【案例解析】公司业绩下滑，如何通过薪酬调整做好激励？-pg电子官方网址入口

“我们公司今年业绩相比去年下滑了20%左右”，那么针对于这个情况，要具体分析原因，无非就是内部、外部原因。

外部原因就是市场环境、政策变化、竞品情况、需求变化等等，内部原因基本是产品在（卖点、缺陷、创新等）、服务（售前、售中、售后）、销售模式与政策、销售策略、培训机制（业务知识、产品知识、销售技能、人员帮带等）、激励机制等等。

一、从激励机制上来说

1.加大浮动薪酬占比，强化绩效导向：

降低底薪额度，提高绩效工资占比，设置业绩三级目标，底线目标、常规目标、挑战目标，不同目标对应不同绩效工资系数。

其中，目标设置要合理，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。

不合理的指标，不仅没有激励性，还会造成消极怠工、人员离职、增加企业成本等较大的负面影响。

对于总是完不成目标的人员，必须淘汰，以强化危及意识，打造竞争氛围，同时给新人让位。

2.改变提成规则，强化出单激励性：

可以采用阶梯式提成，即达到不同的订单数量或者销售额，按不同的提点，量越大提点越高；或者采用累进式提成，和我们交个税的模式一样，即在不同范围区间内的提点不同，进行累加计算。

3.各类促单奖，不断点燃销售热情：

依据企业需求导向、产品特性、销售性质、利润额度等，针对销售团队、销售个人设置团队、个人月、季、年度开单数量/销售额冠军奖，还可以设置周/月最快开单奖、月度最佳新人奖、新渠道开拓奖、大客户开拓奖等等。

具体奖项需要hr和业务部门负责人多沟通，在财务对利润核算的基础上，进行设置合理而有效的奖项。

二、从培训机制上来说

对于销售人员，公司、产品、销售技能等相关培训不能少，要不定期的反复培训。做过培训的小伙伴都知道，指望通过一次培训就让员工完全掌握需要掌握的内容，是不可能的。所以，除了要通过培训评估提高课程转化率外，还需要通过不定期的反复培训。

纵观世界优秀企业的营销管理，会发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。那么热，如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化，而标准化就需要用到胜任力模型的构建及培训机制的支撑，这里就不细讲了。

每件事到最后一定会变成一件好事，如果不是，说明还没到最后。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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薪酬激励设计：营销团队

一、题目问题与思路反馈

提成制：提成，又称拟佣金制，是销售类岗位的主要薪酬构成部分。销售岗位是典型的果系岗位，销售提成（拟用金）的本质就是“赌”。成交的过程由方法论支持，成交的结果并非人力能为。“运气也是实力的一部分”，用来描述果系，在适合不过。

统筹营销策略，避不开人海战术，以销售编制为蓝本的营销策略、业绩分解、规划实践，均是一脉同承。企业在用销售成交的概率在赌，销售在用客户覆盖或利益交易在赌。提成、拟佣金制的历史，是协议协作，根本如此。销售、商赚的均是交易的成果。

对于销售，真正的销售而言，提成设计，是解决、激励该类岗位的根本之道。因此，将主要精力、资源灌注到“提成”上，是可取的，也是主要的。

提成层次设计，是公司利润、短期与长期投资的一种策略，一笔权衡利弊的财账。对于果系而言，不必拘泥于“一定盈利”、“下限利润”的桎梏。

销售如同打仗，宁失一城，不失一先。集中精力，攻下第一个碉堡，便有机会诱使全员一拥而上，建势夺人。对于果系老板、企业、团队、岗位、员工而言，都是可以接受和认可的。

在实施时，可以以原提成比例（历史认可的）的80%-120%，作为第一梯队提成比例。以原提成比例的120%-140%作为第二层级，以此类推，一般3-4级即可。

若企业以利润为基数，可以放开设置，同步增长，双赢局。

若企业以业绩为基数，则要精算成本，利弊权衡，但仍建议放开手脚。

此外，需注意另外两个方面：

a、拟设提成体系后，需做薪酬回归，测算收益与支出；

b、提成属果系，不必借由绩效实施，及给与系数影响。（不必，也避免双倍奖惩。）

（以上两点，在《矩阵薪酬》、《薪典》、《营销系薪酬系统设计与组织营销能力优化模型（c2）》中均演示过。尽量避免被传统、常识认知所误导。）

二、薪酬构成要素与管理价值体现

在以上的提成设置中，我们解决了物性与人性的问题，这一部分，我们来处理一下“人为”的部分：营销管理价值。

销售类岗位的薪酬构成要素，主要包括：岗位工资、绩效工资、提成工资，三个部分。对于高阶营销岗位，还会有经营性奖励或分红等。这里咱们就不作为重点了，仍以通常营销岗位为主。

