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扶上马再送一程,绩效考核添把火 -pg电子官方网址入口

作者 更新于:2023-04-02 21:09 17278
内容来自 2023-04-03 打卡话题 观看本期直播
我是一家小型销售型公司的人力行政主管,最近业务部门的员工大多数都在吐槽他们的领导,说他们的领导只顾自己不考虑他们,没有尽到领导的责任。这位领导是今年才晋升上来的,他既是公司的元老,也是公司业务的骨干,老板也不想动他,认为他能力强,对公司也也忠诚。
现在业务部门的员工已经表达了不满情绪,请问各位老师,我要怎样做才能解决这个问题呢?
我是一家小型销售型公司的人力行政主管,最近业务部门的员工大多数都在吐槽他们的领导,说他们的领导只顾自己不考虑他们,没有尽到领导的责任。这位领导是今年才晋升上来的,他既是公司的元老,也是公司业务的骨干,老板也不想动他,认为他能力强,对公司也也忠诚。
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摘要:本文第一部分分享了对于没有管理经验的新晋管理者,在领导力方面,直线领导应该如何“扶上马送一程”;本文第二部分分享了如何通过绩效考核这个工具来调整管理者行为。

        本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究。

        对于题干中提到的这位新晋业务部门领导,一方面我不了解他的工作经历,另一方面我也不了他的具体表现,但是我可以从员工吐槽“只顾自己不考虑他们”可以得出以下结论:

        第一,这位“新晋业务部门领导”不具备领导力,没有适应自己的新角色。

        第二,贵司对业务部门领导者的考核欠缺部门级的业绩指标——让这位“新晋业务部门领导”可以肆无忌惮的只顾自己业绩,不管下属死活。

        本文第一个结论,我会在本文的第一部分给到我的pg电子官方网址入口的解决方案,对于第二个结论,我会在本文的第二部分给到对应pg电子官方网址入口的解决方案。

一、扶上马再送一程:

         遇到题主题干中提到的这种“新晋业务部门领导”只顾自己,不顾下属的情况,说明该部门领导还没有适应自己的新身份,完全没有养成培养下属的习惯,对于这种情况,我不建议题主出面,而是请题主与这位“新晋业务部门领导”的领导沟通,请他出面,从两个方面入手来促进这位“新晋业务部门领导”的成长:

       1、促使工作习惯转换:

       组织在培养业务部门负责人的时候,要观察该负责人是否已经做好了成长为管理者的准备,因为对于负责人来说,他们能够被组织任命,很明显的一个特点就是自己的专业能力过硬,毕竟他们都是从骨干员工中成长起来的,他们在职场上可以立足并且可以让他们增加自信的根本就是自己的专业能力。

       对于刚刚被任命的负责人而言,他们中的大多数还没有意识到自己的职业身份要向管理岗位转换,他们中的大多数正处于自己专业技能最娴熟、工作热情高涨的时期,在工作上还是会沉溺于自己工作的“一亩三分地”而不可自拔,对于自己下属的培养思之甚少或者是根本没有想过如何去培养自己的下属。

       对于负责人痴迷于事事亲力亲为而没有养成培养下属的职业习惯这种现象,在心理学上是很容易理解的:自己亲力亲为不仅有安全感还有成就感。

        比如某公司人力资源部员工小a,因为招聘表现出色不久前被任命为公司的招聘主管,小a手下有两个招聘专员小c和小d,在公司给到一个紧急的招聘任务的时候,为了关闭这个职位,小a没有把这个职位需求给到小c和小d,而是自己亲力亲为,加班加点地把招聘需求满足,那段时间小a经常加班,而小c和小d却可以天天按时下班,为此小a颇有微词。

        其实在这个案例中,小a的做法是有待商榷的,她把公司下达的这个紧急的招聘任务想当然的看成了自己负责人的工作,花费了太多的时间和精力在上面,虽然结果是好的,但是显然小a不满意。

       事后了解为什么小a没有把任务分下去,小a的答复是:“担心小c和小d做不好,回头来还是要由我来做,更浪费时间,还不如我直接做节省时间。”

