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如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理

前两天在如何进行薪酬等级设定中我说到，其中影响因素之一就是能力贡献因素。而要确定能力贡献的大小，需要进行能力评估或人岗匹配的分析管理工作。

那么要如何进行能力评估呢？

首先是要有清晰的岗位胜任模型

能力评估的基础是岗位的胜任力模型。只有在我们能对岗位工作的每一项能力要求都有清晰的认识时，才能在岗位工作地图上找到有能力缺项时，是否还能匹配岗位工作要求。

1、能力级别的简单分类。

何谓低配——如果该岗位现有人员，只是具有完成该岗位的主体工作能力时，这种能力程度称之为低配。也就是我们对岗位的最低要求。如在国内的文印员如果你只是能快速打字，文稿编排，能操作复印机，这只是最低要求。

何谓标配——如果是具有完成岗位工作地图上所需要的绝大部分能力，缺失的只是一些无关紧要的辅助能力时，这时，我们认定为标配。如同样的文印员，但我们还会要求能进行一定的图样编排，名片设计，能晒图，会操作一般的平面设计软件如常用字的photoshop、coreldarw等。

何谓优配——如果能在基本完全具有能力要求的基础上，尚能做出工作的开发管理，为本岗位工作进行开拓建设时。可称为优配。如同样文印员，在具有上述能力的时候，他不仅会操作，还能进行设计、修改，同时对文印设备如电脑、复印机、晒图机、具有一定的维护保养能力，能延长设施设备的使用寿命，减少纸墨的耗用等。

这样的分类也许感觉会有点粗暴，但事实上能力程度的评估本就不能做到完全的定量，只是要在胜任力模型上尽量的往定量上去设计。

2、如何设计岗位的胜任力模型？

岗位胜任力模型

我在如何做工作分析的分享中，在《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》第一部分“岗位分析的一般内容”中，其实就是对岗位胜任模型的各种要素的分析设置。有兴趣可以点链接去看看，其中已经写得较为清楚。

在这里对如何构建胜任力模型稍作阐述。

一是胜任力模型构建尽量追求定量，要直观、可行、具体。

一般的胜任力素质模型对不同能力或职业意识的分类等级描述多为描述性的定性描述，如对不同程度的区分，不同等级的划分等都集中使用“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词进行区分。在使用过程中的主观因素较多，难以对员工进行公正评价。

因此在评价描述胜任能力时，要注意能力数据的直观性、可行性和具体性。

在实际工作中，我们能发现优劣不同的员工，行为表现必然存在差异，我们如果能找到每个等级员工行为的优秀行为关键点，并准确描述，就能使评判标准更为直观。

既为管理者进行员工能力评价时找到了依据，也为员工提供行为和能力提升的方向。

二是胜任力模型构建的方法。

一般来说在构建中，可以采取行为事件访谈、问卷调查及岗位分析这三种方法，来对一个岗位在行为、知识、技能、经验等四个方面的胜任力进行分析确定。

行为事件访谈，是通过对以前的优秀岗位员工进行开放式的行为回顾，以获要想在该岗位工作上能取得最优成绩，需要开展什么样的行为，这是揭示胜任特征的主要工具。

在访谈中要对其成功和不成功的事件都要进行分析，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。进行汇总、分析，并对不同访谈对象如绩优和绩差者的行为对比，从而找出目标岗位的核心素质。

问卷调查法，通过该岗位关键职责与能力需求的搜集，向该岗位的管理者与工作者，服务对象等进行简明扼要的问卷调查。以此获得数据进行统计分析，确定岗位的胜任能力特征。；为受众保密，有利于得到诚实的回答。

岗位分析法，要通过对岗位的进行全面的信息收集、分析并确定完成这一工作需要有什么样的行为过程。主要从工作内容、工作职责、工作方式入手，挖掘出工作所需要的胜任能力特征。在岗位分析中可以观察、收集资料分析、工作日志调查、访谈法、工作参与等。而其中使用一段时间的工作日志进行调查分析是最常用，也最有效的方法。

其次，如何进行能力评估管理

在进行能岗匹配评估的时候，都会附着于员工的人岗匹配度的管理。

1、能岗评估中的几个概念。

能力要项。基于“岗们胜任能力模型”，“任职资格”等，可以将能力评估对象分为“知识”、“经验”、 “行为”“技能”四个要项。一般认为在能力评估中其权重分别为10%、20%、30%、40%。

知识要项基本分10分，包含专业知识、相关知识、公司知识等方面。

经验要项基本分20分，包含专业经验、专业资格等方面。

行为要项基本分30分，其中注重诚信和法理基本分6分、追求利益最大化基本分6分、客户至上基本分6分、跨职能协作分5分、创新意识基本4分、挑战高目标基本分3分。

技能要项基本分40分，包含业务运作能力、业务变革能力、指导和影响他人能力等方面。

能力基本分。而在进行能力评估中，一般要设定一个能力基本分：根据“能力模型”的各个要项要求，以一定的计分机制为基础，对岗位设定基本分数。它是能岗匹配分析的基础之一。

