拥有智力资本的专业技术人员是企业核心财富之一，技术人员的工作决定着企业的产品创新和品质能否适应市场需要，这些人员是培育企业核心竞争力、获取企业竞争优势的关键。广义专业技术人员是指拥有特定的专业技术（不论是否得到有关部门的认定），并以其专业技术从事专业工作，并因此获得相应利益的人。狭义专业技术人员是指在企业和事业单位中从事专业技术工作的人员如工程类的注册建造师、注册结构工程师、注册安全工程师、注册设备工程师等技术人员、科研人员等，企业法律顾问，会计类的各个级别会计师等。
专业技术人员是实现企业长远目标的有力保证，是实现企业创新发展的力量源泉。竞争对手为了获取这些专业技术人员，往往会不择手段，如何留住这些专业技术人员，薪酬设计一直是个难题，那么我们该如何设计技术人员的薪酬呢？
（一）设置专业技术人员薪资序列
为了鼓励专业技术人员不断提升专业水平，可以在岗位工资里面设置专业技术工资，也就是说，根据专业技术人员的不同技术等级水平发放专业技术工资。这种薪资的设计，也是对专业人员技术水平的认可，有利于激励企业中的专业技术人员专注于技术工资，不断地提高技术水平。
在表1《薪资等级与职位序列》中，我们可以看出专业技术人员薪资在企业薪资序列中占有一定的位置，在职位序列里仅仅比管理略低，并与销售类持平。换句话说，这种职位设计，让专业技术人员的薪资等级充分受到尊重。在这样的技术里面，技术创新和专业技术人员得到充分尊重，企业为专业技术人员的职业发展提供了一条发展通路，满足专业技术人员的自我期望，以相对较高的薪酬鼓励员工成为企业的技术骨干。
（二）设置目标okr指标
okr是objectives & key results的首字缩写，也就是“目标与关键成果”的意思。
okr中的o = objective ，即目标。
okr中的kr ＝key results ，即关键结果。
okr ＝o kr=目标 关键结果
okr其实就是一种浓缩，即目标与结果的浓缩。也就是说，为确保达成企业目标的关键结果分解与实施就是okr。这种管理工具不仅适用于创业型、创新型企业，也适用于专业技术人员。
自上而下，okr有四级指标，即公司、团队、经理到个人均有不同层级的okr指标，这些okr目标是为了确保公司按计划运营进行设定的。但是，年度指标可以变动，季度指标不能变动。一般来说，每个季度就应当制定okr指标，首先在季度初始设立目标，其次形成目标系统，再次在季度末考核打分，最后评分公开，从而形成闭环。这里有几个注意事项：
1、okr目标，自上而下贯穿到基层。值得注意的是，设定okr目标非常重要的，它引导专业技术人员如何去做，做到何种程度？
2、okr 首先是沟通工具。每个专业技术人员都有自己的 okr，而且这些okr应当放在一个文档里。本团队内的任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
3、okr目标可量化、具有超越性（时间&数量）。比如研发人员本季度完成多少项专利申报、进行多少个新产品创新，而且这种指标具有一定的超越性。
4、okr目标必须一致。目标的制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的okr；其次，每个团队定自己的 okr；第三，每个专业技术人员写各自的okr。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的okr。okr跟个人绩效没有关系，因为okr 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5、通过月度/季度会议review ，及时跟进与调整okr。如在月度会议上确定实现okr目标办法，在季度会议上调整okr，调整的原则是目标（objectives）不变，只允许调整关键成果（key results）。
在表2《研发工程师季度okr示例》中，我们可以看到5个目标中都有关键节点，在kr权重中也都赋予了各项关键结果的适当分值。在这里需要注意考评得分不是越高越好，60—70%的评分最好，低于40%说明不合格，高于80%说明目标设定的过低。
（三）对于专业技术人员也可以考虑适当的股权激励
对于这一点，本章节不再进行详细的阐述，具体可见《薪酬设计四：高管人员薪酬设计》中的股权激励部分。
在这里，本博士想给大家说一下，股权激励是为了激励员工，促使员工与企业风雨同舟，把自身利益与企业利益进行捆绑，把“要我干”变成“我要干”。股权激励一定是在企业效益好的时候实行，在企业效益差的时候实行，会让员工认为“老板是在卖公司”嫌疑。
另外，股权激励也是有限度的，不是无底线的活动，一旦股权激励搞得让大家“倾家荡产”去抵押和贷款，这往往会适得其反。股权激励是员工，也是专业技术人员的薪酬有益补充，千万不是员工发财致富的唯一路径。这一点很重要，很多企业高股权激励，一旦企业效益不好，老板就会与股权激励的员工产生间隙和怨恨，这是不可取的。
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1楼 龚俊峰
已拜读，感谢刘博分享