我们先来了解一下三个薪酬构成要素的管理价值：

（1）、岗位工资：对于销售系的“岗位工资”而言，其价值主要体现在“四类六属”成交模式上。

a、策略营销：

a1、渠道营销：向下渠道、向上平台；（果系单属）

a2、项目营销：成交 现场实施（果事双属）；

a3、关系营销：决策者、影响者、实施者、接待者（果人双属）

b、技术营销：销售工程师；

c、概率营销：电话销售；

d、接待营销：call in、客服；

“四类六属”决定的不同类型销售岗位的价值基数。市场薪酬水平、内部多类型销售模式差别，均可给出参考，也均可定义不同的差异。

以上便是销售系“岗位工资”的设置边界与本源规则。

此薪酬构成要素的管理价值体现在：企业对销售系岗位的认知程度和薪酬、管理水平。配置得当，事半功倍、公平合理；配置失当，事倍功半、人心涣散。

（2）、绩效工资：对于销售系的“绩效工资”而言，其价值主要体现在“获客、获需、成交”三个步骤、模式上。

要讲清楚这一部分，需要很长的时间，咱们以后会在专项模块章节中详细给大家解析，本次，我们先以《绩典》中的《绩效指标辞典（营销系）》公示大家参考：

（3）、提成工资：提成工资（拟佣金制），在第一段中，也给大家介绍了其部分特征，处理该问题场景已足够。（更多内容可以参看《薪酬密码》）

三、小结

要完成销售（营销）激励，需做到：

1、通晓营销岗性与营销模式，适配适当的薪酬要素与权重比例；

2、三要素（岗位工资、绩效工资、提成工资）各自配置好对应的资源，属道、人性、管理，各司其职，各管其位；

3、重视，并用对方法（论），针对性的处理营销管理部分（绩效工资）。岗位工资重在选人、绩效工资重在用人，无论是时间要素上的日常管理，还是效能要素上的边界管理，营销管理、绩效工资均是唯一的“人为”一环，值得深入布置。

看到今天这个话题案例，我想起去年咨询辅导的一家企业，他们家当时有很多经营管理的痛点问题，其中有一个问题也是和今天这个案例中情况很相似，我就用辅导这家企业的大致情况介绍，来和大家聊一聊如何应对“公司业绩下滑”的问题，大家来看一看，是不是只能是像话题案例中的老板一样，只想“要通过调整薪酬来激励营销人员”就够了，希望能从我分享的案例中有所借鉴和启发。

这家企业成立于2003年，是一家从事高精密塑料光学元件、光学镜头、tv背光透镜、手机闪光灯透镜、led照明光学透镜以及汽车照明光学元件的研发及生产的民营高新技术企业，主要产品有高精密塑料光学元件、光学镜头、tv背光透镜、手机闪光灯透镜、led照明光学透镜以及汽车照明光学元件等，年营业额3个多亿，主营业务类别有  光电、照电、家电、生物bu、汽车，企业人员规模接近1000人。薪酬模式方面，从上至下，薪酬基本上为固定工资，年终奖金拍脑袋，每年有10%的薪酬调整；研发薪酬没有与贡献挂钩；绩效方面，公司没有绩效考核，2年前曾请过一家咨询公司专门做绩效考核，但2年来一直未落地。

这家企业在业绩下滑、增长不力方面的具体表现有三个主要体现：

1、业绩停滞不前已有3年，客户成交周期长（模具开发周期3-6个月），2022年1-6月销售业绩同比下滑16.7%；

2、人员躺平；工作10年的销售人员只有一个客户，做2000-3000万业绩；老销售不愿带团队，新销售存活不下来；

3、客户毛利润把控不清，有的客户做了半年还是亏钱；甚至1年都在亏损。

当时我们接手该项目后，并不是直接从薪酬绩效等激励方面开始着手的，而是从对整个行业的研究开始切入的，形成了swot的分析，并且分别制定了so策略、wo策略、st策略、wt策略四种不同的应对策略，给企业指明整体上的方向。

