【实操技巧】薪资水平一般的高端岗位，老板不愿意降低招聘标准，hr要怎么做？-pg电子官方网址入口

抓这2点，招聘工作不再愁！

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

hr成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究） 

这种在选人用人上的矛盾冲突，还是比较普遍的。

也是我们很多hr经常会遇到的招聘难题。

解决难题，一般可从“人”与“事情”两个层面去想办法。

人，肯定是要抓住关键人；事情，也是要抓住事情的关键点。

1、了解关键人

招聘录用的关键人是谁？

我们都知道面试，一般是由人力、用人部门、最终决策人来一起面试。

大多企业，有些岗位只要人力和部门决定就行，而有些还需要加上分管领导或老板面试才能最后定夺。

所以对于hr来说，首先，你得清楚公司招聘这块的面试与决策流程是怎么样的。

面试流程和决策环节决定了面试效率与最终的面试结果。

流程越长、面试官越多，面试的结果就越难定夺下来。

因为每个人的面试喜好、习惯和价值观都不同。

曾经给一家企业推送一位营销总监，分管的总裁面试了一个多小时，很满意。

但到了老板那边复试，20分钟不到就被老板pass掉了。

所以，一定会存在不同意见。

像案例这种情况，hr和部门认为薪资给的不高，就应该招一个务实的能接受这个工资的。

但对于老板来说，他会觉得，花的是我自己的钱，我当然要招“最好”的。

这与每个人所处的位置、个人价值观不同是有关系的。

所以，怎么“搞定”老板呢？

单靠hr或部门的力量肯定都不行，而是要一起联合起来“对付”老板。

可能有hr伙伴会说，我和部门负责人一起去汇报过呀，老板就是不同意我们的意见怎么办呢？

hr和部门一起配合去“搞定”老板，绝不仅仅是两个部门一起去汇报这么简单。

是要讲究方式方法的：

首先，在“搞定”一个人之前，你至少得了解这个人吧。

老板为什么不同意你们看上的人？看不上这些人的哪些地方？

是认为这个人的专业度不够，还是形象气质不行，或是与pg电子官方网址入口的文化不符？

大多数hr对于部门或老板pass掉的人，会不好意思或认为没有必要与他们沟通到底是哪里不行。

当然可能沟通了对方就只是说不行，怎么办呢。

职场上，很多事情别人不会直接给你答案。

而是需要你自己去观察和总结出这个答案。

所以，如果你招聘失败的案例多了，你就直接参与到他们的面试。

每场面试都把他们提的问题记录下来，收集多个面试不通过的样本。

你观察的多了，倾听得多了，你自然就能从中有所发现和顿悟。

从而调整或修正这个岗位的定位与你的招聘策略。

其次，具体如何做才能让老板接受你们的意见？

这就是抓关键事情的层面。

2、做好关键事

招聘的关键事是什么，我认为是hr的专业度。

如何用你的专业度来影响面试的最终决策人？

那专业度体现在哪里呢？

如果从招聘全流程来看，从：

“需求摸底、面试参与、验证需求、提供书面的面试专业意见、面试后的沟通影响”,hr都要做到位。

这些环节具体如何做，是有方法的。

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在当今竞争激烈的招聘市场中，找到并吸引高素质的人才，往往需要付出相应的代价。

如今大环境之下，公司自身的财务压力和预算限制，使得这个挑战更加复杂，高质量的人才往往希望获得更高的薪酬，而公司的offer，通常无法满足他们的期望。

这种矛盾在很多时候会导致招聘流程陷入僵局，让大家循环往复，总是无法匹配。怎么办呢？

事实上，还是有一些实用的策略和技巧，可以帮助我们在严格的预算限制下招聘到优秀的人才。这需要我们在符合预算、满足老板的期望和适应部门需求之间，找到一个平衡，通过创新的方式吸引和留住人才，从而实现公司的健康、长期发展。

抛砖引玉，以下是五点的解决策略和实用技巧：

1-重新审视职位要求：需要与老板和用人部门一起坐下来，重新讨论和理解这个职位的关键要求。人才画像是不是太高端了？这个岗位职责是否太复杂了？是不是对候选人的背景要求太高了？我们需要打破公司内外的薪酬平衡吗？

这些问题，都是阻碍我们招聘的关键环节，需要好好探讨。既然都花费了这么久的时间来招聘了，也不在乎多花点时间反思了。

这可能涉及到对职位描述进行修改，调整工作的职责范围，以便吸引更广泛的人才池，同时也要确保候选人能满足核心需求。

2-大力补充非物质的激励：如果公司的预算无法提供更高的薪资，那么一定要考虑提供其他形式的激励，短期 中期 长期结合起来，物质 非物质丰富起来。

例如：提供更明确的晋升空间、灵活的工作时间、远程工作的可能性、更多的休假时间、补充医疗保险、多维度管理发展机会，合理的期权和股权，展示高管团队的优秀素质等。

这些福利或者因素，可能会吸引那些不仅在乎短期薪资，也在乎工作生活平衡和职业发展的候选人。

3-发展和提升内部人才：如果公司内部有潜力的员工，可以考虑提供培训和发展机会，让他们能够满足新的职位要求，甚至于是破格提拔，让公司的各级员工了解公司对人才的重视，看到拼搏晋升的希望！