       小a的做法就是没有养成培养下属的工作习惯,她还是沉溺于执行层面工作带来的成就感,而忽视了给小c和小d的成长机会。

       在这里做为小a的领导应该告诉小a:“你现在是主管了,不能只满足于自己工作的完成,还要分出一部分精力来培养你的团队,一个团队只有你自己能力高、可以独挡一面,在未来的战斗力肯定会大打折扣的,公司任命你作为招聘主管,就已经是对你招聘能力的认可了,你要把你的下属培养起来,让他们的招聘能力赶上你甚至超越你。听没听过那句话——强将手下无弱兵。为什么强将手下无弱兵,强将的功夫在平时、在练兵,他们是愿意给下属机会历练的。你现在要转换的就是你的习惯,不要沉溺于自己的工作完成,而要养成有意识培养下属的工作习惯。”

       在刚刚的这个案例中,小a就是一个没有养成培养下属工作习惯的典型案例,导致这个现象的产生原因有两个:一是惰性使然,小a自然而然地把给团队的任务当做了自己的任务;二是心态没有转换,没有完成从骨干员工向负责人的心态转换,成长为负责人,就要不仅考虑自己的工作完成情况,还要有意识地培养下属以及考量团队工作的完成情况。

       tips1:作为新晋管理者的领导要在工作中不断观察新任命的负责人是不是已经养成了主动培养下属的工作习惯,如果没有养成这种工作习惯,领导者就要直接指出来,让他们有意识地接受自己的身份转变并主动地养成培养下属的工作习惯。

        2、促进培养下属习惯养成:

        题主要告知这位“新晋业务部门领导”的直线上司——作为领导者,在帮助该“新晋业务部门领导”有意识地养成培养下属的习惯时,会发生多种状况,领导者要认真辨别、对症下药。

       第一,当领导者发现负责人没有余力指导下属时。

       作为领导者如果观察到下属负责人因为个人工作负荷过重或者是分配工作原因,负责人确实没有余力去指导下属的时候,领导者就要替代下属负责人担负起培养负责人下属的重责任,并且要在实际工作沟通中,要一对一的单独与负责人沟通,帮助他们分析造成这种情况的原因:到底是个人角色转换还不适应给下属分配工作、还是没有养成培养下属的习惯。要告诉负责人,他们被组织任命,处于从骨干员工向管理者的过渡期,肩负的责任不仅仅是本人工作任务的完成,还要肩负起对下属培养的责任,日常工作中一定要留出来与自己下属沟通的时间。当然,可以先给负责人调整的过度时间,在这个阶段,身为领导可以代替对下属培养,等负责任调整完成,则可以把培养下属的重任直接交付过去。

        在上述情况下,面谈的跟进措施是领导者帮助负责人制定一些改进计划,从任务分派到时间管理,讨论团队管理中负责人角色的转变,督促负责人多为下属的成长考虑。

       第二,当领导者发现负责人没有思路指导下属时。

       作为领导者如果观察到下属负责人因为欠缺培养思路而对培养基层员工束手无策的时候,此时领导者就要帮助负责人分析下属工作中遇到的问题及工作状态,并且辅导负责人应该如何在此情况下采取什么样的应对措施。在这种状态下,与基层员工的沟通及指导一定要由负责人亲自完成,并且要加入自己思考和分析,当然,对下属员工的指导、帮助并非一击即中,领导者要提醒负责人在指导下属的时候多倾听、多耐心、密切沟通,这样才有可能能找准原因。

        在这种情况下,领导者要告诉负责人指导的界限:也就是什么情况下是可以给予下属指导的,在什么情况下,需要负责人亲自带领下属完成任务然后总结、反思的。领导者要给予负责人不同情况的大体处理思路,让负责人意识到培养员工也是他之前没有做过的工作,也是可以帮助他个人能力断提升和发展的。

