【案例解析】业务部门员工对领导不满意，作为hr该怎么做？-pg电子官方网址入口

有网友问老刘：

销售部员工对上司不满意，hr该咋弄？

我是一家小型电商公司的hrm，最近销售部的不少员工大多数都在吐槽他们的上司王大拿经理，说他们的上司只顾自己不考虑他们，没有尽到领导的责任。这位上司是今年才晋升上来的，他既是公司的元老，也是公司业务的骨干，老板也不想动他，认为他能力强，对公司也忠诚。

现在销售部的员工已经表达了不满情绪，我该怎样做才能解决这个问题呢？

扶君上马,再送一程

——浅谈hr在组织管理中的角色与定位

我可以很负责的告诉你，这个问题，关注 @刘不是就够了，因为没人比我更懂hr在职场中的定位，我这一路也是这样走过来。作为hr一定要公道正派，这个事情你一旦处理不好，就是风箱里面的老鼠，两头不是人，弄不好，还让上面和下面都认为你能力不行，最终要灰溜溜走人。hr务必要找准自己的角色和定位，这个事件里面发生了岗位定位不准和职责不清的问题。

一、销售部王大拿经理的自身定位出了问题

为什么这样说呢？王经理是公司的元老，还是公司的骨干，工作多年，非常熟悉公司的内外情况，个人业务能力一流，但领导能力和组织能力不行，这个事情，大家都是知道的。年初，销售部地张小燕经理因为个人原因离职了，这个岗位空了一段时间，考虑到销售经理是公司的核心岗位，老板和管理层经过认真考量，决定任命王大拿为销售部经理。

觉察到到销售部门员工的反馈后，人力资源部做了一次匿名调查，通过深入地面谈和沟通，发现员工对他们王大拿经理的不满之处主要集中在个人主义、与员工之间缺乏沟通、缺乏关注员工等方面。针对销售部员工们的真实感受，我们与王大拿经理进行沟通工作，王大拿经理承认自己的管理员工方法简单粗暴，为了完成公司布置的销售任务进行单打独斗。

为了加强王大拿经理的管理能力，我们hr专门对其进行了职业性格测试（mbti），双方一致认可，王大拿经理属于intp（逻辑学家）型职业性格，这种性格的特征如下：

1、安静、自持、弹性及适应力；

2、特别喜爱追求理论与科学真理；

3、习惯于以逻辑分析来解决问题的问题解决者；

4、最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无多大兴趣；

5、追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。

为此我们会提供一系列的培训和提升方案，这些培训可以包括领导力、沟通技巧、冲突解决等方面，以帮助上司更好地与员工沟通和协作，提高团队效率。另外，在销售团队里面为其搭配了一名esfp（表演）型职业性格的助理，协助王大拿经理进行团队日常管理，从目前情况来看，团队磨合比较好，销售部门内部的恩恩怨怨和磕磕碰碰少了很多。

二、销售部员工之间的定位出了问题

hr部门积极与销售部员工进行了沟通，在了解王大拿经理的情况的同时，也对销售部员工的心理进行了疏通。hr部门组织销售部员工重点开展三堂公开课：

1、通过《职场心理疏导》让大家熟悉如何排解职场心理压力；

2、通过《组织伦理学》让大家知道组织伦理是一种微观的道德文化，服从管理是一种职业美德；

3、通过《管理人员行为准则》让大家知道管理干部如何组织领导员工、如何进行沟通，能够提供哪些支持和指导等等。

通过这三场管理技能培训和宣讲，让销售部员工及时化解新领导上台带来的新压力，了解和熟悉有效的沟通手段，帮助销售部员工与销售部经理之间建立良好的工作关系，提高员工的工作满意度。在侧面了解销售经理的管理方式和风格，与销售部王大拿自己提供的信息进行比对，提出有针对性的改善建议，提升销售部工作效率。

王大拿虽然也是公司元老，但毕竟是当官不带长，放屁也不响，他不在管理岗位，自然能够和销售部的员工打成一片。可是，当王大拿晋升销售部经理之后，大家看待他的眼光变了，平淡无奇地王大拿居然成了部门之长，关键是他能力一般，就是混念头长了点而言，很多人，不服气，还愤愤不平。这种怨气也是造成王大拿经理无法顺利开展工作的原因之一，毕竟这次提拔销售经理，是老板钦点，忽略了大家的感受。

在hr与王大拿经理的交流沟通中，王大拿经理也在深情的感慨，[当你和所有人说话时，却没有一个人为你说话]。为此，我们hr部门提出一个建议，在销售部门公开选拔一名经理助理，协助王大拿经理开展日常工作：

1、描绘职业性格画像，从精力充沛的外向型性格（e型）中选拔人才；

2、明确销售部经理助理的工作职责，主要协助部门经理制定销售计划、团队内部协调和数据统计分析等工作，激励员工更好地完成销售目标；

3、hr部门协作王大拿经理重新梳理了销售管理制度和销售部门薪资绩效考核制度；

4、建立部门经理快速反馈机制，回应员工期待，解决员工不满，并据实向领导提供反馈和建议，提高员工的工作效率和工作满意度；

5、hr部门提供培训和指导，让销售部员工了解如何与上司沟通，如何让自己的意见和想法得到上司的重视；

6、团队建设和奖励机制等手段，可以促进员工和上司之间的良好互动，进而提升整个销售团队的工作效率和凝聚力。

总之

对待部门新领导走马上任，hr部门都应当[扶君上马，再送一程]。切实帮助新晋升的领导解决工作中遇到的实际困难，在培训、咨询、职业规划、制度设计、薪酬绩效改进等方面提供支持，帮助新领导提升自己的职业素养和技能。

