hello！亲爱的三茅hr小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！是的，企业绩效管理过程中，确实存在上述这家制造类企业存在的类似的情况。
【实践场景】 有的员工认为考核是老板要克扣自己的工资，甚至也了解《绩效主义毁了索尼》的详情（但是，没有看到《绩效管理切莫因噎废食》），或者还会对标小米的“扁平化、去kpi、无工作总结的轻管理”（但是，没有持续关注后续的“推动层级化落地，推行绩效管理”）；同时，有的管理者则认为销售人员不用kpi，只要定好提成比例就可以了，但是等到销售人员不参加会议，不提交市场报告，不协助客服人员的时候，他们就又疯了，更多的管理者是想推行绩效，但是不知道如何做到，如何做好。
【卷毛老师观点】企业不是不需要绩效考核与管理，而是没有进行卓有成效地沟通，没有建立好的绩效管理体系，何为“好不好？”就是有没有一套实用有效、操作简便、能够落地的绩效管理良性循环系统，包括绩效计划、绩效辅导、考评打分、反馈面谈与绩效改进。
（1）不同企业的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他企业的绩效管理系统也一定适合自己。
（2）绩效管理不仅仅服务于薪酬管理系统，企业的绩效管理涉及到企业整体运营与发展的多个方面和层面。
（3）企业的绩效管理应该既关注短期绩效，又关注长期绩效。
（4）更重要的是，之前没有绩效管理，刚刚开始推行绩效，更应该重点关注如何消除种种误解，如何获得企业管理者及员工支持。
一、企业五类绩效相关主体的特点分析
（1）主管：即考核者，优点是对员工工作表现熟悉，可与薪酬管理相结合，与下属更好地沟通；缺点是下属心理负担重，不能保证公正客观，会挫伤下属积极性。
（2）自我：即被考核者，优点是；缺点是。
（3）同事：优点是对被考评者了解全面、真实；缺点是受人际关系影响，使考核结果偏差。
（4）下属：优点是帮助上司发展领导管理才能，达到权力制衡的目的；缺点是考核结果可能片面、不客观，影响被考核人工作的正常开展。
（5）外部咨询专家：优点是有绩效考评方面的技术和经验，较易做到公正客观；缺点是对公司业务不熟悉，须有内部人员协助，成本较高。
1. 经理层面的保障
（1）总经理：绩效考核委员会总负责，负责监督绩效考核工作的全面执行。
（2）部门经理：负责制定本部门员工的绩效考核指标，并对本部门员工进行考核。
2. 部门层面的保障
以中小企业人事行政部门为例的绩效推行职能为例：
（1）中小企业人事行政部门在公司范围内建立正确的绩效管理意识，尤其让总经理和各级部门主管将绩效管理做为实现公司和部门目标、辅助员工成长的工具。
（2）制定并宣传公司绩效管理政策，和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级的kpi指标库。公司和各个部门在确定kpi时，大多数情况下从kpi指标库中选取即可。
（3）在各个部门挑选、培训绩效管理工作接口人，对于一些人数较多的部门，可能是专职的绩效管理专员，他们在行政上属于各业务/职能部门，在业务上接受公司绩效管理部门指导。
（4）帮助总经理和各个部门负责人按照公司的绩效管理制度进行操作。
（5）处理绩效管理制定实施过程中的投诉。
（6）持续改进绩效管理制度。
3. 制度层面的保障
（1）绩效管理制度：建立公司绩效管理制度，并对绩效考核的目标、原则、功能、方法等做出具体规定。
（2）其他制度保障：保障各项工作有章可循，包括考勤管理制度、会议管理制度、培训管理制度、绩效考核操作工作管理规范等。
（3）pg电子官方网址入口的文化保障：通过各种方式介绍公司的价值观和绩效考核方法，在pg电子官方网址入口的文化宣传层面上对员工进行考核和培训，增强团队凝聚力。
（4）培训教育保障：执行每周、每月、每季度、每半年度、每年度的培训方案，并对培训成果进行考核。
三、只有管理者和员工达成共识的绩效计划才能得到有效的执行
检验绩效计划双方是否达成共识可以用以下的12个问题进行问与答：
（1）员工在本绩效考核周期内的工作职责是什么？
（2）员工在本绩效考核周期内所要完成的工作目标是什么？
（3）如何判断员工的工作目标完成得如何？
（4）员工应该在什么时候完成这些工作目标？
（5）各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是最重要的，哪些是比较重要的，哪些是次要的？
（6）员工工作绩效的好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？
