【案例解析】因实施考核制度导致人员流失严重，hr该怎么办？-pg电子官方网址入口

因实施考核制度导致人员流失严重，到底什么原因？

我们需要先对绩效管理的三个阶段进行简单诊断。

第一阶段：绩效考核阶段，需要明确绩效目标、确定考核标准和考核流程，建立明确的衡量机制。

这个阶段，最容易出问题的就是绩效目标和衡量机制。如果再怎么努力，也达不到目标，这目标就失去了激励意义，沦为扣工资的工具；衡量机制也是如此，如果只是各种扣分项目，却看不到加分点，员工会是什么感受？

第二阶段：绩效实施阶段，绩效跟踪、反馈、改进等工作，建立明确的改进机制。

很多企业，管理基础差，员工对绩效严重排斥，绩效对本身工作并没有什么帮助，完全流于形式，除了扣工资，没任何积极意义。

第三阶段：绩效激励阶段，绩效结果应运到人资管理各个方面，并对结果进行正负激励。

很多时候，说是激励，实际上都是负激励。在哪里都可以拿到一份正常工资，为什么非要享受这种负激励？

很显然，公司对绩效的困难预估不足，员工对绩效的理解也有欠缺，这种缺失和冲突，最终会反映到具体行为上，如离职。

实际上，绩效实施中，会存在以下类型员工，hr必须有针对性的措施，才能弱化这种过程中的实操难题：

对抗型；高层施压，减少破坏；通过流程调整将其屏蔽；后期隔离。处理三原则：控制情绪，防守反击，坚持原则。

中立型；查清事实，杜绝瞒和拖；表面和谐，收集证据；适当表扬；结果为王；前期忽视，后期施压；前期稳住，后期收编。处理三原则：按兵不动，趁势收编，稳住大局。

支持型；三原则：扫清障碍，实现共赢，争取利益。

总得来说，除了员工的支持力度，公司的绩效文化建设、高层的支持、中层的配合，hr对绩效体系的设计，绩效流程的优化，各种量化指标的设置，都会成为绩效失败的直接或间接因素。

关于本次话题的问题，hr当初在实施全员绩效之前，没有进行调研吗？没有听取各部门负责人及部门员工，至少是骨干员工的想法和建议吗？

指标的提炼是hr闭门造车，或者是部门负责人闭门造车而成的吗？应该是没有形成上下一致的意见、共识。那么，接下来对于指标是否合理、是否有必要的问题就需要提上解决日程了。

很多企业，指标大而全，求全求面，什么都想抓，最后就出现什么都抓不住。光从每个绩效指标的权重、分值上就可以看见端倪，一个岗位十几、二十来个指标，单个指标摊到的分数也就3、5分，这样的权重、分值一方面让员工无法明白、聚焦真正的重点，另一方面真扣起来，也是不痛不痒。

另外，推进了几个月，问题一朝爆发，那么绩效实施过程中，每月未进行复盘吗？部门级复盘、公司级复盘。hr也没有了解各部门的具体实施情况、意见反馈？直接就是硬推、硬干、蛮干？

其实，绩效管理是有试运行期的，一般是6个月。因为任何一个看上去设计的再完美的制度，在实际运行中，也会遇到这样、那样的问题，这很正常，需要不断完善、迭代。试运行期不扣钱，与原考核方式并行，只是试水、看看效果，那么这样的话对员工的冲击力会小很多。

而且，在整个试运行的前期、过程中，都要持续不断的宣贯，公司级宣贯、部门级宣贯，并听取大家的意见、想法。让员工明白，绩效管理的目的，不是为了扣大家钱、也不是为了给大家增加负担，试行期间大家可以多多提意见，可以修改，不是必须按这个做最终执行。

从公司层面来说，绩效管理是为了提升管理水平，聚焦重点目标、重点工作，促进公司整体绩效达成。从员工层面来说，是为了明确个人工作重点，发现个人的优劣势，有针对性的提升个人能力、促进个人发展，同时也为未来晋升、加薪、奖金等提供依据。

所以，在这里需要公司全体员工，把握绩效管理的主方向与初衷，根据实际运行中遇到的问题，大家一起来优化、完善绩效管理的方方面面，让绩效管理成为推动大家工作提升的工具，而不是束缚大家的负担。

所以说，题主目前遇到的问题，接下来主要是要充分调研，了解清楚具体情况，做好公司层、管理层、员工层三方绩效指标、标准、权重、考核方式等沟通，达成一致意见、共识。

同时，取消绩效分数与奖金的挂钩，与原先目标进度达成方法并行，并积极着手研发人员增补招聘及骨干员工重点保留，而在招聘面试的过程中，可以看看外面的其他公司研发类指标都是什么、考核方式又是什么，取长补短。

总结一下：

1.充分听取上下级的意见、想法，让员工共同参与进来，自己做的东西，相对来说认可度更高、执行度更高。同时，也是对员工的一种尊重，而尊重是当下众多企业所缺失的，却又是当下新生代员工所诉求的。

2.做好宣贯，让大家理解绩效管理的目的，把握好绩效的初衷。

3.试运行期间，绩效结果仅做参考，不挂钩绩效奖金，减少冲击，也让大家有缓冲、调整、优化指标的时间，也让员工明白绩效管理不是为了扣他们工资。任何事情都有个适应的过程，而试运行期就是让员工慢慢适应新的绩效管理。

驾驭命运的舵是奋斗。不抱有一丝幻想，不放弃一点机会，不停止一日努力。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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第一手：新绩效考核制度的推行要注重采取三条措施

为了进一步发挥绩效考核与管理制度的效力，使企业技术部门人员充分了解并遵守制度，企业必须采取有效的措施推行绩效制度。

（1）加强培训：通过培训使企业全体员工全面掌握制度的内容和要点，深刻领会其意义、作用和不执行可能产生的后果，增强制度推行意识。

（2）健全监督机制：加强对制度推行全方位、全过程的监督，努力形成多层次、全方位的监督网络，确保各项制度真正落到实处。

（3）丰富推行的载体：以学习制度、尊重制度、执行制度为主题，丰富宣传形式和载体，充分利用板报刊物、知识竞赛、文艺演出等多种形式广泛开展宣传教育活动。

第二手：对标××公司技术部门考核方案以便改进

××公司技术部门考核方案

1.  技术部部门职责界定

××公司技术部主要负责对企业产品实行技术指导、进行新产品开发研究、规范工艺流程、实施技术监督和协调的工作。通过考核方案的实施调动技术部员工的积极性，从而提高工作效率。

2.  考核项目和指标标准

3.  考核指标要求

pg电子最新网站入口的技术支持满意率除了可以通过问卷调查的形式得到统计结果外，还可以采取以不发生技术服务投诉事件为考核依据。

4.  考核权重要求

技术部门拥有较高的专业知识、控制关键资源并对企业发展产生关键作用的核心员工，若流失将会影响企业项目的正常开展或将来的发展，因此，如何管理好这些人员也是技术部门负责人应该协助人力资源部门共同做好的一项重要工作，由于是部分责任，故将其权重设置为10%，低于新产品开发、工艺改造指标权重。