同时，也必须回应员工期待，提高员工满意度，沟通直接领导和员工之间的关系，更好地赋能员工。

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“向上管理”型管理者如何沟通影响？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

hr成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

看完这个案例，让我有一个观察：

似乎一个部门的leader，大多会呈现两种类型：

一种是对团队比较关心，愿意培养下属，团队氛围也比较好的部门长。

受团队成员认可，但这种类型似乎不太受其上级认可。

我们叫它“向下培养”型管理者。

还有一种就是案例提到的这种，被团队吐槽不怎么让团队认可，但其上级却对其很满意。

我们叫它“向上管理”型。

不知道，你是属于哪一种类型的部门长？你会更愿意成为哪种类型的部门长？

为什么，大多时候会呈现这两种极端，而很难有人将这两种角色都能兼顾做好呢。

因为中层的岗位，就是一个承上启下，既比较尴尬又比较挑战的角色。

有一个hr就和我说过，作为部门长的他上面还有总裁，总裁上面还有董事长。

他就觉得自己不拿主意不行，拿了主意也还是要向上再汇报，上面的领导还要向上再汇报。

不仅沟通成本高，很多事情并没有决策权。

包括很多时候有些事情高层之间直接就定了，搞得中层就像摆设。

但他又需要将上级的意见做传达，且能让团队理解和执行到位。

所以大多数的中层，往往就只能做好某一个层面的事情，而无法什么都兼顾。

既能把团队带好，又能做好向上管理，被大领导器重和满意的人，尤其是hr管理者。

可以说很少。

因为，这两类是完全不同的两种人。

能做好“向上管理”的一般很会察言观色，关注领导意图和喜好，善于表现自己。

能做好“向下培养”的一般是苦干型，自己做出表率，愿意帮助下属成长，所以让团队信任和认可。

当然，前者不代表就没有业务能力。

而只是两种类型的管理者的价值观不同，行为模式不同。

为什么要和大家分享这个，是因为作为我们hr，先得了解人性，才知道用什么样的方式去管理更合适。

不同风格不同价值观的人，管理的策略和方式是不同的。

“向上管理”型的管理者，hr你去和他说，你的团队成员不认可你，你要想办法解决这个问题。

人家听了根本就不会理你，甚至会适得其反，认为我们hr故意找事。

所以，这种类型的人你要站在他的角度，如何从让他的领导更满意他，不能因为团队的人没带好，而影响他的上级对他产生成见甚至更大的负面影响。

这个才是他关心的，他才有可能做出一些改变和努力。

这是hr和这类型的部门管理者沟通的角度和重点。

另外，hr如果是通过找其上级沟通，来解决这个问题，沟通策略和角度又不一样。

所以，我发现很多hr虽然做得是和人打交道的工作，但单纯hr出身的hr其实很多时候并不太懂人。

导致hr在和部门沟通协调一些事情，或处理一些矛盾冲突的时候，往往就会出一些问题。

包括很多hr做事情，是偏向把这些事情做好，但却忽略了人的因素。

人的性格风格、人的价值观追求、人的喜好担忧，如果把人研究透了，其实hr做起工作来就不会那么拧巴。

会更从容轻松一些，幸福感也会更强。

而在研究他人之前，还得先了解自己，了解自己属于哪种类型的管理者，走适合自己的发展道路。

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员工对领导不满，hr谨慎干预

业务部门多数员工吐槽新晋领导“只顾自己不考虑他们，没尽到领导责任”，但这位领导是公司元老，也是业务骨干，老板不想动他，认为能力强，对公司也忠诚。

针对以上情况，我是这样思考的：

1，不到万不得已，不要干预

员工只是吐槽领导，又没有集体来hr投诉，或者以辞职为要挟。一般情况下，hr都要冷静思考，掂量一下自己的分量，不要让员工把自己当枪使了。

不管这位领导做了什么，结果或过程如何，毕竟都是业务部门内部的事情，在没有明显请求hr协助或解决的情况下，hr是不宜主动介入的。

一是在人家的一亩三分地，没有人家的允许，私自踏入，既不尊重，又显唐突，实在不妥；二是谁知道员工所述是否全部属实，有没有夸张或偏向自己想法的说词，在事态不严重的情况下，既不要参与，也不宜调查；三是老板都如此重视的人物，岂是hr可以造次的。

hr是公司的hr，不是哪个部门或哪些员工的hr，考虑问题要全面，要分析利弊得失，要相对成熟稳重，不能听信，更不能冲动。

2，非要介入，这样做。

员工意见确实非常大，甚至影响正常工作，或者向上级领导反馈相关信息后，领导明确要求hr介入，那么，hr可以谨慎而且有技巧的干预：

1）鼓励员工与上级交流

员工吐槽自己的上级，hr可以进行正向引导：

一是背后讲领导不是，既违反公司制度，又对问题的解决没有任何帮助，如果被领导知道，反而是有害的；二是有意见或想法，可以通过正规渠道反馈，向上级表达就是最主要的渠道，私下当面讲/会上提或者书面写给领导或者私信等都是可以的。

