摘要：不要靠梦想，不要喊口号
在企业，由于某人干得好成为业务骨干，也因为他干得好，又被提拔为部门长官，这是很常见的一种操作。
问题往往出现在一名业务骨干，如何转变成为一个好的管理者？这是一条需要跨越的鸿沟。很多人往往没能跨过这条鸿沟，导致了提拔用人的失败。这样的经验教训比比皆是。
我们当然可以给一名合格管理者做一个画像，比方说在心态上要开放，情绪上要稳定，综合能力素质要全面等等。
但这些都起不了决定性作用。
一名合格的管理者，除了他的业务能力能够服众以外，最重要的一点，就是他要有成为一名好领导的强烈意愿，这样才能把团队带到更远的地方。
如果他没有这种意愿，即便他本身的业务能力突出，也只是一名“个人贡献者”，不能成为团队贡献者和领航人。做孙悟空是可以的，但做不了唐僧，做不了唐僧，就取不到真经。
所以，我们预先想提拔一名管理者，除了考虑到他的业务能力和胜任素质，还有两个动作是必须要做的：
第一个、跟其本人深入交谈。
主要是看这个人的意愿，看他有没有雄心，有没有想带着大家一起干的想法。可以给对方一定的时间去考虑，反而对那种一说想提拔他，马上拍胸脯就满口答应下来的，要特别留心！说明他对困难和挑战想的不足，被提拔到管理岗上很容易昏头。
第二个、做360调查。
大领导想提拔一个人，往往看中了这个人的优点，却容易忽视他身上可能存在的致命问题。比方说这个人跟周边同事关系紧张，协同性差。这种人如果业务能力很强，只适合单打独斗，不适合带团队。而要了解这些信息，就必须做360调查，对要提拔的对象，他的周边同事或者下属，去尽可能多的了解情况，看大家对他的评价如何，是什么样的声望和影响力。
做管理者当然不是去拉关系，但是关系紧张，不懂得合作和协同，就发挥不出管理的价值，提拔上去也就失去了意义。
如果上面两个动作没做，了解的信息也不充分，我们就去提拔一个人，往往是需要付出很高试错成本的。除非运气特别好，又特别会看人，那上面两个动作就可以省略掉。
当然，任何的任命和提拔，都是有风险的，不可能百分百完全正确。这个时候，作为hr，我们需要做的有两点：
第一、帮助受提拔者完成角色上的转变。
没有人天生就是领导者，一名业务骨干转变成管理者，他有一个心理适应的过程。他要与过去告别，不能人已经下山了，思维还停留在山头上，既然当了管理者，想的就是整个团队，而不是个人。
一般而言，有了角色转变，就有了思维意识上的转变，思维意识上转变了，才有可能在行为上发生转变。
hr可以帮助一个新的管理者顺利完成这种转变，不时跟对方沟通，提供新的角色岗位职责，让对方能够尽快适应新角色。这其中，包括个别谈话、培训赋能、提供管理工具等，对新的管理者上马扶一程，在岗位上经过一段时间的历练，会有一些明显的效果。
第二、做好组织设计。
在人的层面上，hr可以帮助新任管理者顺利完成角色转变。更重要的是，要在制度和组织上做好设计，让管理者和他带的团队能够目标一致、利益一致。
举个例子，把一名做销售的业务骨干提拔为带团队的销售经理，他就不能再拿个人提成，因为这样很容易造成与团队争利、争客户的情形，他要拿提成，也只能是整个团队业绩的提成。换句话说，只有这样设计，当团队利益最大时，管理者的利益才会最大，他才能有动力让团队变得更好！
所以，我们hr要在整个薪酬体系和奖励分配设计上，要多下功夫去研究，让管理者做到责权利一致，不要仅仅靠梦想和口号去支撑。
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11楼
这个问题确实在很多企业都存在的。
10楼
学习啦！
9楼
企业要有晋升后的培养也要他本身就有做管理的意愿，不然还不如就让他自己做自己的业绩更好。
8楼
我们公司就是做管理的还没骨干拿得多。
7楼
打卡学习。
6楼
打卡
5楼
业绩做得好不一定适合当管理的。
4楼
打卡
3楼
谢谢老师的分享！
2楼
有认识个业务骨干提拔上来的管理者，企业花了三年时间才让他把团队带起来。
1楼
喻德武老师——
本篇文章来自喻德武老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~