5.  考核结果核算

新产品投入市场的稳定性、技术文档整理的规范性、部门员工行为管理等定性指标也是全面考核技术部绩效的不可或缺的内容之一，在进行结果统计时，分别赋予这部分定性指标（如30%）与上述量化指标（如70%）一定的权重，进行加权计算。

6.  考核关键问题说明

对技术部门的考核，采取结果导向与行为导向相结合的方式进行，效果会更好。

       （本篇请据实取用，计1900字左右。）

       公司全员实施绩效考核是一种常规做法，全员绩效考核的出发点是为了提高员工的积极性，最终提高公司的利润。但是在实际操作过程中，如果考核模式或者指标制定的不合适，就会起到相反的结果。

       一、绩效考核改变了什么？

       公司实施全员绩效考核，出发点肯定是好的，只是我们在推行绩效考核时，有没有发现员工做出的改变？

       1、员工工资获取难度加大

       根据案例内容我们不难推测，员工原本不需要劳神费力就可以获取1块钱工资，可是绩效考核之后，如果不完成指标就只能获取8毛钱，剩下的2毛钱成为绩效奖金。换言之，员工要想获得和之前同样水平的奖金，就必须完成绩效指标，员工获取工资的难度变大了。

       2、员工承受工作压力变大

       员工的工资都是养家糊口的资源，说实话在不考核的情况下，工作量稍微多一点，很多员工都能够接受，但是如果考核了，考核的工资少一点，这就相当于给员工制造了太大的压力。员工承受压力大了，便想办法减少压力，在无力改变绩效考核时，只能选择离开。

       3、积极性并没有提高反而降低

       绩效考核的主要目的之一就是为了提升员工的积极性，在规定的时间内高质量的完成更多的工作。如果考核过程过于严格，或者指标设定脱离实际，员工就知道无论如何努力，也无法拿到既定绩效，就无法积极去完成工作，这对紧绷的绩效考核神经来说，是个“致命”的打击。

       二、绩效考核的要素是什么？

       通常情况下，绩效考核应该是综合的管理手段，而不是为了考核而去考核，在推行绩效考核时，应不断审视绩效考核过程是否具备了以下的要素。

       1、注重绩效考核的激励性

       既然是激励，就有正激励和负激励。基于普通人对情感的需要，在绩效考核时应以正激励为主，负激励为辅。

       很多公司在设定绩效奖金时，都是从原本工资拿出一部分作为绩效奖金，即便是考核的过程再宽松，这一举动在先前的造势行动中就已经给员工造成了影响，员工肯定不会去支持这一行为。

       正确的做法是，在推行绩效考核时，可以对原先的薪酬架构体系进行修订，不仅仅是绩效奖金，连同其他模块都发生变化，有增有减，有考核有基础，当然总体上是增加的。这样，推行起来相对容易一些。

       2、注重绩效考核的规范性

       先引入一点，公司推行绩效考核，相当于变相的改变了员工薪酬。既然改变了员工薪酬，就应该有相应的制度，并且这个制度经过合法程序形成。薪酬不是简单的加减，所以在推行绩效考核时，有没有按照程序去设计绩效考核制度，有没有将绩效奖金的计算方式、系数、作用等给员工讲清楚，说明白？

       3、注重绩效考核的公平性

       绩效考核因为牵扯到绩效奖金，所以对公平性的要求非常高。员工自身有自身的判断，即便从公司角度出发，给每个岗位设定的绩效指标和绩效奖金是相匹配的，但是一定要相信，即便公司已经尽全力去追求公平性，但是仍会有员工认为不公平。正确的做法是开通意见反馈通道，同时允许员工表达自己的不满，公司工作人员对员工的反馈进行处理。

       4、注重绩效考核的适应性

       对于比较成熟的企业，推行全员绩效考核是个不错的方法，如果企业在初创期或者快速发展期，本身没有绩效考核的文化，那么上来就推行全员绩效考核会比较吃力。绩效考核是个好方法，但是应该考虑到绩效考核的适应性。

       三、绩效考核的改进策略

       从实施全员绩效考核到现在已经有四个月的时间了，我认为改进的策略可以从以下几个方面进行。

       1、绩效管理回头看

       已经实行这么长时间了，应该有个回头看的活动。开展这个活动就是为了给所有的员工一个向上反馈的通道。可以由各部门按照统一格式收集回头看的资料（已经离职的并不影响向其他员工收集资料），然后由专人进行整理，作为汇报材料。

       2、绩效管理不足点

       通过对绩效管理回头看工作，发现绩效管理中的不足以及员工呼声最高的不足点，深入进行研讨，确定改进措施。要记住，这些事情并不是人力资源部一个部门的事情，应当采用手段上升为公司行为，单凭人力资源部做，太吃力。

       3、绩效管理改进措施

       本案例中的改进措施，也应当坚守原则。员工倾向于放养式的工作，但公司不一样。所以，在改进的过程中一定要合理的把握“度”，本来太严了导致员工离职，如果改的太松了，那绩效管理就形同虚设。

       说两句掏心窝子的话

       绩效管理牵扯的面太广，也直接关系到员工的核心利益，所以在推行绩效考核时，应当以可执行为基础，有一个循序渐进的过程，比如刚开始只考核部门负责人，然后加入主管，最后到全体员工。或者刚开始指标松一些，然后慢慢严一点，也能实现可执行的目的。

       （本篇仅供参考)

本案实际上主要涉及两个问题，一是绩效考核本身要不要改进，二是绩效考核要不要继续，对此，可不能只站在hr角度来思考，需要从全局或公司层面来看待，于是，我思考如下：

1、hr无需主动向上级汇报

关于技术部人员因为绩效考核而陆续提出离职一事，导致技术部工作无法安排下去，我认为，hr可以侧面了解、打听、分析，但无需主动向上级汇报这件事，这是因为：

员工提出离职、部门工作无法安排等是技术部的事情，hr即使了解到，怎么就知道技术部负责人没有办法解决呢，即使技术部负责人告诉你“已经没有办法解决了”，难道就一定是真心话；最关键的是，技术部面临这些事情，即使没有办法或者没有有效办法来解决，也应该是技术部向上级或公司汇报和请示，而不是hr来代劳，如果hr去汇报了，置技术部于何境地，难道hr想出风头；还有，hr侧面了解的原因，难道就是真的，或者就是唯一或主要原因，就一定没有其他原因，那为什么其他部门没有出现类似情况呢？

当然，如果技术部负责人已经主动向上级汇报，上级要求hr与其一起协商解决办法，或者技术部负责人到hr部门来商量和求援，这时，hr可以在与技术部初步商量办法和对策后，一起向上级领导那里汇报工作。

2、持续改善

今年3月老实行的绩效考核，多半存在这样那样的问题，包括员工和管理人员理解绩效考核、考核方案本身、实施过程细节等。

不管是从事物本身发展的要求，还是从管理上“持续改进”的iso原则，任何工作，都是必须要持续改善的，没有最好，只有更好。

所以，hr既要主动搜集、倾听来自各方面对绩效考核的看法、意见等，特别是实行过程中遇到的问题，整理、分析、讨论、送审，pdca不断循环。

不管是否遇到如技术部员工陆续提出离职这件事儿，绩效考核都是需要不断改善的，即使表面上或没有遇到比较明显的问题，也是应当要持续改进的，至于怎么改、何时改、改哪些，真得需要大伙商量、达成一致。