如果一直不讲不说，领导又怎么知道大家的想法呢，领导又不是神，平时事情又多，是没有多少时间来猜大家心里在想什么的。

许多问题的出现，正是因为沟通交流不畅通导致的，然而，许多问题的解决，通过有效的交流和沟通就得得到很好的处理，这是时间和费用成本都非常低而且非常有效的方式。

2）给领导一些时间

毕竟领导也是新提上来的，对部门管理以及下属的一些想法/行为等并没有相应的管理经验，而且领导身上也有不少业绩指标。

所以，大家也要有一颗理解/宽容的心，既然是处在一个团队和部门，就要把部门当成自己的家，遇到问题也要一起来解决和处理，不能一脚踢给领导就完事，也不能完全责怪领导，更不要不与领导交流。

大家试着在各种场合多与领导交流，并找取适当机会将一些想法告诉领导，毕竟大家与领导早夕相处，对大家的善意意见，领导也不会计较的，相反，多半还会感谢大家对他进行了提醒，毕竟他也是知道自己在管理方面是存在不足的。

人无完人，大家也多一些耐心，共同与领导成长成熟，相信随着时间的推移，领导以及大家都会越做越好的。

3，下属工作怎么样

以上是做的员工方面的工作，在对这位领导的影响时，需要讲一些技巧，建议：

见面无意间可以聊天问到：都有一些日子了，认为部门员工的工作业绩或表现怎么样，还服从管理不，有没有对您有不满的地方，例会/周会这些正常吧。

总之，通过聊一些工作上的事情，一方面是提醒他要正常开展这些工作，二是看看员工与他的一些相处情况。如果答不太上来，说明有些事情开展是不正常的，或者存在一些问题。这时，再提醒要“正常进行”就切合时机一些，点到为止，不必说过多。

4，别惊动老板

既然员工反馈的信息是真实无夸张的，除非非常严重的程度，比如：员工集体要辞职，或者明确提到工作没情绪没积极性等。

一般情况下，就让他们内部相互交流沟通和寻找解决办法，hr做一些协助/牵线的作用，最好不要直接介入，更不能在场说这说那的。

让他们自己先处理一些时间，然后暗地观察效果，只要不朝更坏的方向发展，其实就是在变好，hr只是偶尔提醒那位领导所有正常的管理工作需要进行，同时提醒几个骨干员工要服从管理/要带好头等之类的。

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在企业，由于某人干得好成为业务骨干，也因为他干得好，又被提拔为部门长官，这是很常见的一种操作。

问题往往出现在一名业务骨干，如何转变成为一个好的管理者？这是一条需要跨越的鸿沟。很多人往往没能跨过这条鸿沟，导致了提拔用人的失败。这样的经验教训比比皆是。

我们当然可以给一名合格管理者做一个画像，比方说在心态上要开放，情绪上要稳定，综合能力素质要全面等等。

但这些都起不了决定性作用。

一名合格的管理者，除了他的业务能力能够服众以外，最重要的一点，就是他要有成为一名好领导的强烈意愿，这样才能把团队带到更远的地方。

如果他没有这种意愿，即便他本身的业务能力突出，也只是一名“个人贡献者”，不能成为团队贡献者和领航人。做孙悟空是可以的，但做不了唐僧，做不了唐僧，就取不到真经。

所以，我们预先想提拔一名管理者，除了考虑到他的业务能力和胜任素质，还有两个动作是必须要做的：

第一个、跟其本人深入交谈。

主要是看这个人的意愿，看他有没有雄心，有没有想带着大家一起干的想法。可以给对方一定的时间去考虑，反而对那种一说想提拔他，马上拍胸脯就满口答应下来的，要特别留心！说明他对困难和挑战想的不足，被提拔到管理岗上很容易昏头。

第二个、做360调查。

大领导想提拔一个人，往往看中了这个人的优点，却容易忽视他身上可能存在的致命问题。比方说这个人跟周边同事关系紧张，协同性差。这种人如果业务能力很强，只适合单打独斗，不适合带团队。而要了解这些信息，就必须做360调查，对要提拔的对象，他的周边同事或者下属，去尽可能多的了解情况，看大家对他的评价如何，是什么样的声望和影响力。

做管理者当然不是去拉关系，但是关系紧张，不懂得合作和协同，就发挥不出管理的价值，提拔上去也就失去了意义。

如果上面两个动作没做，了解的信息也不充分，我们就去提拔一个人，往往是需要付出很高试错成本的。除非运气特别好，又特别会看人，那上面两个动作就可以省略掉。

当然，任何的任命和提拔，都是有风险的，不可能百分百完全正确。这个时候，作为hr，我们需要做的有两点：

第一、帮助受提拔者完成角色上的转变。

没有人天生就是领导者，一名业务骨干转变成管理者，他有一个心理适应的过程。他要与过去告别，不能人已经下山了，思维还停留在山头上，既然当了管理者，想的就是整个团队，而不是个人。

一般而言，有了角色转变，就有了思维意识上的转变，思维意识上转变了，才有可能在行为上发生转变。

hr可以帮助一个新的管理者顺利完成这种转变，不时跟对方沟通，提供新的角色岗位职责，让对方能够尽快适应新角色。这其中，包括个别谈话、培训赋能、提供管理工具等，对新的管理者上马扶一程，在岗位上经过一段时间的历练，会有一些明显的效果。