接下来，对企业目前所面临的现状进行了分析，包括对产品的分析、对客户的分析、对市场的分析、对竞对的分析、对企业现状的分析。

通过产品分析，帮企业对各个bu进行核算分析和各自的成本结构分析，从业绩规模、盈利能力、人均销售额等维度分别梳理出排在第一、第二、第三、第四梯队的bu分别是什么，最终发现：

1、家电，企业传统强势版块，可能遭遇激烈市场竞争或者供应商议价，利润大大下降，10个点毛利率，初步形势研判，可能介于成熟期和衰退期，如果不能通过技术或运营创新改善效益，则要谋变。——可能是问题产品。

2、光学，三项指标排名都在第一和第二梯队——可能是明星产品，甚至往金牛产品发展。

3、传感器和照明，从业绩规模和盈利能力看，在二三梯队，人均销售额一个第一梯队，一个第三梯队，这里可能是团队成熟度不同，这里不清楚客单价高低、业务板块发展的年限和现金流贡献等，不好评价，但企业可以结合法规政策、市场需求和应用场景等分析，可能会得出更准确的判断——可能可以往明星产品培养。

4、日本，毛利率特别亮眼，净利润率还可以更理想一些，这里可能和销售团队的能力不足有关系，或者需要找到快速复制能力的方法，提升业绩规模。因为不清楚这部分到底是什么产品和应用场景，请企业进一步分析——可能可以往明星产品培养。

5、手机和tv，需要企业通过市场调研，评判一下产品的市场规模，我们的市场占有率，再对产品下一步发展进行规划。

6、生物和汽车，量太小，虽然经营了5年以上，但仍然未过盈亏平衡点，可以考虑暂时放弃。

通过对客户分析，对现有的客户进行了分级评价，划分为盈利型客户、防御型客户、增值型客户、资产型客户，制定了《客户分级管理办法》，并对新旧战略客户进行了识别，制定了《战略目标客户维护和开发计划》。

通过对市场分析，利用安索夫矩阵的工具，    对现有产品、新产品和现有市场、新市场进行了具体分析，优先选择策略2（产品开发——错位竞争）和策略3（市场开发——乾坤大挪移），由销售部充分了解老客户需求和计划，然后研发和销售部门一起，结合前面的产品分析，确定《产品开发计划》，并匹配激励机制，同时由销售部门制定《市场开发计划》，并匹配激励机制。

通过对现状分析，发现主要有四个问题，并经过分析后给出对应的解决思路：

经过一系列的调查和分析，了解了通盘的因素之后，我们才和企业一起研创了pg电子官方网址入口的解决方案，从组织架构的优化（尤其是营销组织架构的优化）等一系列方面给出了调整建议，并对这三年各bu的占比等数据进行统计分析，作为产品发展趋势的一项依据，结合外部调研数据，对该品类的趋势进行了判断。根据老市场新产品（老客户多品种）和老产品新市场（更多应用场景及国外市场开发）分别重新制定《各产品的业绩目标》，并配套对应的激励机制。其中，结合今天的话题案例，在薪酬方面通过对客户和产品的盘点，设计了菲尔德提成和新的项目结构化提成两种方式进行有效的激励。最终，该项目取得了非常好的结果，在今年前段时间进行项目落地的半年度复盘时，企业营收已突破历史最高，同比增长了79%，利润同比增长了34%，营销人员减少了17%，人效大大的提升，而且老人争相提升自身能力，以争取达到带新人的标准，团队人才培养问题得以有效处理。

薪酬激励，只能是业绩的辅助作用

一、激励手段对于营销是一种辅助手段。

说到做激励，我们就应该知道其实所有的管理手段都是一种激励手段。毕竟，激励就是激发与鼓励，刺激与磨砺的意思。就使得激励有着正负之分。

那么在薪酬的激励中，也同样是往正负两个方向去实施激励。

当然，对于激励的作用能起到多大的效果，则需要看我们激励员工想要达成的工作目标是什么？

就如本话题中，想要通过薪酬激励来使业绩上涨。这是一个业务方向，薪酬的激励在业务中能起到的作用，也就是只能使各业务板块中的领薪人员能更努力的对自身业务更为努力。

比如：

努力提升负责工作效率。使工作能减时，提质，增效。使相同时间内产出更多。实现降本增效的目的。这就需要工作个人从知能方向去提升自己的业务技能熟练度、挖掘业务的精深度，拓展业务的覆盖度，促进上下游协作的融洽度。