        第三,当领导发现负责人有以个人为中心的倾向时。

        作为领导者如果观察到下属负责人在下属求助时无动于衷或者是在实际工作中接到任务先考虑自己完成,如果存在这种现象,且领导者多方观察确认负责人人品没有问题的话,那只能说明这种以个人为中心的倾向产生原因就是负责人还有适应职场角色的转变。遇到这种情况,领导者就要跟负责人严肃地谈一下——在职场上以个人为中心是特别不好的现象。领导者要跟负责人指出:当下属求助负责人时,负责人要养成伸出援手的习惯;在接到工作任务的时候,负责人要学会科学分配,考虑哪些工作是下属没有做过的,就可以分配给下属尝试完成,这样做不仅可以给到下属历练经验、提升能力的机会,还可以在下属遇到困难时,负责人予以指导下属,从而培养及提升负责人的领导力。

       tips2:当一位骨干员工成长为部门负责人的时候,一定要养成培养下属的工作习惯,当然,习惯的养成并不是一朝一夕的事情,作为领导者要观察负责人的情况,帮助其养成培养系下属的工作习惯。

       tips3:在我刚刚提到的这两种处理方案中,都不建议题主直接出面跟这位新晋负责人进行领导力方面的沟通——原因就在于权威性——只有这位新晋负责人的直线领导在培养他这个下属的时候“扶上马再送一程”才更权威且到位。

二、绩效考核添把火:

        第一部分工作交给“新晋业务部门负责人”的领导来做是水到渠成,那接下来,题主作为公司的人力行政主管可以做的就是用好绩效考核工具,来调整新晋管理者的行为。

       我们都知道,组织想要什么结果,就可以用绩效考核工具来促进这个结果的达成。在具体绩效考核工作中,应该如何操作呢?

       实际上很简单,关键在绩效指标的选择和设置上。

       这位“新晋业务部门负责人”之所以可以肆无忌惮的抛下自己的下属不管,一方面是他没有适应自己管理者的新身份,另一个方面也说明部门的指标达成跟这位“新晋业务部门负责人”没关系。

       所以,题主可以从绩效指标设置入手来促使这位新晋管理者的行为调整。

       可以考虑增加的目标:
       1、部门销售指标达成率:既然是销售公司,且部门为销售部门,我就假定这个业务部门的主要业务指标是销售指标。

       这个指标设定可以把部门的销售指标完成率作为一个抓手,促使这位新晋管理者在下属完成自己指标的时候可以“出手相助”,不“出手相助”的结果也一目了然,部门销售指标达成率很可能不合格,他愿意承受这个结果,也没问题。

       2、部门培训的相应指标:此类指标建议题主根据贵司的情况来酌情拟定及选择。

        这个指标设定的目的就是促进这位新晋管理者学会使用“部门培训”这个管理工具,通过内部有针对性的培训,来帮助下属提升自己的销售技巧、技能,促进员工个人绩效的提升,从而促进整个部门绩效的提升。

        3、部门内部管理会议的相应指标:此类指标建议题主根据贵司的情况来酌情拟定及选择。

         这个指标设定的目的是促进这位新晋管理者学会使用“部门会议”这个管理工具,通过内部有针对性的召开销售计划会、总结会、晨会、周会等各类会议,来统一思想、沟通信息、调配资源、解决问题——最重要的就是发现问题、解决问题,以便提升员工个人业绩提升,从而促进整个部门的绩效提升。

       tips4:绩效考核是一个特别有用的管理工具,组织想要什么结果,就可以用绩效考核工具来促进这个结果的达成,关键是绩效指标如何选择和设置。

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39

16

16楼

实用三个方面。
1. 管理考核-绩效(侧重团队达成率)。
2. 员工-增强向上管理能力。
3.人事主动与新晋领导沟通(思想了解-岗位变化后的思想转变/团队盘点-侧重人员盘点/工作计划沟通盘点/团队氛围沟通),协助计划,定期及时访谈和跟进。

2023-04-03 13:41:20

@羽文:你提的后面两点在实际上不可行:
员工——增强向上管理能力——人家这个新领导销售能力大大强于员工,沉浸于自己业绩提升的世界中不可自拔,下面员工都用“不管他们死活”这么严重的词了,你说员工再怎么向上管理,这个新领导会听?