第二、做好组织设计。

在人的层面上，hr可以帮助新任管理者顺利完成角色转变。更重要的是，要在制度和组织上做好设计，让管理者和他带的团队能够目标一致、利益一致。

举个例子，把一名做销售的业务骨干提拔为带团队的销售经理，他就不能再拿个人提成，因为这样很容易造成与团队争利、争客户的情形，他要拿提成，也只能是整个团队业绩的提成。换句话说，只有这样设计，当团队利益最大时，管理者的利益才会最大，他才能有动力让团队变得更好！

所以，我们hr要在整个薪酬体系和奖励分配设计上，要多下功夫去研究，让管理者做到责权利一致，不要仅仅靠梦想和口号去支撑。

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          小型销售公司，不用多说，销售占大头，业务负责人多从这些销售人员中选精英出来，且多以业绩作为提拔的标准。当然，其是元老，对公司忠诚，老板信任，也是重要的考量因素。因此，此人基本面是可以提任作为业务负责人，不容过多从这块去考虑挪位换人。但其强业务，软管理不不尽胜任业务负责人，尤其是为之管理赋能就要狠下功夫了

          既然是此部门大多数员工在吐槽其管理不作为，群众的眼睛是雪亮的，hr就要立即在事情还在反映的可控阶段，可以找找单个找这些员工或者集体召集他们开小会，倾听员工的心声，领导不考虑他们，是指哪些方面？哪些内容？他们对此的诉求，又如何？如是等等，听员工发泄不满，本身尊重员工，同时也是最基本的一个调查。在调查基础上，hr要分析研究，员工的这些想法与诉求，管理者不考虑他们的因素与角度，作辨证分析，来梳理形成业务部门内部员工关系的基本思路与要点。

        在此基础上，hr先将上述情况通报分管领导，再找个时间与相对轻松的场所，此部门负责人单独深入深入谈心，聊聊。可以从近期，业务的达成，员工的动态顺引出加强员工管理的话题，听听他对此的总结说明。随即托出员工所反映的被忽视的问题及相应诉求，hr提出这方面的一些改进建议、措施，建立每周一次业务业务会议的定期的沟通机制；每月一次部门团建活动，来增强凝聚协作；以绩效为抓手，坚持过程当中对员工业绩达成的指导、帮扶----

        不考虑员工，既涉及管理意识问题，同时也触及此负责人自身能力问题。通过与之谈话与开展的定期素质评估，若是管理员工能力欠缺，显然就有必要对之开展晋升素质培训，其中对员工的管理与团队建设那就是重中之重，要包括时间上的管理、沟通管理、目标管理与考核、销售话术、业务拓展情景模拟演练等等，分课时课标实施并考核合格，辅导其运用到部门管理中，逐步有效化解员工关系危机。

       如果此负责人较开明、开放、豁达，也可以由h r\分管领导召开部门专题工作座谈会，双方面对面，碰一碰，直言问题、诉求，坦诚相见，h r\分管领导从中协调对负责人提yy这 方面的一些要求，并纳入之后的工作计划，实施考评，也能促成部门管理的改善与员工对领导满意度的提升。

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话题中的情况非常的普遍，无论是国内还是国外企业，都是一样，这个涉及到一个著名的原理-彼得原理。

彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，是美国学者劳伦斯·彼得(dr. laurence peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

大家可以回想下自己身边晋升的情况，在人才晋升方面，公司通常的做法都是根据评估，选择业务能力强、业绩好，在原来岗位表现特别出色的人。但是业务能力强的人就一定适合管理岗位吗？

事实上，绝大多数情况都是不胜任，有些人在晋升为管理岗位后，会通过公司培训、自学、请教等方法，快速提升自己的管理水平。

而有些人天生专注于专业领域，不喜欢管理的那一套方法论，也不喜欢去钻研沟通表达、人际关系处理、团队管理等东西，埋头自己单打独斗。

还有一些人处于上面两种类型的中间部分，对管理既不喜欢，也不讨厌，属于顺其自然那种。

这时候我们会疑惑，既然如此，为什么不能让有管理能力的人来担当团队管理者呢？

理论上是如此，但是实际中，就拿我们自己来说，如果内部提升了一个人当管理，而他平时却业务能力一般，你会服他吗？这会造成什么情况？造成团队内部矛盾，其他优秀人员离职。

如果是空降一个管理者过来，如果他自己在单独领域或模块没有突出能力，那么也是一样，团队成员不服，做不出领导想要的业绩，也待不了几天，原团队也会出现问题。

所以，对于企业来说，不选择业务能力强的人，无法服众，下面的员工会有意见，而选择业务能力强的人大多数无法胜任，会造成业绩下降、团队混乱、新晋管理者离职等负面情况。

这个时候，就需要一种机制，需要人资部来主导、解决这个问题，主要分几个方面。

1.评估与晋升机制

员工努力想晋升是为了什么？无非就是被认可和更好的薪资待遇。

现在大部分企业都在研究双通道晋升模式，就是为了让不愿意或不适合做管理的那部分业绩能力强的员工，不用必须走管理通道，就可以在专业通道实现晋升，并匹配更高的薪资待遇。

所以，企业要建设良好的评估机制与晋升模式，识别哪些人不愿意、不适合做管理，然后走专业通道发展。（双通道模式就不在此展开了，想了解的小伙伴可以看我之前的文章《企业职业通道应如何制定？》）

