外水平的幅度就可。

这种普调加薪，一般在市场偏差大，或者员工普遍有意见的时候就可以。

再就是奖薪。

以成绩、贡献为主，以技能、素质为辅。奖励贡献大的员工，激励有潜在高能的人才。

因此，结合企业的额度去考虑分配就可。

这种加薪，可以在机会出现的时候，直接申请就可。也可在普调时，加入评审因素。

而这两种调薪，其实在降薪情况，也同样适用。

三、在体系里的调薪约定。

在薪酬体系里要做出相应的规定，一般情况会考虑两种情况：

一种是薪酬水平偏差过大，导致人员不稳。

这时要依据水平差距，以企业薪酬战略（领先，滞后，跟随）来核算调整薪酬的系数就可以了。

一种是企业收益波动太大，导致收支不平。

这时可以留下以企业财报为基准的调薪口子。其实主要是为降薪服务的。涨薪，就看老板高兴了。一年来多少，去分解到每月调多少。

三是要考虑人才去留问题，以薪酬做激励。

以业绩、技能的评定时间做为周期，设立几个档次做为调薪激励。可以是系数也可以是数目。但业绩、技能评定的规则要详细，并做测评要实际、公正。

但在整体薪酬体系中，我们原则上可以设立一个有期限涨薪目标，比如：五年翻五倍。但这是目标，不是必然，也不是每年翻一番。

而尽量不要去做固定的调薪频率。不要去固定半年或者一年都必须要调高一次的规定。有了规定就等于承诺，会形成在劳动合同的待遇约定。到时你就甩不掉了。

因此，在体系中做调涨薪酬的规定，一定是目标，而不是必须。

小结：

做薪酬的体系设定，一定以目标去出现。而不要让人觉得那就是必须要调整的承诺。

做薪酬调整方案，一定要搞清楚老板的调薪起缘与其心理底限。才能有效的去设计普调，或者只是个调。

案例解析

       问题1.做加薪方案出来，以便更好的招聘与留人。

       首先，这个底层假设不一定成立，加了薪酬，就更好招人和留人吗？从双因素理论我们可知薪酬是保健因素，加薪就能留人和更好吸引人不一定可以实现。我们分两个方面来讲，第一，为了实现更好招聘的目的，我们除了提供有吸引力的薪酬外，还有很多途径可以去做。比如，更精准的招聘渠道（例如社群、员工内部推荐等），更好的员工福利，更人性化的pg电子官方网址入口的文化，甚至在你公司细分领域里建设更优质的雇主品牌（当然这需要较长时间的运作），总之招聘的时候为了更好的吸引候选人，我们应该增加自己的卖点，这个卖点除了薪酬外还有其他的选择。第二，为了留人，这个除了加薪外可以做的就更多了，例如直接主管的领导力提升，打造和谐文化氛围等，限于篇幅这里不展开。

       问题2.公司人少，做宽度薪酬体系感觉又没必要一下子做这么大的一个薪酬体系；小型创业公司应该怎样做加薪方案，加薪的幅度与频率要怎样控制？

       很多创业公司，薪酬都是老板凭之前的经验定的，是没有体系的。当公司人数增加，要长治久安肯定还是要做一个体系，只是人少的话可以稍微简单点。

       这里需要理清楚薪酬的逻辑。

       a.薪酬是管理费用的一部分，薪酬的总包是公司的预算决定的（规范化的治理体系之下），预算里面框定了成本和费用，费用里面又框定了管理费用，之后才能分解出员工的薪酬包，所以正常的管理逻辑肯定是自上而下，由预算牵引的（这里不展开讲预算和薪酬包的管理了，这是一个大课题），公司能用多少钱来给员工发工资肯定不是hr自己拍脑袋，也不是老板拍脑袋，先把这个逻辑理清楚再和老板共识才是真正的管理，要不然只是解决了单条线上的问题，不能从全局来思考。当然你的公司如果不差钱，刚刚融资的几个亿的美刀躺在公司账户里那就另说了。

       b.在预算和薪酬包明确后，再从hr的角度来分析内部问题，即员工的薪酬是怎么定的。这里至少就要牵涉到岗位、职级、绩效等体系了。一方面公司要明确薪酬策略，保持一定的对外部市场的竞争力，另一方面公司内部也要保证激励性和公平性，即给谁多给谁少，多多少，依据是什么这些问题。所以一方面要做薪酬调查，并明确公司的薪酬策略；另一方面要建立公司内部的薪酬逻辑，小公司不用那么麻烦，至少简单的岗位分类要做吧，职级也要简单做吧，再有就是明确公司的薪酬导向，向哪部分人倾斜，向哪个职能倾斜，做到分层分类。这里最重要的是明确导向（需要和老板共识），逻辑自洽，薪酬管理可参考下面简单的示意图。

       总结来说，针对案例中的问题，我们要从如下方面入手：

       1.了解清楚老板背后的真实意图，据此再判断到底应该采用哪种或者哪几种方式；

       2.薪酬不是孤立的，要从整个系统维度来思考，才能深入浅出，宏观和微观兼顾；

       3.作为小的创业公司，也应该有简单的薪酬体系。体系存在的目的是帮助我们结构化地思考和处理问题；

       4.关于加薪的幅度和频率，第一整体看公司有多少预算和薪酬策略怎么定，第二阶段性看公司需要什么样的人才结构（多少人，什么层级和能力的人），第三向外看公司目前的薪酬水平是否过低需要普调，第四向内看现有员工的业绩表现。做到以上四看，基本问题就能得以解决。

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