注意,题主只是个人事主管——一个是业务部门的负责人,一个只是个人力主管,人力主管提出来的方案,这个心高气傲的新领导如何可能接受?职场上有个对等原则~

人力首先要深谙人性,而不是拍脑袋在这里出一些不可落地的方案~

2023-04-03 18:48:29

15楼

其实就是缺乏经验,多给一些时间~

2023-04-03 13:08:07

@luckyziteng:还要顶头上司的正确引导~让他自己改很难的~

2023-04-03 18:45:15

14楼

打卡

2023-04-03 12:54:36

@雨滴纳米:欢迎~

2023-04-03 18:44:53

13楼

新晋管理者的普遍问题

2023-04-03 12:25:04

@苦涩的温柔红山小刚:对~

2023-04-03 18:44:40

12楼

亲历亲为,不懂得有效授权。

2023-04-03 12:10:46

@晴晴木:他个人业绩肯定大大优于普通员工业绩,且在考核上没有制衡、角色没有转变,这个其实跟授权没关系——毕竟目测销售公司的部门领导带的都是一帮销售,销售最大诉求就是领导能帮他们把自己业绩提上去~你说呢?

2023-04-03 18:44:31

11楼

打卡

2023-04-03 12:04:55

@liulisu:欢迎~

2023-04-03 18:43:21

10楼

这就是我们常说的,少了一个好销售,多了一个差领导

2023-04-03 11:44:13

@chenjianming:是的~

2023-04-03 12:02:04

9楼

打卡

2023-04-03 11:33:00

@shulee:欢迎~

2023-04-03 12:01:56

8楼

作为管理者,心态 能力的要求和职能或专业岗的要求不一样~

2023-04-03 11:12:52

@棋棋妈:对的~

2023-04-03 12:01:50

7楼

谢谢分享

2023-04-03 11:09:10

@刘雯19910921:不客气~

2023-04-03 12:01:44
ybyongbu

6楼 ybyongbu

角色转换需要一定的培训和引导

2023-04-03 10:48:13

@ybyongbu:是的~

2023-04-03 12:01:38

5楼

我也这样,我要改改了

2023-04-03 10:44:48

@斩乱麻:意识到是改变的前提~

2023-04-03 12:01:29

4楼

团队的绩效才是领导力的表现,但很多管理者不具备这种思考方式

2023-04-03 10:11:54

@枯叶蝶1977:那就让管理者具备这种思考方式~

2023-04-03 12:01:16

3楼

丛晓萌老师——
本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2023-04-03 09:24:16

@大卡:感谢大卡老师推荐~

2023-04-03 12:01:04

2楼

个人建议:了解员工抱怨的具体情况,是否属实,是否有紧急重要的情况需要沟通协调。分析销售部门领导在管理方面的短板弱项,组织进行针对针对性的培训,其次对部门领导的岗位说明说和考核指标进行完善细化,引导其重视团队建设和管理

2023-04-03 09:19:07

@滴落的星星:1、题主是人力行政主管,一个主管去跟部门领导指导“领导力”问题或者是去判断属实与否、甚至紧急情况去做沟通协调——试问一个新上任的“部门领导”会买账吗?这不是树敌是什么?
2、组织有针对性的培训:那位新晋领导怎么想呢?会不会因此而对题主有看法呢?这不是树敌是什么?
3、考核可以看我文章第二部分。
你之前的建议现实中不可行,太不了解人性了~

2023-04-03 12:00:55

1楼

可以详细了解团队对这领导具体“抱怨”的事件,做汇总分析,可以有策略的转达给上级,或公司培训方面有侧重点

2023-04-03 08:46:17

@艾游:问题的根源就是在于这位新领导没有适应新身份,hr插手具体的管理实际、调查未必会让这位领导的领导感到客观、公证,最好的做法就是请这位新领导的领导出手,按照我在第一部分中的思路去转换、适应新身份——毕竟,题主只是人力主管而已,你调查那么细,不仅当事领导会心生怨怼,那位领导的领导也会对题主有看法的~你想,对不?

2023-04-03 09:00:57

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