当绩效考核成了负激励，hr要怎么办？-pg电子官方网址入口

案例：我们公司的绩效考核用的是kpi，之前的绩效做得还是不错的，因为基本用的是激励的方式。今年因为效益不好，绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核，员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资。
现在员工都只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做，积极性也下降了很多，现在绩效考核已经做成了负激励，请问，这个绩效还有继续做下去的必要吗？我要怎么做呢？

“绩效工资部分就直接从员工工资上拿出15%来做考核，员工就直接认定公司做绩效考核就是为了扣工资。”这个换成了谁，都会心理不爽，都会觉得这就是变相的扣工资。

后面出现“现在员工都只完成绩效考核的工作，没考核到的能不做就不做”，这种情况也就不足为奇了，因为大家这是在发泄内心的不满，在抗议。

一般来说，hr作为老板与管理层、员工层的“媒介”，是要做好上传下达与摸底工作的。比如新绩效考核方案，应该做好调研分析，既调研老板的想法，也调研下面管理层及员工的想法，然后hr呈给老板几个思路，由老板来定夺。

另外，无论从绩效奖金的占比、来源、目标的设定，到考核周期、指标、标准、权重、举证来源的设计等等，都是需要员工一起参与的。自己做的东西，相对来说认可度更高、执行度更高。同时，也是对员工的一种尊重，而尊重是当下众多企业所缺失的，却又是当下新生代员工所诉求的。

而不是直接出方案，直接开干，这样推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因为没有统一思想认识，没有获得大家的认可，或者说没有经过多次博弈让大家提前有个心理准备。

此外，绩效管理是有试运行期的，一般是6个月。因为任何一个看上去设计的再完美的制度，在实际运行中，也会遇到这样、那样的问题，这很正常，需要不断完善、迭代。

试运行期不扣钱，与原考核方式并行，只是试水、看看效果，那么这样的话对员工的冲击力会小很多，带来的影响也会小很多。

一、关于绩效奖金占比

关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。

二、绩效奖金占比要考虑几点因素：

1.员工实际能拿多少

对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。

所以hr要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。

2.目标值设定的合理性

如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。

因此可以设置三级目标，底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。

目前题主公司员工绩效奖金是来源于他们原先的工资，题主如果想挽回大家的积极性，那么要让调整目标值，让大家有机会拿到120%，甚至拔的更高，有机会拿到150%，要树立标杆，并加强宣传。另外，也可以改变绩效奖金来源，即员工、公司各出一部分，或全部公司出。

其实，公司效益不好，很大一部分是市场的原因。如果说是管理、员工能力的原因，那么通过培训进行提升和改善。而对于市场的原因，妄图通过绩效考核来改善效益，这就是扯淡。

这需要企业调整整体的战略，转战其他市场，开发其他销售渠道，开发其他产品，调整业务模式，调整销售策略等等，同时企业开始在各环节进行降本增效。

但是，降本增效并不是扣员工工资，如果以企业目前的效益，无法支撑当下这么多员工，那么非必要的部门、岗位就要果断缩编或砍掉了。不然负激励、扣工资带来的大家磨洋工、混日子，对企业的氛围、组织发展的伤害更大，而人工成本并未降多少。

所以，对于员工的考核，不要从员工原本的工资中拿，也不设置太复杂的kpi，简单粗暴一点，还是要正向激励。对于业务达成直接挂钩的部门，直接设置各个目标值，只要达成了不同的目标，就对应能拿不同的奖金。对于业务辅助部门，当业务部门目标达成时，大家同样获得一定额度的奖金。

此外，还要根据企业实际情况，设置降本增效奖、产品创新奖、渠道拓展奖等等，以激励来牵引大家努力的方向。

（本文收录自作者：郑军军）