通过一些导师机制，让内部人才迅速成长，快速成长和成熟。哪怕内部人才只能满足百分之六七十的胜任度，但是至少知根知底，价值观良好，对公司各方面熟悉，可以不断培养。

这其实涉及到建设人才梯队，可能需要一些时间和资源，但从中长期来看，这种方法可能会产生更好的结果。

4-拓展新的招聘渠道：如果当前的招聘渠道不能提供满足需求的候选人，需要探索新的招聘渠道。例如，积极和兄弟或友商公司进行信息共享，主动与当地猎头或行业协会建立长期伙伴关系，加大内部推荐制度的奖励，重奖重要岗位，多多使用社交媒体和职业社交网站来宣传职位信息。

5-坦诚对话，用数据和事实来沟通：最后，需要与老板开展一次开放和坦诚的对话，用数据说话，解释当前的困难，以及你正在采取的各种策略来解决这个问题。要让老板理解，十全十美的候选人基本不存在，合适的才是最好的。找到完全符合所有要求的候选人可能需要时间，或者可能需要对职位要求进行一些妥协。

招聘132之——做招聘也可以骑驴找马

——价廉物美的人才，是靠机遇的

学习思维：

看一件事的结果，其实换个角度可能就不一样。

从生活中去找工作的道理，有时其实也符合管理管心的本质。

做事情要懂变换，而不是死守。

本文内容：

先说，物美价廉的人才很难得。但也不是不可得。

甚至有两种方式可能让你获得。

不信，我们看下方。

一、不同就职方式，会有不同的价值给予

看过三国、封神的人应该都知道，孔明和姜子牙，一出山即巅峰，皆为一方重臣大相。

但看过西游的人同样知道，孙猴子斗战皆胜，但起初却只能被封弼马温。

而同样是三国刘皇叔三兄弟主动投军袁绍那么久，却从不被重用，甚至连城卫都要笑他。

同样是能人？

为什么待遇差别这么大？

◆孔姜三人一个家中逍遥，一个钓鱼无谓，但都是为官者上门去三请五请的请出来的。他们知道自己的价值，而企业老板也需要他们，所以，必须要等价交换，获得高位。

◆初时的悟空，在其有官即任的思维里，从不考虑自己与岗位的价值如何。所以一个高能者被配任了一个低级岗位。但能人就是能人，悟空在弼马温这件职位上确实也做得很优秀（可去看原书）。虽然说后来他发现自己不只值这么多不干了。但天宫还是赚了一波价廉物美。

◆刘皇叔三兄弟一直名声不错，为什么袁绍不重用他们？只是因为他自觉自己兵强马壮，其实多他们三不多，少也不觉得少。所以刘皇叔三兄弟也就只能被马放南山去半边歇着吧，还谈什么待遇。

在企业同样的一个岗别或工种，却可能有着一定相差的岗位薪酬。

这是为什么？

一般会是因为这么两种情况：

一种是到企业自荐入职。

大部分自我我推荐的人都会将自己的价值放得稍低一些。这样易于被录用。而放低价值的原因，往往是由于自己需要这份工作。

也因此，才会让有的企业家觉得就算是工作996，那都是你的福报，是你的幸运。所以，这时对于薪酬的心理下限，往往低于市场水平。

所以，如果不是特别想要份工作，大多数人都会到人才市场上去做双选应聘。因为有众多单位在竞争可以选择的情况下，往往在薪酬的谈判上会稍具优势。

还有就是企业招聘入职。

企业主动发出招聘邀约，这时的响应招聘。往往会让人觉得对方更需要我。因为你需要，所以才招聘。

因此，我可以争取点待遇。

这个时候与上面的情况恰恰相反，在岗位需求与就业需求的紧迫性上刚好调换，导致在谈判上攻守互换，因此，企业给出的薪酬往往会稍高于市场水平。

还有种就是无经验的盲目入职。

有种人只会将自己手中的事情做好，只会让自己去不断变好。但很少以关注窗外的社会与市场。只知道，自己能吃好饭就行。

这时他们其实因为没有对比，不知道自己的能力到底在市场上价值几何。

正如在以前的一任东家时的一个车间主任说的一样：以前长期在自家厂里上班。就一直领那么点钱。从来不知道也没有想过，自己原来在制造市场上还这么值钱。

所以，新老板就算按稍低市场的水平给他待遇，他也同样感觉老板不错，这份工作也不错。

因此，综上，在不同的情形下，也许我们做招聘需要付出比市场水平更高一点的待遇去吸引人才。但在一定机遇的情形下，我们同样可能会以低于市场水平的待遇获得优配于岗位标准的人才。