而对于销售人员来说，在薪酬的激励上能起的效果同样是这些。

但很显然，个人知能提升、业务协作提升，这些都并不能对企业的产出实现质的提升。

毕竟真正影响企业业绩的，永远只能是产品本身。而其他的激励手段，永远只能是辅助。

这就是古话说的：酒好不怕巷子深的道理。

产品真正的好了，就不会愁销路。

只是如果有更好的品牌、更好的营销手段，才会相比之下有着相对更多的销售。但这个通过其他激励手段得来的提升业绩，是不可能真正的让一个低劣无用产品胜过优质好用产品的。

这在我于《》一文中就说过：

营销业绩取决于：产品本身、企业品牌、个人营销能力三个方面。其对业绩的决定性作用按顺序递减。也就是对于业绩的作用产品本身＞企业品牌＞个人营销能力。三者结合当然最佳。

因此，对于通过薪酬激励就想要使业绩实现一个大翻身，那是一种美好的期望。但有着相对的提升，还是可以期待的。

二、薪酬中的激励，只能是“怕与想”的综合

在薪酬中，要让员工可以更为努力的去提升自己的知能，并做好工作输出，也只能从利出发。

而面对利益，人心都是自私的：已经拥有的不愿意失去，还没有拥有的如果可能就想要得到。

因此，在薪酬管理中，其激励也只能从这两个方向去对薪酬进行设计。使得员工对于原薪酬有着失去的可能，对于新推出的激励薪酬，又要有获得的可能。

这就需要要推行一种薪酬的变革。使薪酬会随着工作成绩在变动，即薪随绩动。

当你的绩效差了，你的固薪会减少，绩薪也会变低。当你的绩效提升了则固薪与绩薪都会增加。

这样的一增一减，则会让整体薪酬的差距变大，从而实现薪酬的激励作用。

当然这样整体的薪随绩动，会有一个实施前提：企业的薪酬成本基本一定，外部就业前景较差。

只有外面的情形相对更差，他们才会在你的圈子中不愿意离去。而只有资源一定，才能因不争则无而按你的规则去竞争。

显然，话题中的企业业务下降趋明显，人力成本压力就会相对变大。而在今天这个人比岗位更多的就业环境中，大多数人还是更怕没有竞争的可能。工作都可能找不到，还与论证竞争？

所以，做人，一定要趁年轻为自己的未来布局。一定要与身边人竞渡，跑赢身边人，才至少能活在底部。否则，可能连当炮灰都没有资格。

至于如何让薪酬达到薪随绩动的目的。我在前段时间于《》一文中说过：

设立一个符合企业与当前最低工资标准的薪酬基数。

形成一个以绩效指标完成倍数，作为薪酬系数的薪酬体系。

就能使固薪与绩效工资都随业绩的考核情况而随时在发生变动。业绩好，则工资的两头都高，反之而两头都变低。

具体操作可参考《》一文内的表格说明。

当然，在设计这样的薪随绩动体系时，必须关注两个方面：

一是薪酬系数变化带来的薪酬增量，是否在业绩提升的盈利计划内。不要搞得成本与利润的提升幅度成了负反差。也就是一定要让增加的薪酬都来源于业绩提升创造的利润。

二是绩效指标的设立必须与组织的效益相关。不要使得绩效指标与企业的效益不相关，那不就成了坑人了吗？这样才能保证大家工作绩效提升了，企业的业绩与效益同时也得到了提升。