3、继续实施

今年3月才实施的考核，至今也就三月，如果因为技术部这件事，就不实施了，会出现什么情况，比如：

当初为了实施绩效考核的雄心勃勃被这个问题或一盆冷水浇灭了，不管是老板、hr还是全体员工，都会对hr倒竖小指头，hr今后若实施什么新工作、制度等，有谁还敢支持和寄予希望；遇到问题和困难，是任何工作都有的，遇事儿就退却而不是积极想办法解决，不要说各项工作如何坚持和推行下去了，公司的经营还会遇到更困难更大更多的问题，如果也选择这样的做法，那公司的未来还有着落吗；虽然只实施了短短3个月，但也一定获得了不少经验和体会，正值青春年华的项目，正是勃勃成长的生命力，如果“不作为”而导致夭折，其心何忍，后来任何时候回忆，都一定是一种耻辱和羞愧。

绩效考核，是hr部门的主要工作之一，如果被停止或拿下了，负责的同事，岗位如何安排，hr部门负责人怎么向同事和领导交差。

所以啊，即使技术部、公司领导甚至全体员工，比较多的人都偏向取消考核，唯独hr必须要坚持，当然，坚持不是口头上唱高调，更不是在原来做法上全盘遵守式的继续。

hr应当想办法联合各部门、公司领导的力量和智慧，想办法优化、完善考核，既让员工能够基本接受、付出切实努力能够有所体现，也让公司经营业绩或员工管理等方面得到持续提升，困难越多，越不能轻易放弃，一旦取得进步，哪怕是一丁点，只要坚持，就一定会越来越好，hr的坚持，一定会影响全体员工，特别是公司领导，这样的正气和正能量，是任何公司和全体人员都特别需要的。

即使绩效考核改善不是特别理想，但如果能够让全体员工从改进的过程中获得某些正能量、养成坚持的习惯，收获也是满满的，况且，如果坚持，还可能是二者兼得啊。

4、更需要考核

楼主提到“考核前，技术部只要按进度完成工作，考核后，除了本职工作外，还要时刻关注其他绩效指标，等于多加了工作，心里压力比较大”。

针对这种说法或做法，不管考不考核，我认为既不合理，也不应该，请看：

考核前，只按进度完成工作就ok了？显然不行，员工的团结、团队、协作、个人遵章守纪、服从性、培训学习等就不用管了，显然不行，相反，如果这些方面做得足够好，我想，工作按进度完成就有了足够保障。

可见，技术部平时的管理工作是存在缺陷的，或者说，楼主的描述不太全面或不太准确，或者说主管技术部的上级领导没有全面要求，甚至说，hr部门对技术在这些方面平时的检查、监督也是不力的。

考核后，要全面关注各项指标，难道不应该，甚至还应当关注考核指标以外的其他方面，毕竟考核不可能面面俱到，特别是一些不方便考核或潜在的某些细小方面。

工作是全面的，涉及方方面面，都是必须要抓好的；而考核只能针对主要方面进行，能够满足20/80原则就不错了，不太可能做到面面俱到。

至于多“加了工作”，还是考核前解释说明不够，员工遇到这些问题和困惑时，主管人员交流沟通不及时不充分，现在来补课，是必须的，hr可以一起参与其中。

关于“心理压力比较大”，就需要多与员工沟通，讲出压力增大的事由、前后对比，是不是太过于计较某些细节，或者是不是某些考核项目的权重设置有些问题，或者扣分幅度是不是过大，以及是不是要求的目标过于高等等，具体问题、具体员工，具体分析。

5、狠狠抓住技术部负责人

新制度“实施了几个月，现在问题才爆发出来”，这说明什么：

一是技术部负责人“作为不够”，或者作为了，没有较好解决，又不及时向上级汇报；二是hr监督检查不够，考核才实施不久，hr理当深入各部门一线，了解各方面情况。

从这个方面来看，楼主所在公司在“问题反馈、信息传输”等方面的渠道和流程是不畅通的，除绩效考核以外的其他方面，多半也存在类似问题。

要较好处理和解决这个问题，hr要紧紧抓住技术部负责人，不能只关注技术，更要从管理上有所突破，不然，技术部员工人员不够，工作安排不下去，负责人也待得不安稳，即使hr及时补充，如果入职的赶不上离职的，也是一场空，况且新人还需要适应和一定时间的培训。

所以，hr要与技术部负责人协调解决办法，拿不定主意的，向上级领导请示。

6、解决办法建议

如果说到解决技术部存在的问题，站在hr角度，可以有以下四个：

1）解释说明

心理压力要疏解，关注的工作增加了也要解释，多说几次，多人说，情况就会缓一些，如果只是继续考核而不做较多解释，效果只会越来越糟。

另外，可以从全公司都是一视同仁、公平对待的角度来解释，不能哪个部门或个人搞特殊，否则，也是不合情理的，其他员工也是不会答应的。

2）短期办法

针对某些考核项目目标设置过高、权重过大、扣分过严等，或者考核项目过多过于全面、细致，可以仔细分析研究后适当改善，考核嘛，毕竟不能一步要求到位，也是需要一个持续提升、改善的过程，步子太大、反弹或抵触情况就会过大。

3）长期办法

考核，毕竟涉及员工的工资和切身利益，开始时，能够做到让员工普遍接受就好，实施几个月后，再慢慢加严加宽，也就是温水煮青蛙，员工适应起来也就容易一些。

所以，长期来看，还是需要越来越严、范围越来越广，毕竟公司的管理在完善，提供的设施设备、工作环境、工艺、员工待遇等也是在不断进步，在考核管理上，理当跟上步伐，在管理改进和促进公司经营业绩提升上有所回报。

4）抓住骨干，及时补充

对于已经离职的，只能及时想办法招聘到位，不然，工作真没办法安排，对技术部和公司的影响也是非常大的。

另外，还没有离职，或者有人准备离职，这时，hr和技术部负责人就要想办法留住骨干和在员工中有一定活跃度的人员，主要从思想上感化、影响，甚至可以允诺“如果带头作用强、业绩不错，升职加薪奖金等”，稳住关键和重要人员，其他人员就好办一些。

      看完案例描述，楼主遇到这样的情况，不足以为奇，当某项制度在未执行前，谁都看不出来会存在哪些问题，但是执行下去以后，问题会慢慢显现出来，如公司明明看到问题却选择视而不见听而不闻，那么员工在忍无可忍的情况下，会选择离职，这个时候，如果公司还不愿意接受自己的错误，还要坚持继续执行下去，那么最后会无法收场。

     记得笔者以前的公司，在实行绩效考核前，公司从来没有做过任何绩效考核，员工懒散习惯了，当公司执行绩效考核时，还给了三个月适应期，但是三个月适应期结束以后，员工还是无法接受每月绩效考核，普通岗位以及关键核心岗位员工也相继提出离职，公司在面临这种情况下，召集各部门负责人开会，部门负责人对自己部门某些岗位绩效考核表提出了意见，结合用人部门负责人意见，对绩效考核表进行了相应修改，在经过讨论，最后由月度考核改成季度考核。