只是后面这种机遇不多，需要等待。

二、对于老板要低薪招高配的要求，只能寻求机遇

正如在上述主的情况，如果我们能碰到那种急需要工作的适配高标人才，这时应该就可以将薪酬谈到老板的那种薪酬状态。

或者就是碰到那种不知道自己本身技能素质价值的人才，也可能会获得高能标但低薪标的人才。

但这明显是一种低几率的事情。但也并不能说就不可能。

那么，要如何做才能既不耽误，又可能获得高能低薪的人才？

其实很简单。只要能搞定时间就可以。

一个是老板的时间。

告诉老板，你要的那种人才会有。但我们需要时间去发现。毕竟现在市场上这类岗位人才的阶位与待遇水平就怎样怎样。

一个是需求的时间。

用人部门着急用人，那就让他不着急用人啊。

如何才能不着急？能将工作先稳定到运行起走。来个骑驴找马再招聘不就行了。

因此，将岗位工作分析清楚一些。

一是，能否在一定时间内进行外委外协外包（比如半年一年？）

二是，能否先找一个过得去的人先做到，将工作推进去走？内部兼职？外部零用？

这样，就可以获得以时间换空间的去寻找低薪高能的机遇人才。

而事实上，当我们将这些方略汇报给了老板（告诉老板：为了实现你的高才低薪标准，我们需要先用一般的人才与待遇来将工作先开展运行。然后我们继续寻找合适的人才）。

或许，老板也会改变主意，同样改变招聘条件了呢？

毕竟，老板要的是企业利润，要的是工作能更好开展。而不是为了一个人而才设立岗位。

当利润和工作需要，他也会改变主意的。

而事实上，当我们将招聘、寻访的数字不断的放大，就算是低几率的事件，也同样会有更多机会可得。

正如，地球人说我们中国一样：当任何奇怪的事情放在14亿这个数据的基础上，其实都没有那么不可想象。

这也是为什么做保险，更多人都认为：“开发新客户，比维护老客户更有机会成单”的原因。

小结：

当一件事可能走进死胡同，我们其实完全可以倒转来走出去的。

当我们发现事不可违，就应该想想，有没有其他的方法可以代替。来个围魏救赵。

所以，高能低薪的人才，等待机遇是方法。但通过成本与需求来改变初衷也同样是方法。

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

一、问题拆解

       1、我们需要理清楚这一批招聘需求是如何产生的？是因为公司实际业务缺口而产生的，还是老板基于长远考虑要前置储备的？问题描述中既说是老板要求招聘的，又说用人部门着急用人，有一些矛盾。我们初步判断这个是业务实际需要产生的缺口。

       2、选人的标准。这里用人部门和老板似乎有较大的gap，老板的需求好像大大高于用人部门，公司对于各个岗位的用人是否有具体的衡量标准呢。

       3、招聘的决策权限是否清晰。从题主的描述来看，公司的招聘好像最后都是老板来终审决定的，那是否需要做一个分层，一些高层级岗位最终权限给老板，一些基础岗位给到副总或者部门经理即可，这样就可以避免一些决策上下打架的情况。

       4、hr对老板的管理。问题中我们可以看出老板对于招聘市场的实际情况是不太了解的，对于用人的要求高，预算又不肯加，那我们hr对老板的影响和管理在哪里呢？

二、建议方案

       1、首先，我们假定目前的招聘需求是基于业务实际缺口，属于是空岗待招或者是离职补充。这种情况下，hr需要做的是把过往的用人标准和现有同岗位人员的薪资展示给老板看，使其明白过去的标准是一个正常的标准，薪资能给的区间是怎样的一个范围。那基于完成实际业务所需，我们需要招聘的人选具备目前的标准即可，完全没必要去招聘更高标准的人选，如果非要这样做，一是高能力的人去做只需要低能力就能完成的岗位和工作，人选得不到成就感反而不稳定。二是高能力的人来了之后对现有的员工也是一种冲击，如果高能力的人拿着更高的工资进来干一样的事情，又影响了现有老员工，老员工也离职了。最后的结果是两头不落好。所以我们没有必要超额能力去配置，除非是真的有业务需要。

       那公司到底需要怎样的人才配置呢，需要多少低能力，多少中能力，多少高能力。这就需要公司要有完整的战略规划，再到年度经营规划；基于长期的战略需要，基于当期的经营所需在年度经营规划中的预算去嵌入人力的预算，上下结合，长短期结合去推导公司实际所需要的人才结构（岗位、职级、数量、供应方式、到岗节奏等），只有理清楚从战略到经营到用人这条逻辑线，我们才能知道组织到底需要什么样的人才结构和组合，去排兵布阵。这里的人才结构不是老板的臆想，也不是业务部门基于现岗位在职员工标准去拍脑袋。

       2、选人的标准。基于上一条我们知道公司需要什么样的人才结构之后，我们还需要明确的是用人标准，比如职级低、中、高还是一个模糊的概念，我们要具象去描述，这时候需要公司建立自己的用人标准，也就是基于能力的任职资格体系。不论是细致如华为这些大公司的任职资格体系，还是小公司简化版的任职资格体系，总归要有一个标准，或繁或简。有了任职资格体系后，我们就能清楚，公司各岗位到底需要一个什么样的人，是什么样的标准，具备什么能力，而不是抽象的素质高端（因为高端很难定义，是高学历还是高技能资格，还是过去在标杆公司工作呢）。

       3、招聘的决策权限。公司的招聘制度或者说所有的管理权责体系应该要建立起来，不可能所有事情都需要老板来决定把，那老板不得忙死了。具体到招聘应该要分清楚，哪些基础岗位用人部门自己做录用决策即可，哪些岗位必须要老板做决策。这样可以避免很多冲突，只要制度明确了，这个岗位用人部门负责人可以决定录用，那老板应该要尊重制度吧，对不起这里我们就以用人部门的意见为主。有的岗位必须是老板决策，那我们就要以老板意见为准。