2.新晋管理者的培训

新晋管理者的通病是：经理的岗位，业务员的思维。

这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。

其次，一线经理要转变工作方式，明白自己需要做的事：定目标、定计划、定分工、及时沟通、辅导他人、适度授权、奖罚分明、人员培养、跨部门沟通协调。

那么，如何实现理念的转变、工作方式的转变，这就需要hr做好“赋能”。“赋能”的方式主要是公司培训（管理者转身系列课程，也可以外请老师授课）、管理人员经验交流分享会、高管1v1帮带等，给理念、给方法、给工具、给示范、及时咨询解惑。

3.设置过渡期

让新晋管理岗位的员工，有6个月的过渡期。顺利渡过过渡期则晋升为正式的管理者，如果没渡过则转到专业通道，薪资待遇与管理者持平，以减少能力强、业务强的员工离职。

这就需要打造能上能下的机制与文化氛围，需要明确公司对新晋管理者的期望，期望他们在过渡期内，有什么样的工作表现，达成什么样的工作成果，要设立明确的绩效考核要求和标准。

最后，我们回到话题中的情况，“业务部门的员工大多数都在吐槽他们的领导，说他们的领导只顾自己不考虑他们，没有尽到领导的责任。”

针对这种情况，先对业务部门的员工进行分别访谈，了解情况具体情况，员工的吐槽、不满点，看看他们指的“领导的责任”具体指什么，看看哪些是管理者身上的问题，哪些是公司制度的问题，哪些是员工的嫉妒心理等等。

同时，对新晋管理者进行访谈，聊聊他的想法。然后综合具体情况，通过团队融合活动、管理者培训、高管帮带等方法进行针对性改善。

事业要远些，事情要近些，愿谋细微者，方可成大器。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        对于题干中提到的这位新晋业务部门领导，一方面我不了解他的工作经历，另一方面我也不了他的具体表现，但是我可以从员工吐槽“只顾自己不考虑他们”可以得出以下结论：

        第一，这位“新晋业务部门领导”不具备领导力，没有适应自己的新角色。

        第二，贵司对业务部门领导者的考核欠缺部门级的业绩指标——让这位“新晋业务部门领导”可以肆无忌惮的只顾自己业绩，不管下属死活。

        本文第一个结论，我会在本文的第一部分给到我的pg电子官方网址入口的解决方案，对于第二个结论，我会在本文的第二部分给到对应pg电子官方网址入口的解决方案。

一、扶上马再送一程：

         遇到题主题干中提到的这种“新晋业务部门领导”只顾自己，不顾下属的情况，说明该部门领导还没有适应自己的新身份，完全没有养成培养下属的习惯，对于这种情况，我不建议题主出面，而是请题主与这位“新晋业务部门领导”的领导沟通，请他出面，从两个方面入手来促进这位“新晋业务部门领导”的成长：

       1、促使工作习惯转换：

       组织在培养业务部门负责人的时候，要观察该负责人是否已经做好了成长为管理者的准备，因为对于负责人来说，他们能够被组织任命，很明显的一个特点就是自己的专业能力过硬，毕竟他们都是从骨干员工中成长起来的，他们在职场上可以立足并且可以让他们增加自信的根本就是自己的专业能力。

       对于刚刚被任命的负责人而言，他们中的大多数还没有意识到自己的职业身份要向管理岗位转换，他们中的大多数正处于自己专业技能最娴熟、工作热情高涨的时期，在工作上还是会沉溺于自己工作的“一亩三分地”而不可自拔，对于自己下属的培养思之甚少或者是根本没有想过如何去培养自己的下属。

       对于负责人痴迷于事事亲力亲为而没有养成培养下属的职业习惯这种现象，在心理学上是很容易理解的：自己亲力亲为不仅有安全感还有成就感。

        比如某公司人力资源部员工小a，因为招聘表现出色不久前被任命为公司的招聘主管，小a手下有两个招聘专员小c和小d，在公司给到一个紧急的招聘任务的时候，为了关闭这个职位，小a没有把这个职位需求给到小c和小d，而是自己亲力亲为，加班加点地把招聘需求满足，那段时间小a经常加班，而小c和小d却可以天天按时下班，为此小a颇有微词。

        其实在这个案例中，小a的做法是有待商榷的，她把公司下达的这个紧急的招聘任务想当然的看成了自己负责人的工作，花费了太多的时间和精力在上面，虽然结果是好的，但是显然小a不满意。

       事后了解为什么小a没有把任务分下去，小a的答复是：“担心小c和小d做不好，回头来还是要由我来做，更浪费时间，还不如我直接做节省时间。”

       小a的做法就是没有养成培养下属的工作习惯，她还是沉溺于执行层面工作带来的成就感，而忽视了给小c和小d的成长机会。

       在这里做为小a的领导应该告诉小a：“你现在是主管了，不能只满足于自己工作的完成，还要分出一部分精力来培养你的团队，一个团队只有你自己能力高、可以独挡一面，在未来的战斗力肯定会大打折扣的，公司任命你作为招聘主管，就已经是对你招聘能力的认可了，你要把你的下属培养起来，让他们的招聘能力赶上你甚至超越你。听没听过那句话——强将手下无弱兵。为什么强将手下无弱兵，强将的功夫在平时、在练兵，他们是愿意给下属机会历练的。你现在要转换的就是你的习惯，不要沉溺于自己的工作完成，而要养成有意识培养下属的工作习惯。”