（7）员工在完成绩效计划的工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源的支持？
（8）员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？
（9）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？
（10）员工在绩效考核周期内会得到哪些培训？
（11）员工在完成工作的过程中，如何去获得有关工作情况的信息？
（12）在绩效考核周期内，管理者将如何与员工进行沟通？
四、只有管理者与员工双方共同对绩效计划做出承诺才能得到有效的执行
在绩效计划沟通过程中，员工与绩效管理者会建立行为上的认同，但更重要的是，员工与绩效管理者双方能够在沟通中达成心理上的认可。
社会心理学认为，当人们亲自参与某项决策的制定过程时，一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量的作用下也不轻易改变，参与程度越大，立场改变的可能性越小。
关于承诺对态度改变影响的经典心理实验，即多伊奇和杰勒德测试结果表，如下所示：
所以，针对管理者与员工沟通过的绩效计划，还要签订《绩效合同》，而且要有仪式感。
综上，推行绩效，只有明确五类绩效相关主体的特点，建立推行绩效管理的三层保障机制，无缝沟通绩效计划并达成共识，以及作出承诺，签订绩效合同，hr才能够真正获得管理者与员工双方的支持。
上榜得茅豆
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35楼
2、员工层面需要进行层层传导机制，绩效还有一层的含义是管理是激励，而不是考核，要传导绩效考虑实施的意义，和普及绩效考核的方法与方式。
好了，现在结合卷毛老师的内容分享一下一些方法：
1、从组织保障上，成立领导小组，常设办公室，可以考虑将员工代表纳入。
2、从机制保障上，简化操作，提高制度落地的可行性。
3、从层级保证上，建立层级传导机制，建立反馈与和沟通机制。
4、从组织承诺上，建立双向承诺机制。
34楼
使员工与管理者都支持绩效：1、首先要了解经营层到底推动考核原因是什么，只是为了考核而考核，不可行；只是为了惩罚而考核不可行；只是为了降低成本而考核不可行；真正可行的是什么，是企业这时候真正需要了，是要支持战略发展，是要迎接外部变化，是非常清楚推行绩效达成企业经营效益什么样的改观。
33楼
“自我：即被考核者，优点是；缺点是。”没什么卵用的意思么
32楼
学习了，讲的非常全面、细致.
31楼
学习了，讲的非常全面、细致
30楼
学习了，讲的非常全面、细致
29楼
经验总结，学习了
28楼
学习了，讲的非常全面、细致
27楼
感谢老师的精彩分享！
26楼 hanxue0905
让我收获很多
25楼
双赢思维才是绩效管理的真谛，作为中间人的hr要时刻牢记这一点。 雇员和雇主必须都站在同一立场才能明白，绩效管理和其他的企业管理工具是类似的，说白了都是为了激励员工发挥最大潜能，为企业创造最大利益为目的的。 员工则需要依赖企业的盈利和不断壮大的平台来实现自身的职业理想和价值。 懂得了这一点，再来开展绩效就不会觉得困难重重了。
24楼
有两个问题比较关键：一是绩效与胜任力的一致，部分员工对自己的胜任力缺乏客观全面的认知，也不排除不愿意接受的；二是帮助员工建立绩效目标，我是分为绩效维持者、绩效追赶者和绩效引领者3类来，让员工结合自己的胜任力，来进行目标界定，然后对照到绩效评估项，哪些项是保底得分、哪些项是努力争取、哪些是需要突破、哪些得避免减分……
23楼
有两个问题比较关键：一是绩效与胜任力的一致，部分员工对自己的胜任力缺乏客观全面的认知，也不排除不愿意接受的；二是帮助员工建立绩效目标，我是分为绩效维持者、绩效追赶者和绩效引领者3类来，让员工结合自己的胜任力，来进行目标界定，然后对照到绩效评估项，哪些项是保底得分、哪些项是努力争取、哪些是需要突破、哪些得避免减分……
22楼
每次学习都有收获
21楼
已学习，谢谢老师分享！
20楼
真的好棒！
19楼
确实是这样
18楼 yumumu
干货，感谢分享，学习了
17楼
员工作出承诺者常有，而管理者承诺少见。
老板自己都不愿意给出承诺的话，如何能让员工通过绩效管理来表现超出预期？ 所以，绩效归根到底还是一种管理方法和手段，那么既然是管理方法就需要管理者本人以身作则，率先做出承诺，然后，才有追随者们的认同和效仿。
16楼
还是得不断摸索。
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