       4、hr对老板的管理。这已经是老生常谈了，题中的老板好像有点不切实际，既不加预算，又要用厉害的人选，哪里有这么好的事情呢。hr就要发挥自己的影响力去影响老板，消除他不切实际的想法，方法有很多种我们这里限于篇幅就不展开了。总归厉害的hr都是可以影响老板的。

三、总结

       面对这样的纷纷扰扰，我们一定要厘清事情的本质：

       1、明白招聘的需求从哪里来，组织到底需要什么样的人才结构，这是我们思考的逻辑底线；

       2、我们选人的标准是基于任职资格体系，不是模糊的高端不高端；

       3、招聘的权限要制定清楚，也不是所有录用决策都要经过老板；

       4、hr要做好向上对老板的管理和引导。

       当然事情也不都是这么严谨和理性的，很多时候需要我们适度地妥协和变通，这又是另外的课题。

应用技巧：动态管理与多样化薪酬

一、与案例相关的薪酬识点

1、薪酬动态管理

薪酬管理有两个本质特征：薪正酬劳、动态管理

薪酬动态管理的表现在两个方面：动态结构要素、动态定薪体系。

2、多样化薪酬（篇幅原因，该部分仅做简述，下次跟大家详细解述）

与本案相关的多样化薪酬识点为：多元化的薪酬维度、灵活的pg电子官方网址入口的支付方式。

二、薪酬动态管理

薪酬动态管理，是指：实薪是以贡献价值为依据的薪酬管理，属于可控制性薪酬、可评估性薪酬。

1、动态结构要素

在薪酬管理中，一般可以将薪酬构成要素分为：

a、基本工资：一般用于当做加班费基数；方法：劳动合同约定；与区域性劳动部门要求有关。

b、岗位工资：取决于岗位价值。

c、技能工资：一般适用于因系、事系岗位。

d、绩效工资：其价值大小，取决于组织实行绩效考核的水平。

e、各类奖金：一般用于（管理、技术）项目性奖励、非常规功绩、标志性言行、常规年终奖（月薪倍数计）、岗系岗位头标等。

f、提成体系：拟佣金制。适合于销售类岗位。

g、计件/计数工资：适合于交付类岗位。

h、经营性奖励：适合于高阶管理岗位。也可以应用于全体员工。

i、股权激励：真股权激励（四权转让）、假股权激励（期权、分红权、协议非登记等）

j、年薪制：年薪=固定年薪 津贴 效益年薪（奖金） 股票收益（包括转股收益）。

k、其他：津贴、福利等。

以上薪酬要素中，除了a、b、k外，其他均可以做到动态薪酬管理。

主要考虑对应各项薪酬要素关键技术普及性的话，一般多会建议选取：绩效工资、各类奖金、经营性奖励，作为动态薪酬的主设计要素。

若是标志类岗位，如销售，可以选择提成体系作为动态薪酬的主设计要素；交付类，可以选择计件/计数工资作为动态薪酬的主设计要素；（交付类岗位，不仅仅是指“操作员”，如某些平面设计师、人才中心等，也可以适用。）

题目中提到“素质高端的人才”、“高端岗位”（这两类表述，不一定是同一群人），因为我们不知道具体的岗位（岗属、层级、职能范畴），我们现假定该类岗位为“经理级”以下或接近“经理级”水平。假定依据词汇：

a、“一批素质高端的人才”中的“一批”：太高阶岗位，一般不会有“一批”的需求。

b、“用人部门”：太高阶岗位，多是广边中界，或中边深界，多为一岗一编，除非规模很大的企业，或是人系滥用虚衔低岗的企业，否则，一般很少会称呼所任场景为“用人部门”。

（为了更贴合方案设计实际，尽量做到设计精准，咱们不得不花时间假设，请大家谅解）

对于“经理级”岗位，我们可以采用：各类奖金、经营性奖励。（“绩效工资”虽然常用，但真正精于绩效管理的企业较少，若本题企业擅长绩效管理，该问题便可以解决了一半。因此，我们再假定“绩效工资”未能发挥其应有的动态作用，或是该企业未实行绩效管理。）

经营性奖励，一般是以“利润”作为核算基数，以年度作为核算节点的。考虑到，题目中所表达的意思：薪酬难有竞争力。那么，不可控的“利润”（公司说了算），和太长的核薪时点（年度），很可能对候选人难以产生一定的激励性。

至此，依题目场景所述（包括假设），最可能发挥作用，能够实操、驾驭的动态薪酬部分便只有：各类奖金。

奖金的设计，同样是与岗属、岗位有关的，因题目中没有说明，咱们只能以一些案例节选展示说明它的形式了。大家可作参考。

以下内容节选自：b类需求案例实施《内控管理改善精选项目包》

（1）、部室级：管理项目性奖金：

项目类型：销售管理模块。

项目模块：客户结构性改善计划。

项目内容纲要与说明：

【客户结构性改善计划】：

公司在客户结构上，属于或处于“大客户 零散户”的模式。“大客户”具备需求量大、相对稳定、信誉度高等优势，但占比营业额过高，也同样会被客户高度牵制，甚至说：“公司的生死，直接取决于主要大客户的订单”都不为过。公司初始期采取此类战术是具备合理性的，但在发展期、市场波动期、结构性危机期，单一组分、大客户主权的模式，对企业则是致命的弱点。因此，尽早正视、并及时着手布局多类型、多体量客户，是刻不容缓的。