       在刚刚的这个案例中，小a就是一个没有养成培养下属工作习惯的典型案例，导致这个现象的产生原因有两个：一是惰性使然，小a自然而然地把给团队的任务当做了自己的任务；二是心态没有转换，没有完成从骨干员工向负责人的心态转换，成长为负责人，就要不仅考虑自己的工作完成情况，还要有意识地培养下属以及考量团队工作的完成情况。

       tips1：作为新晋管理者的领导要在工作中不断观察新任命的负责人是不是已经养成了主动培养下属的工作习惯，如果没有养成这种工作习惯，领导者就要直接指出来，让他们有意识地接受自己的身份转变并主动地养成培养下属的工作习惯。

        2、促进培养下属习惯养成：

        题主要告知这位“新晋业务部门领导”的直线上司——作为领导者，在帮助该“新晋业务部门领导”有意识地养成培养下属的习惯时，会发生多种状况，领导者要认真辨别、对症下药。

       第一，当领导者发现负责人没有余力指导下属时。

       作为领导者如果观察到下属负责人因为个人工作负荷过重或者是分配工作原因，负责人确实没有余力去指导下属的时候，领导者就要替代下属负责人担负起培养负责人下属的重责任，并且要在实际工作沟通中，要一对一的单独与负责人沟通，帮助他们分析造成这种情况的原因：到底是个人角色转换还不适应给下属分配工作、还是没有养成培养下属的习惯。要告诉负责人，他们被组织任命，处于从骨干员工向管理者的过渡期，肩负的责任不仅仅是本人工作任务的完成，还要肩负起对下属培养的责任，日常工作中一定要留出来与自己下属沟通的时间。当然，可以先给负责人调整的过度时间，在这个阶段，身为领导可以代替对下属培养，等负责任调整完成，则可以把培养下属的重任直接交付过去。

        在上述情况下，面谈的跟进措施是领导者帮助负责人制定一些改进计划，从任务分派到时间管理，讨论团队管理中负责人角色的转变，督促负责人多为下属的成长考虑。

       第二，当领导者发现负责人没有思路指导下属时。

       作为领导者如果观察到下属负责人因为欠缺培养思路而对培养基层员工束手无策的时候，此时领导者就要帮助负责人分析下属工作中遇到的问题及工作状态，并且辅导负责人应该如何在此情况下采取什么样的应对措施。在这种状态下，与基层员工的沟通及指导一定要由负责人亲自完成，并且要加入自己思考和分析，当然，对下属员工的指导、帮助并非一击即中，领导者要提醒负责人在指导下属的时候多倾听、多耐心、密切沟通，这样才有可能能找准原因。

        在这种情况下，领导者要告诉负责人指导的界限：也就是什么情况下是可以给予下属指导的，在什么情况下，需要负责人亲自带领下属完成任务然后总结、反思的。领导者要给予负责人不同情况的大体处理思路，让负责人意识到培养员工也是他之前没有做过的工作，也是可以帮助他个人能力断提升和发展的。

        第三，当领导发现负责人有以个人为中心的倾向时。

        作为领导者如果观察到下属负责人在下属求助时无动于衷或者是在实际工作中接到任务先考虑自己完成，如果存在这种现象，且领导者多方观察确认负责人人品没有问题的话，那只能说明这种以个人为中心的倾向产生原因就是负责人还有适应职场角色的转变。遇到这种情况，领导者就要跟负责人严肃地谈一下——在职场上以个人为中心是特别不好的现象。领导者要跟负责人指出：当下属求助负责人时，负责人要养成伸出援手的习惯；在接到工作任务的时候，负责人要学会科学分配，考虑哪些工作是下属没有做过的，就可以分配给下属尝试完成，这样做不仅可以给到下属历练经验、提升能力的机会，还可以在下属遇到困难时，负责人予以指导下属，从而培养及提升负责人的领导力。

       tips2：当一位骨干员工成长为部门负责人的时候，一定要养成培养下属的工作习惯，当然，习惯的养成并不是一朝一夕的事情，作为领导者要观察负责人的情况，帮助其养成培养系下属的工作习惯。

       tips3：在我刚刚提到的这两种处理方案中，都不建议题主直接出面跟这位新晋负责人进行领导力方面的沟通——原因就在于权威性——只有这位新晋负责人的直线领导在培养他这个下属的时候“扶上马再送一程”才更权威且到位。

二、绩效考核添把火：

        第一部分工作交给“新晋业务部门负责人”的领导来做是水到渠成，那接下来，题主作为公司的人力行政主管可以做的就是用好绩效考核工具，来调整新晋管理者的行为。

       我们都知道，组织想要什么结果，就可以用绩效考核工具来促进这个结果的达成。在具体绩效考核工作中，应该如何操作呢？

       实际上很简单，关键在绩效指标的选择和设置上。

       这位“新晋业务部门负责人”之所以可以肆无忌惮的抛下自己的下属不管，一方面是他没有适应自己管理者的新身份，另一个方面也说明部门的指标达成跟这位“新晋业务部门负责人”没关系。

       所以，题主可以从绩效指标设置入手来促使这位新晋管理者的行为调整。

       可以考虑增加的目标：
       1、部门销售指标达成率：既然是销售公司，且部门为销售部门，我就假定这个业务部门的主要业务指标是销售指标。

       这个指标设定可以把部门的销售指标完成率作为一个抓手，促使这位新晋管理者在下属完成自己指标的时候可以“出手相助”，不“出手相助”的结果也一目了然，部门销售指标达成率很可能不合格，他愿意承受这个结果，也没问题。

