人岗匹配—岗位胜任能力与员工能力的匹配度 -pg电子官方网址入口

作者阿东1976刘世... 更新于：2020-07-14 23:13 72869

内容来自 2020-07-15 打卡话题

小王是一名企业hrm，最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理，特别是那些表现中等即达不到高绩效标准，却也没糟糕到必须开除的员工，老板想知道这些员工是否适合现有岗位，因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作，但是具体该怎么做，小王又有点迷茫。

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人岗匹配——在于岗位胜任能力与员工能力的匹配度

说到人岗匹配，其实我们大多数企业虽然没有进行正式的正式的匹配动作命名。但也都是进行过匹配招聘的。

不然，hr与部门经理在招聘的实施过程中是做什么的呢？

不就是为了让所招聘的人所具有的素质与能力，能与企业岗位职责所需要的人员素质与能力相匹配吗？

而这也不就是我们时常对招聘说的：“适合的才是最好的”解释吗？人员技能素质与岗责需求能力素质要匹配，才可以去追求资源贡献的性价比。

因此，如何来进行各岗位的人岗匹配度的评估，其实也并没有那么的难懂与复杂。我们只需要将“招聘流程中如何评析员工适合岗位需求的动作”做为一个评估的流程再来进行更深层次的走一趟即可。

一、要进行人岗匹配的基本流程要明白。

事实上一套完整的人岗匹配其实是一个大的岗能与岗绩的评估体系。一般遵循以下流程：

人岗匹配—岗位胜任能力与员工能力的匹配度

在这其中，只是指向需要进行的评估要达到两个目标，明确两个结果，需要起到一个作用：

一是岗绩匹配度。岗位职责对应的组织效益贡献与员工的实际工作贡献是否匹配。

二是岗能匹配度。岗位职责对应的能力要求与员工的能力元素具备情况是否匹配。

以此指向两个结果：

一是薪绩匹配情况。个人对组织的的效益贡献是否匹配其工作付出与获得的成果。

二是薪能匹配情况。个人所有拥有的能力与潜素质情况是否匹配其应获得的薪酬。

要通过上述评估情况，起到的是对该岗位现配置的人员的激励管理的指导作用。

如：

是否在其良好的工作态度基础，更进一步的加强其技能培训，以进一步提升其绩效水平。

是否要通过某种激励鼓励技能良好的员工，努力发挥其长处，做出在岗谋政的应有贡献。

因此，要做人岗匹配，是一个贯通整个人力资源招培用留离的管理过程。同时也是指导人力资源工作在业务部门、人力部门协调执行、共同管理的实施路线。

二、搞清楚企业既定岗位的胜任元素。——没有能力元素何来对标人岗匹配？

一般情况在招聘中我们都需要与业务部门等沟通明确该岗位在知识、技能、自我认知、特质、动机等方面的要求标准。这样的技能与素质分类，其实并无标准，有的上述六类，就如bobo老师说的20多种能力元素一样。

但作为并不专业的我们，一般情况将其按四类进行也未尝不可。当然其实元素种类与数量并不重要，重要的是一定要找到岗位胜任的关键能力要素。（如下图）人岗匹配—岗位胜任能力与员工能力的匹配度

而真正要实现这样的岗位职责匹配的能力元素收集与确认，其实也并不容易。一般情况我们通过两种方式去确定：

一是通过岗责分析去确定。

通过岗责分析搞清楚企业岗位在战策略需求中的岗位条件或能力要素。

在“如何做好工作分析？”的话题中我在《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》一文中，对岗位胜任的各种能力元素有过六个方面的分析内容。有兴趣者可进入细看。

二是要通过关联部门与对标企业的人才画像来确定。

在《招聘之40——人才画像精准招聘，并不神秘》一文中，我说过：

我们完全可以根据岗位的服务对象、业务部门、关联部门来找到他们需要该岗位所提供的服务需求来进行信息的采集。以此实现对该岗位的工作职责、工作标准、任职条件、应知应会、关联业务、联系脉络等会有一个清晰的认识。

通过上述两步综合形成岗位胜任对象的在技能、知识、经验、价值观等能力种类上的能力元素。并形成一个能力达标标准。

当然通过人才画像、任职资格、用途模型等来确定的既定岗位的任职与胜任元素其实只是指导我们评估其岗位与能力匹配评估。

但在与关联部门的沟通中，结合组织的绩效目标，我们同样可以形成该岗位的成果标准或者绩效目标。

三、做好人岗匹配评估管理还需要注意的两个方面。

1、要搞清楚岗位的价值与能力成果要求。

在进行人岗匹配的评估之前，我们必须要明确岗位在企业组织管理中的价值地位在哪里。毕竟并不是所有的岗位我们都需要花时间与精力去进行人岗匹配度的评估与激励管理的。

因此，对关键岗位要进行岗位的价值。才能有针对性对岗位及匹配的人员进行管理。以保证所设置的岗位与匹配的人员作为企业资本具有更高的使用性价比。而如何进行关键岗位的评估可参考，前几天分享的《岗位何谓关键——能关系企业“饱肚”的东西》，岗位价值评估与应用可参考《人力基础——岗位价值评估及应用》。

2、要做好基于岗位胜任能力元素的人岗匹配评估管理。

正如第一点的人岗匹配流程图一样。其中的评估管理，其实是一个组织活动。在其中我们必须要明确几点：

一是评估的对象——被评价人员。要对有更高价值，更多发展潜质的岗位及人员进行评估。

二是要确定实施评价的人员。本部门内部人员、横向副部长级及以上相关人员、直接上级、间接上级。这是属于360度的评价内容。

三是要有评价实施的各种工具。评估的表格样板、指标体系要做到标准化，不能随意变更，各有标准。以保证各评价人对评价的统一实施。

四是要注意评估结果的应证。要通过访谈、员工述职等形式对评估的结果进行复核。以此实现评估的公正性，以实现后期更好的激励管理。

对于具体的如何实施人岗能力匹配的评估可以参考《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》一文。

在文章中对于配点，能力元素、操作实施都有较为详细的介绍。

小结：

人岗匹配的评估管理是组织中人力资源管理的重要组成部分，也是实施更为有效的岗位管理及关键员工的激励管理的指导基石。

而人岗匹配对薪酬福利的管理更是在公开公正公平的管理上具有较为强大的说服力，是属于有效人力资源管理的最好的说明。

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人岗匹配—岗位胜任能力与员工能力的匹配度