《客户结构性改善计划》的制定，需要总经理的认可和支持，同样需要我们从长期、短期利益，销售团队结构调整，激励方式方法等多个方面做出改变，并在各类资源上，给与倾斜。

《精度需求画像》、《客户需求量表（库）》、《客户（x）资源精度管理办法》、《成交辅导手册》、《优秀销售团队的标准》，均可在此项目中，发挥出各自的价值。

【成果/载体】：在执行过程和阶段性总结中，我们需要定期做出反馈，完成《客户结构性改善对比报告》。

【项目价值】：

a、改善客户结构分布，增强公司市场抵抗能力，为公司发展或经营危机，创造应对机会和条件；

b、客户结构分布的改善，既符合公司经营的长期利益，也是销售团队多样化建设的天然机会，多样化的销售团队，同时也有利于人才梯队的建设，和业务转型的优势；

c、客户结构分布的改善，也同样会对技术、交付有一定的影响，压力和机会同样并存。

项目周期（参考）：3-6个月；

主导部门：销售部；

辅助部门：运营部。

项目难度评级：★★★☆☆

（2）、岗位级：技术部分-技术突破奖励

a、项目描述：自然年内（1月1日至12月31日），在所辖技术开发、实施项目中，做出突出贡献的员工，将授予“技术突破手”称号。

b、达成条件：

c、技术突破：在某个产品核心功能上，完成了技术突破；或在某个技术模块的实现路径方法论上，实现突破。突破成果，可以体现在功能明显提升，或开发效率明显提升，两个维度。

d、贡献评价：其贡献程度的确定，以及是否符合参评条件，由评审小组进行综审后确定。

e、激励办法：授予员工“技术突破手”称号；奖励现金2000元/次；

f、激励频次：该项激励建议长期执行；

2、动态定薪体系：宽带薪酬

宽带薪酬，隶属于“薪酬系统-薪酬体系-薪酬工具”部分，宽带薪酬本身就具备极强的动态管理特征，其在定薪、实薪方面都能发挥出很强的作用，同样属于可控制性薪酬、可评估性薪酬。

关于宽带薪酬部分，之前咱们讲过许多次呢，也有对应的课程，大家可以回顾以前的分享或课业，这里咱们多选几个案例展示给大家，希望有所帮助。

案例1：

案例2：

案例3：

案例4：（抱歉，这个图太大了，大家凑合看看样式吧）

三、多样化薪酬（篇幅原因，该部分仅做简述，下次跟大家详细解述）

1、多元化的薪酬维度

a、主观精神：职业成就感、挑战与成果、承诺与责任感等；

b、客观感受：友谊与情感、舒适惬意的环境、弹性灵活的工作时间等。

c、社会价值：社会地位、职业成长、个体价值实现等；

d、五维薪酬：物质型、荣誉型、身份型、权力型、自由型。

2、灵活的pg电子官方网址入口的支付方式

a、支付对象：可以采取“群体（团队）付薪”（与“各类奖金设计”配合使用）与“个人付薪”相结合的方式。

b、支付周期：月付薪（常规薪酬部分） 季付薪（各类奖金部分） 年付薪（自定义选择）

c、支付时间：预期薪（激励）、现期薪（正常）、延期薪（约束）。（参考前期薪酬设计与实施的激励性，再权衡利弊，自定义）

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       “羊毛可以出在猪身上，也可以出在兔子身上”这个道理是两位上位者教会我的，第一个案例我是当事人，第二个案例我是旁观者，请各位看官耐心听我慢慢道来。

      一、羊毛可以出在猪身上：

       事情的发生是在一个美丽的夏夜，那是八年前，山西某地，我跟我们美女总裁俩人正在山西总部附近的园区夜间漫步，女总裁跟我说：“晓萌，我有个事情想跟你商量一下。”

        我：“有什么事情您请讲。”

         美女总裁：“是这样的，你看你来山西的金控集团总部这边也出差将近一周了，各项工作我看你也进行的游刃有余的。咱们集团是双集团，一个集团主体在北京，你入职一个月已经把北京那边理顺的很好了，另一个主体就在我们山西这边，两边的业务相互独立，我们原计划是分别在北京招募两个人力总监，跟你一起面试的时候有一个小男生，不知道你注意没注意。”

        我：“没注意，我就记得当天我跟您聊得特别投机，聊完我也就离开了。”

       美女总裁：“嗯嗯，我想你也没注意，那天你来去如风，我跟他面试是在你的后面，我们原计划是让他来山西这边做hrd，当时也跟他谈的七七八八了，只不过现在跟他的offer我们还没发，我一直在犹豫。”

        我：“关于这事您跟董事长或董事会决定就行了，我一方面对那个人不了解，另一个方面也超出了我的职权，您跟我说这事，嘿嘿~”

         美女总裁：“我总觉的那个男生磨磨唧唧的，做决定优柔寡断的，你看看你，我们谈完offer，你就跟公司提离职了，很快就入职了。”

        我：“那个男生是不是家在北京？这么大的事情，他要考虑时间长一点也是正常。”