       2、部门培训的相应指标：此类指标建议题主根据贵司的情况来酌情拟定及选择。

        这个指标设定的目的就是促进这位新晋管理者学会使用“部门培训”这个管理工具，通过内部有针对性的培训，来帮助下属提升自己的销售技巧、技能，促进员工个人绩效的提升，从而促进整个部门绩效的提升。

        3、部门内部管理会议的相应指标：此类指标建议题主根据贵司的情况来酌情拟定及选择。

         这个指标设定的目的是促进这位新晋管理者学会使用“部门会议”这个管理工具，通过内部有针对性的召开销售计划会、总结会、晨会、周会等各类会议，来统一思想、沟通信息、调配资源、解决问题——最重要的就是发现问题、解决问题，以便提升员工个人业绩提升，从而促进整个部门的绩效提升。

       tips4：绩效考核是一个特别有用的管理工具，组织想要什么结果，就可以用绩效考核工具来促进这个结果的达成，关键是绩效指标如何选择和设置。

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员工关系附1—hr做员工关系管理全在于引导之诚

——沟通协调本就是管理的内容

（本文2631字，完全阅读需要8分钟，据需阅读。最直接的重点在第三大点）

学习思维：

一个是教会员工认识领导与下属，在工作与相处是到底是什么关系。

二是教会大家领导之间要如何来相处，以真正体现领导与下属的相互支持的关系。

本文内容：

一、领导需要成长与下属的支持。

无论在什么地方什么时候，大多数人都不太喜欢那种不能带领团队大步向前的领导。往往会觉得这种领导会误了自己的前程。

因此，有的下属就会八方吐槽。

这其实是一种无聊的表现。而这样的吐槽，其实更多的是一种无作为甚至是无能的表现。

要知道一个团队是否优秀，从来不是只因为团队领导是否优秀。团队要好，需要的是所有团队成员的齐心协力。只有领导与下属之间，团队成员相互之间，能情感之间相互支持，技能潜质相互补充，工作业务无缝协调，这个团队才会真正的优秀和强大。

但很多人却将团队的败退归罪于领导一个人。却不知道有时是一颗耗子屎打烂了一锅汤。

正如有人说的一样：领导说的什么不重要，重要的是你这个下属如何将领导说的事情做得正确。这个正确，不是指完全按照领导话语表面的意思。而是指的将任务完成得对组织更为有利。

领导从来不是万能。他也有短板，也需要成长，更需下属的支持。

二、员工关系的认识，需要引导。

在做员工关系调查问卷的时候，我们要问自己一个问题：我们的员工是否能正确认识员工关系？

要知道员工关系不仅是指劳资关系，其中更是包含员工与员工之间的相互联系和影响。

而事实是这种员工之间的关系，很少被人去正确认识。很多hr也只知道员工之间发生矛盾需要去调解一下。却很少考虑，员工之间的关系管理，不仅是部门领导的工作业务之一，也是hr的正常工作职责及内容之一。

只是部门领导需要服务的是本部门员工之间的关系，而hr服务的是面向整个企业组织。

而上下级之间，除了业务上的领导与执行关系外，他们之间更是同事关系，业务伙伴关系。

因此，上下级之间在工作上，要以业务需求的指示指导与承接执行的关系来管理。但在团队事业上要以同事伙伴的互帮互助与互相支持相互成长的关系来对待。

这其实就是职场上，工作与生活两条线的管理。

但这样的员工关系，很多人都没有这样的认识，包括不少hr同样没有。

因此，如何能让员工与领导，有对于员工关系的正确认识、理解，并落地行动，这同样是我们的领导与hr在管理上的专业能力之一的体现。

这样的员工关系其实是不说不明，一说就明白，这样的领导与下属之间，员工同仁之间这样相处自然会和谐很多。而共同做事也会得力得多。

三、上下级之间到底该如何相处？

1、领导对下属的责任之一要培养教育下属。

在劳动法规上明确规定，员工享有接受职业教育培训的权利，企业要建立职业教育培训的制度。

而这里的职业教育培训，不仅是职前那么一点培训，还包含在平时工作中的教育培训。而工作的教育培训，其落脚点，不仅是hr，更多的要落地在部门领导上。

这就如学生的教育不仅是学校，更要是家长。而领导在本部门就需要起到家长作用。而企业与其他更上层的领导与hr就需要起到学校与老师的作用。

当然领导对下属，还有比如：部署工作、使用能力、关爱照顾、公平管理等等。

2、下属对领导的责任之一要配合做正确工作。

我们都知道下级服从上级，这是一种原则。同样也是在工作上最基本的一种工作关系。但另一个更为本质的责任就是要按领导意图将团队的工作做好。

为什么不是按领导指示将工作做好？

领导也可能会有缺点，出现话不对心的现象。也同样会有出错的时候。但我们必须要明白，领导是为团队负责的。那么他的决策也同样是为团队服务的。

因此，要将领导在工作指示的话语从组织角度去理解认识，而不仅是话语本身。也就是常说的，别人不会说，但你一定要会听。

因此，下属对于领导要有的责任会有以下几点：

◆维护权威。

不要总以为自己懂完了，就总是与领导做对。要听令，要做对，要团结，要有形。要为组织和领导补台，而不是去拆台拖后腿。

◆分忧补差。

目光要放远点，要放宽点，不要总认为团队组织其他成员的事不关己事。要体谅，要分忧，要成绩，要热情。一个团队应该是荣辱与共的。就孩子不仅是接受家长的哺育，也同样要为家里做贡献。