如果不能做好这两块工作的整体设计与核算。那么你的薪随绩动管理，就可能给自己挖了一个大坑。

小结：

做薪酬管理一定要明白其价值交换属性，同时要知道薪酬应该来源于企业的利润。因此，薪酬成本要低于利润额度。

薪随绩动的体系一定要做好基数、系数所形成的薪酬总量与业绩提升带来的利润总量之间的关系。

不要将薪酬的激励当成企业业绩提升的根本。只有产品才是业绩的根本，其他都是辅助。

双向施力，效果才好

公司业绩下滑，老板想调整薪酬激励营销人员，那么，老板既然这样想，一定是想有好的结果的，如果效果不好，恐怕是要追责的啊。

由此，思考如下：

1，营销人员，有啥想法

老板的想法是好的，到时候，如果公司的费用增加了，营销效果却不好，怎么办？那时才后悔有什么用，不如提前做一些文章和准备吧。

由此，有必要找营销负责人和主要营销人员商量对策，包括三方面的内容：

1）存在问题

今年下滑那么多，原因是啥，主要是什么，要因果图/大家头脑风暴分析，不能一言堂，不能只讲结果，要有过程和案例/事实等，经得起推敲和倒查。

哪些问题是客观存在，无法或难以改变的，或者近期几乎无能为力，哪些是可以改善的，一定要罗列出来，不能含混不清，如果一次分析不透彻，可以再组织研讨，直到弄明白为止。

这是改善可能性的第一步，值得多花一些时间来分析，如果这个问题都弄不明白，我看营销业绩提升也是纸上谈兵或者老板的一相情愿了。

2）解决措施

问题和原因找准了，而且主要的就那么三四个方面，那么，针对性强的解决措施有哪些，大家也要头脑风暴起来。

要注意，措施不能多数推给或依靠公司或某些领导的支持，要多从营销内部和自身身上找，发挥主动性/积极性/开拓性，勇于做前人或原来不曾做过的大胆尝试，同时做好风险防范。这些措施的寻找，也是大家一起来用因果图罗列。只要大家真诚对待这件事，不附和，有主见，有理由有根据的分析，真正把公司和营销的事儿当成自己的事来重视，就一定有好的措施出来。

针对问题和措施，既然分析出来了，就一定要书面呈现，进行整理汇总，营销负责人再审核修改，可以给上级领导审核和修改。

3）顺便鼓劲

如果hr或其他领导参与了营销人员的分析改善会，那么，可以带着老板的某些激励想法，给大家打打气鼓鼓劲。

甚至可以说，只要大家真的提升了业绩，而且有了不错的幅度，公司和老板一定会有所大表示的，前面也给我们hr部门提出了准备激励大家的想法，我们也还要酝酿之中，等方案成熟了，再呈给老板批准，不过，任何激励或奖励，都是建立了不错的业绩之上，业绩越好，激励越丰厚，大家努力啊。

2，力度要大，效果才好

hr如果将营销部人员的分析报告一起前去老板处汇报工作，也就是一起讲讲自己对营销人员薪资调整的想法，这样，老板的选择或决策信息就会全面一些。就薪资调整来看，我认为可以从以下三个主要方面来思考，这样的力度才会大一些：

1）提成

正如题主想的一样，基本工资不动，提成了完善一下，累计比例，或略为提高提成等，都是可以考虑的，估计前者效果会好一些。毕竟员工提得多的同时，公司得到的会更多。

2）考核

基本工资虽然不动，但公司可以考虑增加绩效工资，也就是平时的工作考核，也就是要注重大家的工作过程，要保证拥有良好的过程，比如勤勉/敬业/学习/服从/团结协作/计划完成/违纪等各方面，如果这些方面都有了保证或良好结果，那么，出现良好业绩的可能性就会大大提升。看起来公司因此付出了一些，但结果来看，公司是非常划算的，如果没有过程做保障，良好期望的结果是不容易出现的。

3）奖金

可以将某个产品/市场等做为一个项目来对待，将相关人员和上级领导一起捆绑操作，这样，大家就容易精诚团结，共同想办法来高质量完成。完成后，效果不错，可以有项目奖，按照预先设定的分配比例进行，在工资中及时兑现，还可以在全公司大会上颁发，以起到更好的激励效果。

当然，除了以上实质的硬通货外，也可以考虑一些精神或其他激励，比如：颁发什么优秀证书/送外学习提升/给家属发放什么慰问费或物品等。总之，力度要大，效果才会好。

3，可以研究，老板审批

对于hr提出的方案，老板可以直接审核修改，也可以组成相关的管理层来研究分析。争取用最小的费用起到最好的效果，或者好钢要用到刀刃上。毕竟大家的智慧总比一个人的想法更好更全面。

4，做好过程控制

不管是营销改善措施的落地，还是薪资调整方案的实施，在这些过程中，都会出现这样那样意想不到的问题，都有不少地方需要协调/处理和解决。

这个过程中，hr/营销部门和公司中高管，甚至各部门负责人等，都需要随时保持联络，急营销之所急，不能推诿扯皮，不能眼见着营销的激励方案而眼红，当然，在考虑营销激励的同时，可以建议老板，如果效果不错/业绩很好，也需要考虑各部门的想法和利益。