        美女总裁：“那个男生的家就是山西的，他现在还没结婚，也没把家安在北京，公司可以给他报销每周往返北京的机票，但是一个多月了，犹犹豫豫的，跟公司谈了各种条件，什么住宿、交通、异地补贴等等，我就有点烦了，我邀请你到山西这边来，原打算是让你跟这边的高管认识一下，没想到相关业务你还开展的不错，没有说不是你的事情你就往外推，听到的都是好评，我就想着干脆山西这边的集团hrd也由你来出任，那个男生谈的条件都平移到你这边——比如说每周往返机票公司报销、住宿住酒店不住在宿舍、出差补贴等等，工资你已经是市场的高位了，这样你觉得可以吗？”

        我：“那两个集团的时间如何分配呢？”

        美女总裁：“这样，北京那边你已经理顺了，山西这边有我们的另一片产业布局，可能需要你下功夫去了解业务和规范集团人力的管理，需要占用你的时间稍微多一点，这样，你看每个月你在北京工作一周，在山西这边工作三周，可以不可以？每周一从北京飞过来，我让司机去机场接你，住就住在总部旁边的酒店，周五下午的时候让司机送你去机场，你坐飞机回北京过周末，你觉得呢？”

       我：“那如果我同意，那个男生怎么办？”

       美女总裁：“关于offer他跟集团这边谈判的线拉得太长了，我们不想拖了、也没耐心了，如果你同意，那offer我们就不给他发了，明天我们会跟他讲，不需要来回继续offer谈判了，再说，他还没提出离职，没什么损失。”

     我：“那既然如此，您都这样信任我了，那给我这个机会我还能不接着吗？那就这么说定了。”

       美女总裁愉快的看着我跟我握手，欢迎我加入山西金控集团总部供职。

      各位看官没看错，我一没跟家里先生商量，也没跟一起生活的父母商量，就自己做主定了下来，为什么？因为我之前就有异地工作的工作经验，所以这种选择于我而言不困难，况且，那位小男生把条件都谈了这么好了，还需要我多费什么唇舌？双集团的hrd的工作内容于我而言是一个挑战，我喜欢，再说，我接下来这个新的工作内容的调整，也会让总裁乃至董事长对我留下一个更好的印象。于我个人职业发展而言有百利而无一害的机会，为什么不抓住呢？

       于集团总裁、董事长而言，他们没有多付出什么，而我来山西的往返机票（打飞的上班）、酒店住宿的待遇都是那位hr男生给我争取的，一份薪水，雇了一个可以完成两个hrd工作的hrd来——“这就是羊毛出在了猪身上”，感谢那位猪队友帮我大力争取。

      ps：复盘一下求职中offer谈判的火候拿捏，千万不要做得太过火，要不是那位男生太拿乔，也许山西集团的hrd的机会还是属于他的。

       tips1:该案例，虽然我是当事人，但是事后复盘，考虑到不论雇佣我还是别人组织同样需要支出差旅、酒店住宿费用的前提下，通过缩减同岗位编制的手段其实变相地降低了用人成本——毕竟组织少出了一份月薪。当然，于我而言，月收入满意，差旅、住宿、补贴挑不出毛病，还用同样的工作时间积累双倍的工作经验，何乐而不为？这种方案于组织、于我是双赢的方案。

       我看有人评论说我是在说故事，为了自证，特意去翻了朋友圈，把我当年的朋友圈及评论截图，放到这里，我就看是打了谁的脸？！说是故事的，有意思吗？是有多酸？！

       当年朋友圈及评论奉上，看是谁在讲故事！有在这质疑真实性的功夫，还不如去好好工作，提升自己，别整天做那吃不到葡萄说葡萄酸的样子！

        二、也可以出在兔子身上：

        本文第一部分的案例，我是亲历者，不得不为组织的高层智慧而点赞。第二个案例，我是旁观者，案例是在某hr群的一位成都高科技行业的hr分享给大家的，我称ta为a（因为不知道是男士还是女士）。

        a：“今天我给大家分享一个案例，这个案例真的让我挺热血沸腾的，也让我觉得我们老板很有智慧。”

      群员c：“什么案例？快来说说。”

      群员g：“能让你热血沸腾的，来来来。”

        a：“前不久我不是在群里求助一个招聘问题吗——在成都当地招聘某高科技方面的总监，负责领导我们公司的某业务部门，目标候选人在深圳，我跟了很久，老板也很满意，但是，到了谈offer环节老板只愿意出成都当地的薪资，让那位候选人很为难。现在有了圆满的pg电子官方网址入口的解决方案，我要感谢大家。”

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          时间回到大半个月之前：

         a：“各位同仁，紧急在线求助，我是成都某高科技企业招聘主管，前一段时间公司要招聘某业务部门总监，但是候选人在成都没有适合的，我都把简历库扒完了，最后，我在深圳找到了一位方方面面都比较合适的候选人，跟了很久，经过跟老板的面试，老板也很满意，但是，现在老板让我跟他谈offer——用的是我们公司现在部门总监的薪酬标准，比那位候选人现在的月薪低了特别多，我也跟候选人沟通过了，候选人很为难，我也进退维谷，不知道该怎么办了？我真心想把此事促成，但是这位候选人的薪酬又确实超出了公司预算。”

       群员d：“你老板是不是根本就不想招这个人，换谁谁也不愿意啊，两地薪资差距不是一般的大。”