  接着由部门负责人下去开导自己部门员工，留下他们，这一波操作下来，离职的员工打消了离职的念头，也接受了考核。

    公司年底考核时，会对整年的绩效考核进行回顾，对于不合理的，进行及时修改，修改后的绩效考核于次年的1月1日执行。公司也开通了绩效反馈渠道，员工可以跟部门负责人反馈，由部门负责人反馈给人事部，人事部进行核实，如员工反馈给负责人，负责人没有理会，可以直接反馈给人事部。如果经过调查，是公司的问题，公司改，是员工的问题，员工改，在执行绩效考核期间，每一项考核都有数据，让员工心服口服。而且公司也按照绩效考核结果兑现了承诺，加薪的加薪，升职的升职，培训的培训。员工也越考越来劲。

    其实想要解决楼主目前的问题，解决思路大概是这样的：分析企业问题，找出原因，与部门负责人进行沟通，听取员工意见，再次召集部门责任以及核心骨干人员会议，与老板参与，找出pg电子官方网址入口的解决方案，大家一致认可，执行。

   那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊关于绩效改进，仅供参考

 在实际工作中，我们得到绩效评估结果，并不等于整个绩效管理工作的完结，绩效改进关乎整个绩效管理工作的成败。绩效好还是不好？如果不好，差在什么地方？为什么会不好？这些问题理不清楚，就无法有针对性地去改进绩效，提高绩效也就无从谈起。

一、分析员工绩效、进行绩效改进

 第一步：分析绩效：首先，我们需要找到绩效差距的幅度和产生的原因。一般来说，造成绩效差距的原因有三种：环境因素、激励因素、个人因素。

环境因素：可以从这几个方面进行分析：

“员工是否获得了足够的资源支持和权利？

员工是否面对了过大的外部压力？

是否与员工进行了有效沟通，使员工明确了各项绩效指标？

其他员工是否存在相同的环境因素？

”当环境因素被证实以后，我们要尽力去减少环境因素带来的负面影响。

激励因素：

当员工缺乏正确的激励时，同样会造成绩效差距。激励因素一般要从以下几个方面进行分析：“员工良好的绩效考核结果是否取得了相应的激励机制支持，如薪酬、福利等；激励机制支持是否客观、公平？

员工对绩效考核结果是否有正确认识？

”当激励因素被证实以后，我们就要健全和改善激励机制，从而充分激发员工的主观能动性，消除员工疑惑和不满，促使员工在今后的工作中不断提高绩效。

个人因素：是指员工在业务能力、专业知识、工作经验上的欠缺。我们可以从几个方面进行分析：

“员工以前实现绩效目标的情况如何？

员工有无相关工作经验，是否受到过专业的培训？

是否要长期实现这一绩效目标？

“个人因素一般要通过培训来解决。 

不过，即便你知道绩效差距是由这三种因素造成的，你也无法确认到底哪种因素才是主导。这三个步骤，只是教你揪出背后的主要因素：

那么我们如何找出真正的原因呢：首先，我们可以结合公司、部门和员工的具体情况，分析三个因素与绩效差距的相关性。其次，找出绩效最佳的员工获得成功的主要因素。最后，找出绩效最差的员工获得最低绩效的主要因素。

二、绩效改进的方法

通过以上三个步骤，楼主大概就能知道影响员工绩效差距的成因了，接下来，楼主还要进一步查找原因，进行绩效改进。

  我们可以采用三种方法来分析员工之间的工作差距，分别是；目标比较法、水平比较法和横向比较法。

目标比较法：指的是，在开始工作之前，考评人和被考评人要对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致、制订计划，然后将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，找到产生工作绩效差距和不足的原因及解决方法。

水平比较法：有两种模式：一是以被评估员工上一次的绩效作为参照物，将考评期内被评估员工的这一次实际业绩与上一次的工作业绩进行比较，衡量员工的差距。有助于员工认清目标和确定计划的差距，自己的问题所在，及时改进，增强自己在工作中的竞争力。

  二是被考评员工同一部门、同一岗位的同事，通过员工之间绩效的对比，找出绩效差距，从而找到改进的方法，提高员工工作的积极性。

横向比较法：是指在同一部门或单位间，对各员工在统一标准下进行横向比较，在进行这一比较时应注意，对不同对象进行比较的前提条件是“必须是同类或具有相同性质，处于同一时间区间。

三、制定绩效改进策略

 ” 分析完工作绩效差距后，我们还需要制定员工绩效改进策略。

绩效改进策略要遵循：平等性、主动性、指导性、可行性和发展性五个基本原则。

具体怎么操作呢？很简单，做好三个“w”：

第一个w是when，选择合适的时间。最好定在管理人员和员工双方都能够全身心地投入，并不被其他事情打断的时间段，这样沟通起来更高效。

第二个是where，选择合适的地点。我们可以在咖啡厅等气氛轻松，又适合谈话的地方与员工进行面谈。在这样的环境中员工会更放松，更容易表达出真实的感受。

第三个是what，备好相关的材料。我们需要准备的资料有：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等；员工需要准备的资料是个人发展计划。我们在沟通的时候，除了了解员工对自己过去绩效的陈述和总结，还要鼓励员工自己提出适合自己的发展目标和计划，激发对方的积极性。

  同时，我们还要结合三个策略去辅导这个改进工作：

一是预防性策略与制止性策略；预防性策略是在计划实施前就明确告诉员工应该如何完成计划，让员工提前为绩效改进后的计划作准备；制止性策略是指跟踪员工的工作行为和计划实施过程，及时发现问题并进行纠正，避免员工在错误的道路上一去不回，出现较严重的后果。

二是正向激励与负向激励策略；正向激励是指制定行为标准，通过人事激励政策如升职、加薪等方式，激发员工的工作热情，鼓励员工更加积极主动地工作。负向激励是采取惩罚手段对待员工，以防止和杜绝员工出现绩效低下的状况。惩罚的手段主要有：扣发奖金、降薪、降职、解雇等。

三是组织变革策略与人事调整策略；有时，员工出现绩效低下的问题可能是由于制度不合理、运行机制不健全等原因导致的。这时的绩效改进就要先系统地对组织结构进行分析，找出存在的问题，有针对性地对组织结构进行整顿和调整，从而保证员工工作绩效的提高，这就是组织变革的策略。当绩效管理体系发展到一定程度时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种管理措施失效的情况，这时可以采取应急性人事调整策略，比如工作组织调整、岗位人员调动、裁员等非常措施，通过人事调整策略为管理制度带来新的活力。  

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

看到今天的打卡案例中出现的问题，相信很多企业都出现过类似的事情。为何所制定的规章制度或者绩效考核指标会让管理者陷入两难的境地呢？企业如何提高制度和绩效考核的执行力避免朝令夕改的问题呢？出现这种现象其实主要是因为企业在制定绩效考核指标或制度时缺乏系统性，导致考核指标或制度本身存在不合理性和不可执行性，与员工的利益相背离，执行起来难度大，最终导致考核指标或制度被频繁修改或形同虚设不了了之。