能力评估分：根据“能力模型”的各个要项要求，对岗位任职者在这些要项上体现的能力水平进行评估得到的分数结果。它和“岗位能力基本分”一起成为人岗匹配分析的依据。

人岗匹配度：员工能力评估分与岗位能力基本分的百分比为人岗匹配度，用于进行任职者和岗位匹配程度的分析。

2、能力评估的方法。

各能力要项的评估遵从分级评估、公司核心管理层最终确定的原则，即被评估者的直接上、下级评估、被评估者的隔级领导评估或专家小组评估，评估结果经公司核心管理层确定后有效。

根据岗位分类和层级的不同，具体分级构成及权重如下：

一是行政管理类。

行政管理类各岗位层级的员工，原则上由分管领导评估、直接下级评估和专家小组评估组成，权重分别为30%、30%、40%；对员工申请的行政管理类及专业岗位主任师(含)以上的非现任岗位的能力评估，须先通过答辩环节后再由该岗位的分管领导评估和专家小组评估，其权重分别为30%、70%。

二是专业岗位类。

专业岗位主任师（含）以上层级员工，原则上由分管领导评估和专家小组评估，权重分别为30%、70%；

专业岗位主管师层级的员工，由该岗位所在部门领导评估和专家小组评估，权重分别为30%、70%；

其他岗位层级的员工，由该岗位所在部门领导评估、分管领导评估和总经理评估，权重分别为30%、30%、40%。

3、能力评估流程

员工能力评估包括评估准备、评估实施、评估结果的审定及反馈三个环节。

一是能力评估准备

人资部门组织制定员工能力评估工作计划，开展员工能力评估的宣传、培训，准备各能力要项评估表单及相关评估标准规则；

成立能力评估专家工作小组。
●专家工作小组成员由公司核心管理层确定，成员人数一般为单数，专家成员必须对公司事业价值链各个环节的工作职责与价值熟练把握。

●专家工作小组人员确定后予以公示，被评估人认为小组成员需要回避的，可以在评估前提出书面回避申请，阐明回避理由。回避申请经综合管理部报公司核心管理层决定后同意其回避的，被申请人员在对申请人评估时应当回避，因回避导致小组成员不足时应予补足。

●专家工作小组主要负责员工能力要项的审定及评估。

直接下级评估人员的确定

人资管理部门负责根据被评估人申请匹配的岗位确定具体评估人，评估人原则上为被评估人所在部门的员工，人数应不少于3人，当被评估人的下级不足3人时，可由业务关联部门员工予以补充。

二是能力评估实施。

能力评估如果是企业组织发起的将对企业拟评估的岗位统一进行。而如果是员工个人也可以自行申请进行能力评估。在其中将涉及表单《员工能力评估表》、《员工能力评估申请表》；

在按上述准备后，将由人资管理部门组织专家组及上下人员进行360度评论在。

并按照评估人所属层级权重汇总每个被评估人的评估结果，根据能力评估计分规则计算得出人岗匹配结果

人岗匹配度公式：

p（人岗匹配度）=k1/k0*10% t1/t0*20% s1/s0*30% c1/c0*40%

k0：知识要项岗位能力基本分； k1：知识要项评估分；

t0：经验要项岗位能力基本分； t1：经验要项评估分；

s0：行为要项岗位能力基本分； s1：行为要项评估分；

c0：技能要项岗位能力基本分； c1：技能要项评估分。

备注：

为解决因为对标准的理解和把握不一致而造成的部门之间或部门内部之间评估分数的不合理差异，有时也可以采用回归平衡的方法，由人资部门发起专家组、邀请相关领导平衡能力评估结果。

最后，能力评估结果的使用。

就如在前几天说的薪酬等级设定、绩效工资、年终奖励、甚至员工的晋升、薪酬的晋级等都可以能力评估作为参考的素。

而且基本能做到客观有效，并让员工服气。

薪酬等级设定中，可以横线的档差之间的参考元素。

绩效工资的考核中，对于某些定性的指标，可以依此方法进行评定。

在年终奖励的分配中，如果在奖金包一定的情况下，完全可以此成为分配比例或系数的参考标准。

在员工的晋升薪酬晋级中，都可以此作为说服理由，让领导给你加官晋职。

当然也许还有其他的用途，我们在工作中也许就会不经意的使用。

小结，做好岗位与能力的匹配度评估管理，可以使人力资源管理中很多事情能做到晋升奖励有凭有据，做到以理服人，不服则辩来评。