      我：“那既然如此，正常情况下，候选人不会为难的，候选人为难在何处？”

       a：“您问到点上了，这个候选人的父母家就在成都，他是独生子女，父母年龄大了，虽然他在深圳安了家，但是还是觉得回成都发展既可以照顾老人，孩子教育也不耽误，还可以把深圳房子卖掉在成都买个升级换代的房子之后还有积蓄，已经打定主意回成都了，因为我跟的时间比较长，跟我接触比较久，彼此也建立了信任，他都交实底了，他跳槽不涨薪可以，但是底线是持平，不可能越跳越低，再加上他还没到30岁，孩子还没要，正当年。”

        我：“我给你出个主意，你让这个候选人先免费给你们远程干个把月，让你老板了解一下他的水平，然后再谈。”

         a：“免费干，我们老板可能会抹不开面子，支付个顾问费的形式请这位候选人远程支援个半个月，反正顾问费也就是象征性的，也有先例，我试着说服一下老板和候选人，死马当活马医吧。”

       我：“加油！”

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        半个月之后，也就是开头

        群员f：“就别卖关子了，怎么圆满解决的？”

         a：“经过半个月的合作，老板认为那位候选人真的是难得，已经同意给到那个候选人高于现在薪水30%的薪水了，同时让我们公司负责员工关系的同事把那位候选人要领导的部门的所有能力不太突出的普通员工开了（当然是老板认真评估之后的）。当时我听老板这样布局就蒙了，问老板为啥要开普通员工？各位猜我们老板怎么说的？”

       群员们纷纷附和要求快公布后续。

       a：“我们老板说——‘小a这是给公司挖了个宝啊，他一个人的产出就能抵一个部门的，孬好给他剩几个骨干，也培养成他那样的，算大账，即使算上给普通员工的经济补偿金，在成本上，这样操作公司还是稳赚不赔。’

       当然，我也有担心，担心别的部门的总监知道了找老板闹，提醒了老板。我老板当即说——‘就怕他们不来找，他们来找的话，我就问他们谁能以一当五的用？我跟那个候选人征求意见了，那个部门所有的事情他都可以胜任，也就是说那个部门现在普通员工一个不留也没关系，留谁，我还是反复权衡潜力才留的，以后咱们公司的以一当五、以一当十的专家型人才当然可以高薪，经济大账上，你们人力要会算，他们留的越久，对公司越有利，那些‘小白兔’员工，早就不应该留在公司里面。’”

        后续是那位深圳候选人顺利入职，干得还非常愉快，当然，他们部门精简任务在他入职之前已经完成，部门精简并没影响到他入职之后的个人业绩及部门业绩的提升。人力算了成本账，新候选人的入职并没有让公司的用工成本大幅上扬，还有一定程度的回落——得益于老板的精简团队的安排。

        tips2：到底是干老板的，懂得取舍——半个月的顾问合作让老板认识到这位候选人的真正价值，当机立断做出了一方面高薪引进，一方面精简人员的决策，事实证明这位老板的决策是正确的。

        tips3：从经济账上来说，深圳候选人的入职对企业的用工成本不仅没有增加，反而有一定程度的回落——得益于老板的精简团队的安排，精简的是组织中的“小白兔”，这次羊毛出在了兔子的身上。至于题主采取什么样的措施，那就看题主及题主公司的选择了。

如果公司有较好的品牌背书，或者平台比较大，那么对于工作经验较少且有潜力的人来说，哪怕薪资在市场没有竞争，有些人选也会考虑来学习几年。

如果说是高端岗位，想以一般薪资来招聘优秀的，甚至顶尖的人才，就算是老板亲戚也不会愿意来，除非你给与股份、分红，还有考虑的余地。

那么，这个时候有些傻 *老板就要说了，这都搞不定，我要你干什么？呵呵，这都能搞的定，那我们hr自己去开公司得了。遇到这样的，抓紧提升自己的专业能力，然后尽快跳槽吧。

题主的情况，在很多公司也常发生，现在给以下几种方法供参考。

1.拿数据说话

大家都知道，招人分性别、年龄、学历、专业、职业资格、工作经验（管理/技术、岗位、企业规模、企业类型、所属地域等等）、技术、能力、性格、家庭环境、形象气质等等维度，每个维度的条件限制不断叠加后，人选的可选范围就不断缩小，而随之而来的就是人选的意愿度、薪酬要求等问题，所以要拿出数据。

老板看中的人选，薪资都什么要求？该岗位不同条件的人才，整个市场水平是什么样的，人家福利又是什么样的？都集中在什么规模的公司？

其次，分析老板为什么要设置那几条高的条件，这些条件是不是当下公司最需要的，或者说对这些条件的必要性进行排序，然后对候选人进行分类。例如：达到3个高条件的是什么薪酬要求、达到2个的是什么薪酬要求，达到1个的是什么薪酬要求。

然后，给老板自己进行取舍。表明不是你找不到这样的人，而是公司给不起这样的待遇。另外，适合公司当下发展情况的人才是最好的，而不是最顶尖的人。

2.尝试薪酬结构调整

固定薪资 浮动薪资 长效薪资，固定薪资按市场一般水平；浮动薪资除日常绩效外，可以结合其给公司所带来的价值贡献，设计季度或半年度企业效益奖金；长效薪资可以设计年终奖、年底分红、股权激励等。