那么在制定绩效指标或者日常制度的过程中需要注意那些关键点呢？今天给大家做以下几点分享，欢迎大家留言区互动交流学习:

第一：绩效指标或制度制定要根据企业及岗位的发展阶段来设置，不同的岗位从先阶段需要达到的结果倒推关键指标。

在企业日常管理工作中，相信大家都有体会，其实并没有最好的或者最全面的绩效考核或者管理制度。只有符合当时、现阶段最适合企业或者某团队的。此时企业管理者可能感觉找到了最为优化的指标方案如果就推翻之前的制度，那明天有了新的想法又推翻今天的内容，如此反复后时间都浪费在了制定方案制度上而不是执行落实上，这种情况对于企业和团队的消耗和影响非常巨大。其实再好的考核方案或制度在于其执行的结果而非制度本身。所以企业在制定时要注意符合企业自身发展情况，结合岗位当时、现阶段的实际具体问题。考核指标不仅要具有实际性，还应当具有合理性，管理者在这方面一定要有大局意识和对趋势的预判能力，首次制定较为完善的指标制度体系，即使后面出现其他状况也仅仅需要微调细节而不会使现有指标及制度推到重来。为了达到这种效果，企业在组织制定制度时，应尽可能制定多个考核指标方案，从中选出一个最佳方案以保证所制定的方案经得起实际的考验。

第二：制定考核要求要走到“群众”当中去

员工是考核指标的直接执行者和感受者，所以在制定的过程中需要有更多的参与，但由于在企业管理中员工处于基层地位，与管理层相比力量悬殊，因而在获取考核数据时其发言权就可能被企业忽略。大多数企业的绩效考核内容的制定过程中都是管理层关着门做出来的，所以在执行的过程中就会“天生”的让员工对考核的认同感变低，在执行时就很难得到员工的拥护。这也是很多企业花费大量时间制定了详细绩效考核方案却执行不下去的原因。因此，管理者在制定岗位绩效考核时，一定要尽量多地听取员工的意见，而且要重视听取不同类型、不同部门、不同岗位的员工的建议。只有切实了解员工的期望，才能制定出有说服力的考核指标。只有掌握员工的心理，才能制定出员工可接受的绩效考核制度。

第三：采用关键考核指标数据时不能掺杂个人情感

管理者自身的个人情感在制定考核制度时往往会对制度产生负面影响，有的管理者缺乏决断性，反复制定有修改，今天的规定与昨天的不同，导致员工没有执行标准无所适从。有的管理者做事容易激动，拍脑袋做决定，但执行过程中发现不符合企业实际情况等等。这些个人因素造成的失误想要在短时间内改观很不容易，所以管理者在针对日常工作中的问题时应该多多反思，不自负独断。多向上级请示和下级商讨，并允许员工对于不当的做法提出质疑。

第四：新的绩效考核内容及制度在开始执行时要预留缓冲时间段“试用行”

一项新的考核或者政策在执行落地时要规定至少15-30天左右的试用行阶段，在这个时间段内管理者要观察此项考核方案对员工带来的影响。一是对员工思想和情绪的影响，是否会出现正向积极的评价还是思想消极的对抗，二是对于员工的行为或者日常工作是否起到促进作用，有没有对日常工作中的问题有改善和解决的效果。这样做的目的一是检验此项绩效方案的可行性和价值，对试用期结束后的修改和调整收集科学依据。二是在制度试用行期间难免有员工不适应和了解情况而导致绩效很差，那么因为在考核制度的试用行期间可以对不达标的员工从轻处罚，起到督促警示作用。等到考核正式运行时，就会避免大量的错误出现。体现绩效考核方案落地真正的目的。

（本文仅在三茅打卡发表，如需转载复制请联系本人）

绩效之——做绩效考核管理，要做的是贴近工作实际

——做绩效管理，要对绩效管理认识到位

学习思维：

1、做绩效管理要的是面对现实的有效的管理。而不是图名的为考核而管理。

2、做有效的绩效管理，需要是契合岗位职责与工作需求的管理。只有实际需求，才能正当提出。

3、有效的绩效管理一定是双方配合的结果，这需要让绩效管理的收益理论清晰正确。

本文内容：

一、先看绩效指标本质。——按需设立促进绩效。

说到做绩效管理，我们一定要搞清楚一件事：绩效是指成绩和效果，是指的关系到员工和企业的成绩和效果。其他无关这两样的东西，就不用归到绩效里面来了。费时费力还不讨好。

这其实就是常说的：做绩效要依据企业与员工需求来做绩效管理。而不是为做绩效这一个名声而做绩效。

那么我们回头看话题几句话中体现的内容，是否是真正的做绩效管理和考核。

◆实施考核前，技术部门只要按进度完成工作就可以。——以前是完成了任务的。

按进度要求完成工作，这是完全正确的工作管理。也是匹配企业资源、保证效率的一个完全正确的做法。也就是说以前的工作也是尽职尽责按要求完成了工作任务的。

◆除了本职工作外，还要时刻关注自己其他的绩效指标。——其他的指标不影响企业绩效。

履行岗位工作职责，并提交符合要求的结果，是能在企业交换获得薪酬的前提。那么作为劳资双方，在本质上来说，其实也是劳动商品交换的一种。对于其他的非关岗位职责的内容，其实是不应该，也不会影响本岗位对企业整体绩效的贡献义务的。

◆关注指标达成，等于多加工作。——加无效工作也不加薪酬。

一个指标的设立一定要立足一个本质，关注两个方面：

一个本质是一定要对绩效有促进作用。即无论你设立的指标是做什么用的，其到最后，一定是要为促进绩效而采取的动作。否则就是多余的。

两个方面是指事务方面与能力方面。在事务方面，讲的是管理与工作两的方面流程与效率问题。而能力方面，则是指员工个人的技能与素质的提升，可以提升工作绩效。

而鉴于上述两个方面的问题分析，显然，这些其他指标，在这两个方面的作用都不大，或者是hr与员工两方面对该指标没有沟通认识到位。以为是无效指标。

因此，对于一个追求严谨与匹配进度的员工来说，你搞些无理要求的东西，还要我时时关注完成。这当然就有点讨人厌了。所以，反对不了，那就走也。

二、指标设立要员工参与。——同频一致提效率。

一是要做好绩效的同步认识。

在做绩效指标设计的时候，我们一般会强调两点：

一个是指标的有效性。一个是指标的沟通与认识。

前者是作为管理者认为有效工作的一方面。所以管理者认为有必要要设立该指标。但作为指标承载者的一方，却不一定对该指标的重要性有认识，所以一定要进行沟通或者辅导，让承载者能认识指标，并知道如何去完成指标。