任何一项工作，都不是孤立存在的，都需要公司上下精诚团结，平时看起来不起眼的岗位或人员，如果忽视了，很可能就会让某些工作费时费力。

所以，营销提升，一个都不能少。

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        一、理论基础再强调：

       敲黑板、划重点，题主题干中关键词“薪酬”“激励”，看到这里，各位看官头脑中应该直接就浮现出与之相关且前一阶段我反复强调过的理论基础——“双因素理论”。如果各位看官没看我之前相关文章也没关系，在本文第一部分，我会把“双因素理论”的相关要点回顾一下。

        双因素理论（two factor theory）亦称“激励—保健理论”，由美国心理学家赫茨伯格在1959年提出。他把企业中有关因素分为两种——激励因素和保健因素。

       激励因素是指可以使人得到满足和激励的因素，保健因素是指容易产生意见和消极行为的因素，赫茨伯格认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。

       保健因素包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等，这些因素都是工作以外的因素，如果满足保健因素，能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工更积极的行为。

        激励因素则与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等，激励因素的改善能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会像不满足保健因素那样产生不满情绪。

       保健因素与激励因素的实质区别就在于“平等因素”与“公平因素”的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足。

       显然，通过双因素理论表述可知，薪酬中的工资属于保健因素，如果薪酬部分得到满足，也只能消除员工的不满情绪，维持原有工作效率，但不能激励员工更积极的行为。那什么因素可以对员工产生激励呢？那就是激励因素，激励因素的改善能极大地激发员工工作热情，提高劳动生产效率，若得不到满足，也不会引发不满。那薪资部分中与业绩相关的非固定部分都可以看做是激励因素，题主可以在这个方面做文章。

      tips1：由双因素理论可知，只有在激励因素方面做文章、激励因素得到改善，才能极大地激发员工工作热情，提高劳动生产率。

       tips2：题主在题干中所说的“提成做梯度增长”只是激励因素得到改善的一个点，根据双因素理论可知，在改善激励因素方面做文章的点很多，题主所在部门可以根据公司实际情况出一套改善激励因素的“组合拳”。

二、激励可有“组合拳”：

      根据双因素理论可知，在改善激励因素方面做文章的点很多，不仅仅只有题主提到的“提成做梯度成长”这一个点，题主所在部门可以根据公司实际情况出一套改善激励因素的“组合拳”。

    （一）先做好前期准备工作：

       做任何工作尤其与公司薪酬相关的都不是凭借老板一句话或者“拍脑袋”而来的，必须要先做好前期准备工作。

        前期准备工作分两部分：

        第一，明确公司战略及薪酬战略。

        公司面临业绩低迷的境况，战略是否要做出调整、该如何调整？如果战略做出了调整，题主所在公司的薪酬战略该如何调整？这些问题都是确保公司未来的关键问题，需要老板及公司领导们想清楚、统一思想。

        一个公司如果没有公司战略，那就像一辆没有导航的车，很难抵达理想彼岸，所以，如果题主所在公司没有成型的战略，题主建议老板及公司领导们现在拟定也来得及——磨刀不误砍柴工。

        第二，薪酬方面摸底准备工作。

        要想成功打出“组合拳”，建议题主先做一下薪酬调查、营销员工问卷调查、访谈等，对行业、营销员工态度、中高管对营销员工现有的薪酬方面的意见摸一下底，然后看一下行业、员工、高管期待的激励措施如何。

       （二）根据前期准备结果来出具《薪酬方案》：

         如果公司战略、薪酬战略、薪酬方面摸底准备都已经做完，那题主就可以开始着手第二步工作——撰写《***公司2023年营销团队薪酬改革方案》（草稿）。

         《***公司2023年营销团队薪酬改革方案》（草稿）可以包括如下内容：

          1、目的：撰写 《***公司2023年营销团队薪酬改革方案》（草稿）的目的在哪里？如果题主不太清楚，那也没有太大关系，你一方面可以跟你的直接上级确认，如果你不好意思确认，那就按照你对该项工作的理解，把你理解的目的写进《***公司2023年营销团队薪酬改革方案》（草稿），如果领导有其他想法，那就看领导如何批复《****公司2023年岗位价值评估方案》了，其他部分的拟定思路也是如此。