而下属同样如此。

对于上级领导所忧心的问题，有责任去提出自己的看法。对于工作中出现的差错，无论是谁造成的，都有责任去补错漏。

而在本话题中，下属是怎样表现的？

随时都在吐槽领导，埋怨领导，就是没有听从领导，没有主动的支持帮过领导，更没有主动的做好自己的工作和组织工作。不能为领导分忧的下属，会是好下属？

因此：

在本话题中的最好的引导协调应该是做好下面两方面的工作：

一是要让他们能正确认识双方之间的关系。要上下级之间，能互相认识、理解并支持。

二是要清晰的找问题，帮助认识并解决问题。

首先：要让领导知道自己的情况。

因为业务好，才被选拔为领导。那么在业务上没有问题，但需要在管理上加强。不能因为自己业务强，但管理不太就只管做自己的个人业务，而忽略业务。

要带领下属去做业务，让下属在实践中提升业务能力。要将自己的重心，从个人业务上转到培养下属，指导并带领下属去完成业务上去。

只有时刻将心与下属一起，下属才能行动与你意图一致。

因此，领导要将自己所长教给下属，尽自己所能提升下属，为下属争取资源和权益。

同时，领导要认清自己，在将长处做出延伸的同时，竭力改善短板。而改善的方式，不只是提升自己，还有用好下属的对应能力。以此营造一个无缺团队。

其次，要让下属知道下属的职责内涵。

很多人以为自己的职责就是岗位职责上明确的内容。这种认识是没有错的。但却说不上优秀。当一个人只是局限于自己的一亩三分地的时候，就就局限了自己的成长或者说限制了成长的速度。

一个人在职场的成长，立不了财侣法地四基础。

而领导是财，更是侣，也是法，更有地。所以支持领导，配合领导，拱卫领导，就能获得成长的四大基础。

领导可以给你更好的劳动交换机制，能与你同面业务与职场问题，传你职场业务的道与法，领导更能让你在他的地盘上锻炼与成长。

所以，下属能正确认识并做好与领导之间的关系管理，其实既是修行，也是在助自己成长。

比如：

知道领导的业务能力强，那么向领导讨教技能，学习开拓，借用资源，有什么不好？

知道领导的管理能力尚有欠缺，那就配合领导，做好沟通明悟缺点，共同提升管理能力。那不是成长？

因此，上下级之间的管理，更多在于诚心沟通，诚做利他，共事共长。

小结：

在企业做员工关系，有时大家知道的关系，却往往没有往深处去理解和认识。这需要有人去点拨和破冰。

知道理论与利害，更需要引导如何去做好关系的管理与维护。才能呈现沟通共赢的关系管理模式。

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业务部门的员工大多数都在吐槽他们的领导，说他们的领导只顾自己不考虑他们，没有尽到领导的责任……我却质疑小型销售公司，真存在管理吗？

很多小型销售公司，人员相对稳定，对招聘的需求几乎为零，即使招聘，筛查环节所占的比重也非常小。部门负责人在其中并未起到核心作用。

小型销售公司，即使新人入职，大部分也是自生自灭，好点的会安排给老员工带着，基本没有成型的人才培养体系，甚至没有什么培训课程。

小型销售公司，对薪酬的需求也几乎为零，基本工资多年雷打不动，完全依赖提成激励。员工能拿多少收入，完全取决于个人的业务能力，薪酬的激励作用非常有限。

小型销售公司，绩效大概率流于形式，因为没有过程管理环节，更多的是对结果进行直接应用，业务高的绩效高，并没有具体的提升过程。

在hr眼里，这位业务部门的负责人既是公司的元老，也是公司业务的骨干，老板也不想动他，认为他能力强，对公司也也忠诚。说实话，在一个没有什么管理的小型销售公司，销售负责人业绩好，又忠诚，就非常不错了。

业务部门的员工已经表达了不满情绪，认为领导只顾自己不管他们，这是典型的单打独斗，而不是靠团体作战。虽然不是一个好领导，但非常适合小型销售，因为至少保证了一个持续稳定的业务输出点。

换一个思路，如果上任一个纯管理的业务负责人，员工就百分百满意了吗？业绩这么差，怎么好意思当领导？天天让提交日志，有什么用？没事就培训，就知道瞎折腾……

员工对直接领导不满，hr并非不能干预，但一定要通盘考虑。为什么这样的人会被晋升？员工是真不满，还是被个别晋升失败的人利用？如果干预，具体能带来哪些改变？

当然，更重要的是，小公司同样有阶层，销售部门负责人的问题，是不是先汇报个他的直接上级？作为人力行政主管，是不是先汇报给自己的直接领导？

在小型销售公司，人资的作用非常有限。针对这种情况，改变销售部的部门结构，内部划分几个小组应该能缓解现状，但可能增加薪酬总额。这种情况，改变薪酬结构也有很好的引导作用，但可能与老板的定位冲突……

因此，在小型销售公司，面对销售部内部的矛盾，人资最多起个纽带作用，而不是主导整个事件的推荐。

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