通过这样的动作来保证指标的设立是积极的有效的，是需要指标承载者去努力完成的。这样就形成了在绩效上的同频沟通。

所以一般情况下，做指标设计，一定要与其本人进行共同分析，然后才确立指标。

因此，我才在《文中说：做绩效沟通，要想沟通有效，要让双方在绩效管理与实施中的目的、方向都能保持一致。才能让沟通有效，绩效提升的行为有效。

二是要让员工认识绩效实施的效果。

正如所有人都不喜欢浪费精力去做无效的事情一样。每个员工同样都希望自己的一切行动都是能带给自己一定收获的。

所以，认识目标，搞清楚行动脉络，就是在绩效管理中一定要做好绩效沟通的目的之一。

曾经在《》一文中，我说过：

做绩效管理，做指标设计，一定是依据企业实际情况来进行设计和实施的。而对于企业员工来说，只有企业的绩效会影响到自己在公司的收益。他们才会关注你要实施的绩效。从而为争取更大更多的利好而改变自己的行动。

如果，员工反对你实施绩效管理——显然是他没有看到在该行动中的预期收益，只看到了自己提供了更多的时间和精力，却无收获。

所以，在确立、赋予员工有关的绩效目标责任时，就一定要考虑到其指标责任所对应的收益部分。

而很显然，本话题中的其他指标就是为考核而设立。给他们的感觉就是无效的，且会影响他们的正常收益的东西。

前几个月没有反抗的动作可能是还没有进行绩效结果的运用，或者是还没有认识到该绩效管理的后果情况。所以会有人以离开抵制该企业实施的绩效管理也就正常了。

那么，该如何解决这个问题呢？

很简单：

一是立即向领导汇报情况，并申请将现在的绩效管理作为试运行进行处理。给企业留下可以调整指标考核结果的回归管理口子。

二是如果得批同意，立即通告员工，现绩效管理试行效果不错。发现了绩效管理组织中的不少问题。对于绩效考核结果只作调整指标的参考数据，暂不落地到实际薪酬。

三是立即开启绩效管理的阶段性诊断分析。对与工作岗位职责无关的指标进行撤销。并组织部门人员对各岗位职责、指标、匹配技能进行再梳理。确保指标的有效性（对目标有效，员工认知有效，后期行动有效）。这需要沟通与辅导。

四是对绩效激励进行再设计。要将绩效实施能带来的正效益进行强化，并宣传到参与在绩效中的每个人。

小结：

做绩效管理是一种企业与员工的需求管理。而只有达到绩效的指标与需求一致，绩效的改变与收益一致，才能形成劳资双方共同促进绩效的目的。

在绩效管理中，做好需求分析与绩效沟通辅导是绩效管理有效的重要前提。

      从话题案例中我们可以看到，案例中的这家公司是从“今年3月开始我们公司全员实行绩效考核”的，在此之前，公司是没有执行过绩效考核动作的，也没有过任何绩效考核工作的准备，此次的这个“今年3月开始我们公司全员实行绩效考核”属于“突然之举”，至少对全体员工来说是这样子的。

      我在之前说过多次，薪酬和绩效都是关乎员工切身利益的关键事项，凡是推行绩效管理的企业，只要准备不足、匆忙上马的话，基本上都会遇到各种抵触情绪，但不管员工怎么抵触，“绩效是组织生存的唯一目标”（彼得•德鲁克），所以，尽管绩效工作很不招人待见，但是对企业发展来说，却是一项极为重要，并且不得不做的工作，推行绩效管理是企业发展的必然之举，因此，作为企业方来讲，不是考虑是否要实行绩效管理的问题，而是应该思考如何减轻员工对绩效的抵触情绪的问题，从而更有效地推行绩效。

      因此，在企业当中，要推绩效，首先要建立绩效文化。

      一个企业，要推绩效，我曾经说过，很难，难于上青天，为什么？因为大家在思想上、在理念上，大家根本没有接受。

      那么如何让思想理念接受呢？您第一步要做的是绩效文化。正在看文章的各位管理者，您在公司当中推绩效管理之前，先要建立绩效文化，否则很难成功。那么，不管我是在之前的企业任职时，还是我辅导过的、帮他们做过咨询的上游、下游的pg电子官方网址入口的合作伙伴企业当中，我都是上来先跟他们做绩效文化，一定要有一个文化的标志，这个标志是什么？我们经常用这句话来代表绩效文化，叫：以绩效管理为纲，纲举目张。这个是我们在很多企业，帮助他们推绩效管理之前，先要建立的绩效文化。什么叫以绩效管理为纲？一个企业，如果评价员工的标准只有一个，那就是绩效。你不要告诉我你行，很简单，是骡子是马拉出来遛遛，我们拉出来遛遛的标志只有一条线，那就是绩效，你为公司贡献大，我们就让你加薪，你为公司贡献大，我们就让你升职，这叫以绩效管理为纲，各位理解么？那什么叫纲举目张呢？公司年底评先进了，你千万别告诉我说，你在公司熬了多少、多少年头，你更别告诉我说，你没有功劳也有苦劳，对不起，这种话，我们再也不听了，如果你已经在公司几年、十几年了，你都没有功劳，那我们还能说啥呢？对不起，我们年底评先进，什么都不看，唯一就看一条，看什么？绩效。谁为公司贡献大，我们就让谁来担任，谁来评为先进，这叫纲举目张。这是关于绩效文化的概念。

      当然，中国还有更多的企业，不是我胡老师来帮他们做绩效管理的，人家也有绩效文化，我们听得最多的一句话，很多企业都把这句话当作是绩效文化，叫做：以业绩论英雄。这句话大家听得多不多？太多了。海尔也提出来了叫：赛马不相马，也是绩效文化，等等，每家企业有不同的文字描述，总而言之，正在看文章的各位，我们在推绩效管理之前，必须要先建立绩效文化，这点请各位牢牢地记住。

      为什么那么多企业的员工，只要一听说公司搞绩效，心里立刻想到的就是两个字：“扣钱”呢？导致这种认知偏见的主要原因，除了企业对于绩效挂钩的负导向外，也就是说，企业搞绩效是以处罚为主的，还有一个很重要的原因，就是宣传不到位，从而产生了各种扭曲的、负面的信息。所以，做好绩效管理的宣传工作就很重要了，不仅要做好各级管理人员的宣传工作，而且还要由人力部门和各部门专门针对普通员工进行宣传和培训，让他们认识到绩效的重要意义和对企业与个人的价值所在，从而消除误解。否则如果没有准备好就匆匆开始实施绩效考核的话，很有可能就会造成像本次话题案例中的企业那样“本月技术部门人员陆陆续续的提交了离职申请，导致部门工作无法安排下去”，这也就难怪了。

      当然，在这之后，关键是建立有效的绩效管理机制和流程，这一点也是非常之重要的！如果没有一套正确合理的绩效管理和业绩评估机制，企业和管理人员没有加强对绩效管理的有关方法、工具和技巧的培训，没有提高管理人员的能力素质和企业管理水平，即使实施了绩效考核，最终也只能沦落为凭领导的偏好、人际关系等等因素来评价员工的结果，这是无论如何也无法激励员工的积极性和主动性的。所以，我一直说，绩效管理是专业性很强的问题，企业一定要引起重视。

      我认为，绩效管理并非只是简单地给出一个绩效考核的结果，而是要围绕业务开展和进步、以及业绩提高进行展开，将绩效评价体系变成一个管理过程，而不是单纯地追求绩效考核本身，为了考核而考核，管理者的使命之一就是使目标达成，而且要有技巧地告诉员工其差距所在，才能使员工与企业共同成长。