         2、意义：针对营销团队薪酬改革的意义在哪里？比如“为了更好的配合战略落地”、“比如更好的激励营销团队为公司增收”等等。

         3、原则：

        1）激励与考核结果直接挂钩原则——激励结果的兑现一定与考核结果的兑现直接相关。

        2）成本可控且兼顾内部公平原则：

         薪酬总体支出与去年持平；

         奖勤罚懒、兼顾内部公平。

         4、薪酬改革方案：
         1）提成比例更改：建议提成比例设计考虑到绩效考核结果、业绩完成度两方面因素，向高绩效员工倾斜，考核不达标的提成低比例或者为零——薪酬总体支出与去年持平或者略低，保证今年的利润率指标实现。

        2）发放周期更改：可以考虑根据考核周期进行提成发放设计，如果贵司有月度或者季度绩效考核，在月度、季度绩效考核完成后，按照一定比例来兑现提成奖金，在年终对于年度绩效考核优异者进行年终奖金的发放——具体规定与贵司的绩效考核制度中绩效结果有应用不要有冲突，如需修改以此制度为准。

       3）对于满足特定条件的优秀员工考虑实施“虚拟股权”计划。

         5、实施计划：

         定出该方案获批后的实施计划：

        如果贵司没有《绩效考核制度》、《激励制度》，题主可以根据该方案先拟定出《***公司营销绩效考核制度》、《***公司营销人员激励制度》，拟定计划及试行、正式实施计划都要列出详细时间表。

         以上即为《***公司2023年营销团队薪酬改革方案》（草稿）撰写大体思路，如获批可以填补贵司管理的多项空白且薪酬方面有起码三种调整方案——这就是薪酬方面的“组合拳”。

      （三）其他方面“组合拳”：

         除了薪酬上对营销团队做激励方面的文章之外，还可以通过对员工制定具有挑战性的工作目标、工作及时认可、考核后的晋升、提供有发展前景的职业发展道路等来对营销员工加强激励，这也是除薪酬之外其他方面的“组合拳”，在这提出来，供题主参考。

        tips3：对营销团队加强激励的思路已经分享给题主了，希望题主根据贵司基本情况选取最适合贵司的方案来进行设计、实施，实施之前一定要算大帐——确保企业的利润指标实现。

题主说公司今年业绩相比去年下滑了20%左右，现在老板想要通过调整薪酬来激励营销人员。

如果完全按照老板的思路，你只能通过调整薪酬的方式来改变，不管你是做提成阶梯增长式的，还是增加激励奖金，最终很有可能达不到你老板想要的效果。

原因出在哪里呢？

我觉得应该跟老板反馈，要找到业绩下滑20%的真正原因，然后再给出针对性的pg电子官方网址入口的解决方案。而不是原因还没找，就急于开药方。那样十有八九会开错。

怎么找原因？就两个方向：一个是内因，一个是外因。

先说外因，外部经济环境发生变化了，行业有没有发生变化？市场环境有没有发生变化？客户需求和偏好有没有发生变化？如果这些外部因素都发生变化了，但我们提供满足客户需求的方式方法和路径还没有调整，那说明我们要调整业务服务模式或者产品结构了，这些都是业务上出了问题，并不能通过调整薪酬就能解决的。

还有一点，在寻找外因的同时，要瞄准同行，尤其是行业标杆和龙头，他们的业绩是不是也下滑了？要做深入的对比。如果行业龙头和其他同行的经营数据普遍不好，那说明整个行业出了问题，要及时的思考如何转型了。

再说内因，外因很多时候也是通过内因起作用，所以内因非常重要。内因是事物发展变化的根据，它规定了事物发展的基本趋势和方向。拆分一下，看看是不是你的产品落伍了？服务滞后了？如果回答是肯定的，那就要进一步追问，又是什么原因导致产品落伍、服务滞后呢？这么一问，你会发现，可能是激励机制问题，也有可能是人的问题。是人的问题，到底是动力问题，还是能力问题？如果是动力问题，那就把薪酬结构拆分拆分，加大奖励力度和提成比例，或许能够激发动力，但如果是能力问题呢？光靠薪酬激励可能不行，关键的还是要靠培训赋能。

以上说的这些，都要事先去做调研，既要找到共性，又要找到个性，但最终是要抓主要矛盾，

分析造成业绩下滑的主因是什么？如果主因是外部市场环境问题，那根本不是薪酬激励问题，而是如何精简人员和机构。所以，从这个层面上看，这个老板的思维方式还是过于简单，做hr的一定要梳理清楚，然后再做不迟。

否则，直接从薪酬激励上动手，最终的结果，很有可能就是吃力不讨好，也完全没有必要。