如果老板是比较理智而有格局的，那么这种按价值付薪的模式，一般都会接受，毕竟这也代表着公司和候选人双方的诚意，而不是单方白嫖。

当然，也有不接受的老板，大概率是因为这个岗位实际并没有他想要的价值，对企业发展影响不是特别大，或者老板就是抠门、格局小、屁事多、自以为是。

3.找漏洞，打擦边球

找标准漏洞，对于年龄、工作城市、大厂履历、一家公司任职年限等寻找擦边的，例如：老板要求有北上广深经验的人才，那hr可以去找曾经在北上广深待过的，或者说现在还在那边，但是是小公司的等等。

4.耗着，招不到就是招不到

按老板的条件，该招人过来谈就过来谈，候选人不接受公司的薪酬条件，那不是你招人的问题，而是公司薪酬机制的问题，不接受offer的人多了，老板自然能了解到市场是什么样，而不是你忽悠他。

如果这个岗位真的很重要，他自然会降低标准，或提升薪酬待遇。

什么？你说用人部门很急？那没办法，不是咱不出力，也不是咱招不到人，而是老板定死了条件。我们会尽力劝说老板，但估计可能性不大，所以最好你自己和我们一起加把力，去说服老板。

每一份坚持都是成功的累积，只要相信自己，总会遇到惊喜。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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不到山穷水尽时，谁也不知道会发生什么

用人部门催得急，老板要求不降低，薪资不变化，这种情况非常多，处在中间的hr，到底怎么办为好，我是这样思考的：

1，继续坚持

老板的用人要求/提供的薪资福利/公司的条件等，硬件/软件就那些。招聘时，尽量说好的方面，不怎么样的方面，圆滑或用改善的说法进行说明，给求职者留下更好的印象。总之，在招聘中总结，在总结中再招聘，不断完善话术与技巧，这也是招聘hr可以尽力完善的地方，包括自己个人的形象/着装/自信心/沟通技巧等。

就题主目前所遇到的情况来看，放弃是不太可能的，除非不想再干了。所以，继续坚持，并完善和总结以前招聘工作中存在的可能不足之处，越困难越坚持，越坚持，总会有一丝丝希望存在，不坚持，希望彻底就没有了。

只要老板不放弃，招聘hr就没有理由不放弃，反正是自己的工作，不管遇到什么困难或怎样的求职者，只有自己心态放宽些，上班就是做这些事情，闲着也是闲着，努力/认真做，一天很快就会过去的。

题主的坚持，说不定会感染或影响到求职者，或者会带动用人部门和老板，进而让事情朝着好的方面发展，越努力，就离成功越近，难道不是吗？

2，及时汇报

每周甚至每天的招聘情况，题主可以做成规范的表格，用精练的文字进行必要的说明，书面或内网发给领导，必要时留下求职者的pg电子最新网站入口的联系方式，将招聘过程/收获/存在问题或待改善之处给予分析，既然呈现求职者在招聘过程中真实的一面，又客观反馈招聘遇到的困难以及题主的不懈坚持。

汇报，最好不是hr单独，可以让用人部门相关参与招聘的人员一起签字，说明是两个部门共同的声音，这样，当领导看到时，信任程度会更高，多次汇报后，如果还一直是求职者屡次认为的问题，说不定就可以促成领导改变心思啊。

工作了，辛苦了，努力了，一定要及时汇报给领导，不然，领导是不太可能知道过程和其中困难的，既可以当面讲，也可以书面呈送，还可以二者兼之，注意方法方式，要简要明了，不能复杂，否则，领导就不愿意看。

3，鼓励推荐

在同等条件和要求下，题主可以给用人部门负责人和一些管理人员讲，由于工作这么急，大家多多推荐吧，从曾经的同事/朋友/同行等想办法，如果及时招聘到了，既是帮公司解决了问题，也是帮贵部门自己，当然也是帮了题主完成工作，一举几得的事儿，到时候，还可以向公司申请一下相关的奖励。当然，如果公司本来就有推荐的奖励办法，那是最好的，如果没有，题主也可以想办法建立起来，以备不时之需。

当然，题主也可以给老板建议，在公司内部出通知来鼓励大家推荐，鼓励办法就要明确好，时间/要求这些也要在通知中明确，只要耐心一点，只要费用不太高，老板也是会答应的。

4，增加渠道

高端人才，使用常规招聘方法，效果可能不理想，在目前公司招聘方法和渠道上，是否可以适当增加费用，采用更多的渠道，比如：猎头增加/渠道扩展等。

反正只是某个时段，又不是一直这样的多渠道招聘，费用的增加也是可控的。但是，准备选择哪些渠道，还是需要hr与用人部门共同协商，然后再向老板建议的，如果没有相对充足的理由和考虑，暂时不要建议，包括为什么选择甲而不是乙的是道理。

5，共同进言

如果所有的办法和渠道都用尽用完了，仍然没有效果，而且持续时间达到半个月以上，或者明显影响到许多工作的进展，这时，题主就要联合用人部门共同向老板献策了。比如：

多数求职者反映的问题，公司可以如何一步步来改善；如果仍然这样招不到人，公司影响的损失会多大。当然，题主可以自我先检讨一番，同时，也罗列自己在这些过程中的努力和想办法。

当然，计策和建议是讲了，选择权在老板，下一步怎么做，还得老板决定。在老板没有批准前，是不能私自决定怎么做的。