      大家要知道，绩效考核只是绩效管理与绩效改进的初级阶段，你要想做好绩效管理这件事，后面还有很长的路要走的。

有人问老刘：

今年3月开始我们公司全员实行绩效考核。本月技术部门人员陆陆续续地提交了离职申请，导致部门工作无法安排下去。我们侧面从员工那边了解到的情况是因为绩效考核的原因导致他们离职的。

在实施考核前，技术部门只要按进度完成工作就可以了，实行考核后他们除了本职工作外，还要时刻关注自己其他的绩效指标有没有完成，这对他们来说等于是多加了工作，心理压力也比较大。

新制度已经实施了几个月，现在问题才爆发出来，是要继续实施还是就此停止呢，如果有改进的空间又需要怎样改进呢？

hr，你要学会灵活！

绩效考核工作不是挥刀乱砍，如果那样的话，很容易伤到自己，甚至是挥刀自宫，很多主刀绩效的hr，刚开始高的人仰马翻，到最后落得灰溜溜走人，或者无脸见人，这就是绩效工作脱离了企业实际情况所致。绩效管理工作，最终还是要回归到人性管理。马斯洛需求理论讲得很清楚，什么人的层次有什么样的需求。

一、想方设法搞清绩效考核背后的目的

有些企业动辄都是全员绩效考核，上至董事长和总经理，下至普通员工、门卫和操作工，一刀切、运动式的绩效考核工作，本质上就是走形式，或许老板要的就是这样的效果，只是hr入戏太深了，把一切当真了。hr们千万别高估自己的智商，低估老板和高层的智商。

如果企业要的就是一场由人力资源部开展的“绩效运动”，差不多也该收场了，你这个hr适当背锅，先把帐记在自己身上，老板和高层心里有数。这个时候，最担心hr是个愣头青、二愣子，不知死活，非要把绩效改革坚持下去，结果是头破血流·，要不走人，要不在企业里面永远抬不起头。

搞全员绩效考核，你以为老板很傻、很天真吗？肯定不是的，绩效考核搞大水漫灌，甚至是利益均沾，一定是公司出了系统性问题，比如业绩问题、成本问题、系统性质量问题等等。通常进行运动式绩效考核，一定是要杀一儆百，干脆就是杀鸡儆猴。

这些猴子往往都是单位的老油条，很可能这些老油条跟老板一起打江山，甚至经常称兄道弟，一定是这些再不除，就会影响或者阻碍企业的发展。到最后，反而是你作为一个hr不明白、不清楚，还到处发牢骚，搞得要挥刀自宫，你把目标搞错了。

从即刻起，你要对成片离职的员工逐一进行离职面谈，问清楚原因，到底是因为绩效问题，还是因为团队里面有“老鼠屎”的问题，这对你来说，就是一个千载难逢在老板面前立大功的机会。当然了，这是老板和高层早就设计好的，你只要上道、往里面钻就可以了，你一退缩，你失去了组织对你考验的机会。

回归人性，人性是什么？随大流，为什么总是绩效考核推行不下去，一定是有那么几个人进行阻挠和唱反调。企业里有些人自诩为意见领袖，把好的人才搞走，把好的事情搅黄，他付出最少，却贪图最多。

二、绩效考核偶尔也要“诛心”

人性需要什么，大多数员工想要什么？人生在世需要钱，用它解决99%的问题，大多数员工需要相对公平地拿到钱。如此，才能多劳多得，员工算计得可比hr清楚。

别跟一线员工谈尊重、发展和职业规划，赚个钱都被班组长和车间主任克扣和转移了，还能搞绩效考核？

别跟技术人员谈公平和kpi？因为很多时候，你们的技术部分工本来就不公平，至于多劳多得，都是主管领导手抖一抖就能签字确认的事。绩效考核是“激励人心”的工作，而不是“诛心”的工作，如果绩效不能激励大多数（员工），那么获利的永远都是既得利益者。

很多hr到现在都看不明白，误认为绩效考核就是扣钱，就是节省人力成本，实际上绩效的另一个作用就是清除“害群之马”和赶走老板不想要的人。hr要想体面地实现老板的这个隐性的目标，就要手段巧妙，借用运动式的绩效考核之风就是一个好的办法。

不过有个前提，不能害人，别给自己挖坑，避免矛盾激化，只有这样的hr才是企业需要的hr。把企业没有业绩、负能量、挑拨是非、不劳而获的人清楚组织，确保组织血液循环，这是hr的本职。对“害群之马”痛下杀手，一般老板不会亲自下场，往往选择hr作为战场的代理人，战略很清楚，战术就靠hr自己了。

如何对“害群之马”进行“诛心”呢？最直接的办法就是灭他威风，有技巧地进行公开羞辱，让他名誉扫地，从此人人喊他，无人再与他随声附和。“害群之马”的厉害之处就是一呼百应，现在通过手段，比如某一件对企业利益受损的事，进行扩大化处理，真不行就多搞几次。

“害群之马”自然就开始腐烂和臭掉，这只是让其“腐朽”的前提。紧接着，动“害群之马”的钱袋子，按最高规格进行顶格处分，除了公示罪名，大会、小会、班前会进行宣传，坚持三个月，自然起到“s人诛心"效果。最后，那些个”害群之马“会求着公司开除他们。

三、绩效考核，退一步进两步

企业绩效工作之所以没有推行成功，那是因为根基不牢，根基不牢的原因在于内部捣乱的人太多，一些既得利益者，会千方百计地阻挠和阻碍绩效考核，甚至可能让企业的绩效考核按上暂停键甚至是终止键。怎么办？退一步，进两步。

作为企业绩效方案的发动机和推进者，hr应当学会退让，尤其是那些有点经验和技巧的hr老鸟，往往容易轻就熟地进行指标堆砌。刚开始员工们会对照指标积极改善，可是随着绩效考核的深入推进，员工们发现再怎么努力也无法继续”翻越“了，以前还是努力挣绩效，现在确实很努力了，还被负绩效。

造成这个原因，就是hr在设计绩效考核指标时候，没有认真领会绩效指标指定的真正意义，指标爬坡是有限度的，人力资源的开发不是涸泽而渔，把员工们逼得像包身工，动辄都是各种精益、效率、产能、成本、质量，这不是把员工当人，而是把员工当机器人。刚开始，老板一看局面大好，

新来的hr搞的不错，也不要搞”机器换人“了，让hr天天整人好了，这样可以效益最大化。这种心态就会产生一种惰性心理，一旦绩效无法改善，就会把责任推到员工的心态上面去，甚至还会误以为企业内部又出现了若干个“害群之马”，并欲除之而后快。你看，hr越来越像老板了，现在都形而上学了，只会前进，倒退键失灵了。

当绩效考核进入百日维新之时，技术部员工纷纷选择逃离，是等着拿去年延期支付的年终奖再走，还是等着拿了季度奖再走？hr，你自己心里面最清楚。千万不要再来搪塞老板了，从侧面了解技术部员工离职是因为绩效考核问题。当初，不是你这个hr力主推行绩效考核吗？

赶快进行正面了解情况，不要道听途说。有些考核指标做的牵强了，与主管部门协商解决，大不了找老板进行指标妥协嘛，你一个hr不要总想着当老板的传令兵，你是公司利益驱动者，关键是你要进行人性化人力资源管理，像弹簧一样，能屈能伸，绩效指标上的让步，往往能起到退一步、进两步的效果。

hr推行的绩效考核工作，是一件战略目标明确，战术效果灵活的工作。行动之前，搞清楚真正的战略目标，找准敌人，找对方法，你真要啥也不是，找老刘，有刘不是给你提供操刀建议。战略上搞清楚了，就要进行灵活战术搭配，人家杀猪桶屁股，你干嘛不做叫花鸡呢？杀鸡不一定拔毛，掏空内脏之后，用泥巴裹住烧烤，更加原汁原味。hr，你要学会灵活！

备注：有《绩效管理全案》电子版一套，欢迎联系自取！

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一、越位缺位已齐全：

        在公司管理中，一项新管理举措的推行，组织部门做好自身定位、卡好位非常重要。

        通过题主在提干中的简短叙述，虽然我并不知道题主公司的全员绩效考核制度具体如何规定的，但是我可以分析出来，在推行全员绩效考核制度中，题主所在公司的人力资源部的做法有越位、缺位，也就是没有定好自己的位，才导致现在的恶果——这个责任当然要人力资源部担下——可以凸显该公司人力资源部经在绩效管理中对自身定位不清、经验不足的问题。

        那题主可能会问我了：“您从哪里判定我们人力资源部越位了呢？”

        很简单，就从题干中的这句话来判断出来的：“ 在实施考核前，技术部门只要按进度完成工作就可以了，实行考核后他们除了本职工作外，还要时刻关注自己其他的绩效指标有没有完成，这对他们来说等于是多加了工作，心里压力也比较大。”

        因为我不知道具体的绩效考核制度如何规定的，但是从这句话就可以看出来，新的绩效考核制度实际上是更改了技术部门所有员工的“岗位职责”——多增加了工作——试问，这个岗位职责的实际更改，贵司人力资源部是否跟技术部门沟通过？我相信，贵司人力资源部关于此事一定没有跟技术部门商量过。

        为什么我会做出这种判断呢？

        正常来说，对于部门职责、岗位职责的更改或者修订，主责部门不是人力资源部，而是相关业务部门，人力资源部以绩效考核为名，实际上行更改岗位职责、增加工作量之实，如果这件事人力资源部事先给技术部门商量过，那一方面很可能遭到来自技术部门的反对，那就不会出现这种情况了；另一方面，技术部门领导如果同意人力资源部这个思路，那在员工提出离职时，技术部门领导肯定会出面给员工做工作、予以挽留、纾解压力，而不是现在的放任状态。

        当然，题主只提到了技术部，我还不知道贵司其他部门对此次全员绩效考核的反应如何，不过，贵司人力资源部凭一己之力得罪了技术部领导在先、造成技术部门大量员工流失在后，实在是让人无言以对。

         不知道题主看到这里是否信服，至于缺位呢？实际上我上文已经分析了一部分，如果在绩效考核制度拟定过程中，邀请技术部门及其他业务部门参与，很可能不会出现今天这种情况。

       另外，还有缺位的地方——那就是未能在全员绩效考核推行之前的制度培训阶段发现问题——要么贵司人力资源部没有进行相关培训、要么就是培训之后没有听取员工反馈，否则，这么大的问题，在培训阶段就能够听到来自员工层面的不同的意见与反馈。

       当然，如果贵司人力资源部组织了绩效考核培训，也听到了负面的反馈，还没有警醒并强推，那只能说明贵司人力资源部太缺乏基本的心理学常识及管理常识了。

       tips1：在绩效管理工作中，人力资源部提供方法论、工具，至于业务部门绩效指标的确定、给业务团队考核等工作则要由业务部门相关领导来进行，人力资源部切莫越位。

       tips2：绩效考核制度推行之前还要进行制度培训，这既是一个员工熟悉新制度、新规则的过程，也是人力听取反馈及意见发现问题的机会，人力资源部切莫缺位。

二、集思广益可改进：

       虽然我在本文第一部分分享的时候提到要贵司人力资源部承担责任，但是承担责任并不是目的，根本目的是解决问题，那如何来解决题主所在人力资源部面临的困境呢？其实，很简单，诚恳邀请业务部门参与，并广泛听取员工反馈意见，对全员绩效考核制度予以修订，修订之后再试行三个月。

       先教题主一个技巧，但凡发布新制度，建议都要有一个试行期，比如三个月，试行期发现问题可以予以修订，再次发布，这是一个制度严肃性的问题：一方面说明改革不是一步到位，发现问题就要解决问题；另一方面也说明这不是朝令夕改的制度，要试行发现问题再次修订之后再执行。

        那事到如今，明显是个“坑”的情况下，贵司人力资源部如何诚挚邀请业务部门来参与制度修订呢？

         给题主一个思路，仅供题主参考。

        建议贵司人力资源部跟各位部门负责人开一次绩效考核推行动员会，目的就是从思想上把这些站在绩效考核“对立面”的业务人员拉到与人力“一条船”上，让他们在新绩效考核体系推动中出一份力，一方面是参与新制度的改进，另一方面，避免新绩效考核制度在推行过程中出现被消极抵制的情况。

        通常来说，各业务团队的领导肯定会认为这是人力的工作，他们无法理解凭什么把他们从“城外”拉到“城里”。题主所在人力资源部负责绩效考核的同事可以按照如下逻辑向各位业务人员展开说明：

        第一，虽然我在公司里工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。

         第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。人力虽然拟定了全员绩效考核制度，但是，这套制度的拟定过程中有瑕疵，因为我经验不足，没能邀请各位参与，所以造成了母亲这种情况。

       显然，绩效考核制度的拟定过程中，没有各位大神的参与，只有人力资源部“唱独角戏”，那只能是“失之毫厘谬以千里”，现在是“亡羊补牢”阶段，全员绩效考核制度在修订之后，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要继续的试行。

       试运行期间，如果各位认为修订之后的新制度有任何问题，都可以跟人力部门提出来，其实这就是邀请各位参与新绩效考核制度的再设计的目的。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。当然，修订后的制度如有任何问题，还是人力资源部全权负责。

         第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。

        通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。“种子”已经种下，绩效考核制度试行期间，人力资源部一定要对各个业务部门的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。在制度修订之后的第一轮绩效考核开始之前，一定要开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于修订后绩效考核制度如何实际运行进行培训，让普通员工和管理者都在修订后的新制度中找到准确的定位。

        tips：经过实践的检验，非人力资源部门的领导对于提高公司人力资源管理效率在一定程度上是很关键的，人力资源部门既要在关键环节上做好对公司中高层管理人员相关管理培训，也要在关键的人力问题上学会把他们“拉下水”，让他们从“城外”走向“城里”。虽然，各业务人员可能在实际工作中对人力资源有这样或那样的看法，但是“沟通”是很神奇的，可以在实际工作中创造机会，多多相互理解与支持！