【干货分享】hr自由主题知识分享-pg电子官方网址入口

在培训行业中，培训师的角色至关重要。他们不仅是知识的传播者，更是企业成长的助力者。然而，如何在众多培训师中脱颖而出，形成自己独特的定位，是每一位培训师都需要考虑的问题。

一、好的课程要包装

对于一名优秀的培训师而言，拥有一门或多门成熟的课程是其核心竞争力所在。因此，对明星课程的包装显得尤为重要。

作为培训师应该具备属于自己精品课程的能力。设计出符合学员兴趣和需求的课程内容。通过打造标志性的精品课程展示自己的专业能力和教学风格，从而吸引更多的学员。

1.成熟-培训师

对于已经出道三五年，有一定课量，较为成熟的老师，如果你想要进一步提升自己，拥有pg电子官方网址入口的版权课程与出书著作尤为重要。包装的重点在于展示其权威性和专业性。

首先，要突出pg电子官方网址入口的版权证书，这是课程权威性的直接体现。其次，要强调课程的受众范围广泛，可以展示全国受训学员的分布图或数据，以此证明课程的受欢迎程度。此外，还要突出全套学习资料包的丰富性，让学员感受到课程的系统性和完整性。同时，展示受训学员的照片和他们的学习感受，能够增加课程的真实感和可信度。

2.非成熟-培训师

对于非成熟，暂无pg电子官方网址入口的版权的课程老师，包装重点在于展现课程的学习效果和实用性。可以突出学员在学习前后的对比，通过案例或数据展示课程的显著成效。

同时，展示学员的作业成果，让潜在学员看到课程带来的实际改变。在海报设计中，要找到课程的核心重点并突出展示，让学员一目了然。此外，强调课程时间的敏捷性，即学员可以在短时间内快速掌握核心知识和技能，也是吸引学员的重要因素。

除了课程包装，还需要提供配套的资料包。这包括课程大纲、课程设计蓝图、课前准备资料以及课程逐字稿等。这些资料的提供，不仅能够让学员更好地理解和掌握知识，还能够提升讲师的专业形象。

二、个人简介要包装

除了课程包装外，个人简介的包装也是打造培训师定位的重要一环。一个精心设计的个人简介，能够让学员快速了解讲师的背景、专长和成就，从而增加对讲师的信任和好感。

首先，个人简介需要一张清晰、专业的形象照，这是建立信任感的第一步。其次，用一句话概括自己的核心优势或专长，让学员能够迅速抓住重点。

同时，在名字前加上定语或数字，如“十年经验的企业培训师”、“千场培训的实践者”等，能够增加讲师的专业性和可信度。

在个人简介中，还可以加入背景履历、pg电子官方网址入口的荣誉证书、主打课程、客户见证以及视频照片等元素。

背景履历能够展示讲师的教育背景和工作经历，证明其具备相应的专业素养；pg电子官方网址入口的荣誉证书则是讲师实力和成就的体现；主打课程能够让学员了解讲师的专长领域；客户见证则能够增加讲师的可信度；视频照片则能够让学员更直观地了解讲师的风格和形象。

通过这些元素的组合和呈现，可以打造出一个专业、可信、有特色的个人简介，为培训师树立独特的个人品牌。

三、选择好平台包装

除了课程和个人简介的包装外，选择好的平台进行包装也是打造培训师定位的关键一步。不同的平台有着不同的受众特点和传播效果，因此需要根据自己的定位和目标受众选择合适的平台。

对于希望扩大知名度和影响力的培训师，可以选择三茅人力资源网、墨菲hr、英盛网等网络平台合作。这些平台拥有庞大的用户基础和流量优势，能够帮助培训师快速积累粉丝和学员。同时，通过与平台的合作，还可以获得更多的曝光机会和资源支持。

对于专注于某一领域或行业的培训师，可以选择一些专业性强、受众精准的平台进行合作。这些平台能够聚集一批对特定领域感兴趣的学员，为培训师提供更精准的推广和营销服务。

社交网络

培训师要打造个人ip，就离不开互联网，可以选择在知乎、头条等平台分享自己的文章，来吸引粉丝。也可以通过短视频传播，让更多的潜在学员看到你所讲的内容。

最后，培训师应该保持持续学习和成长的态度。只有这样才能更好在培训师领域持续发光发热。

查看原文

解除合同，通知工会这个流程，还需要吗？

根据《劳动合同法》第43条的规定，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。

如果根据这个43条的规定，公司辞退员工的情况下，是需要通知工会的。但是为何在现实案件处理过程中，又出现不需要通知工会的情形的呢？这个是因为最高院在2013年出台了一个司法解释，即《旧劳动争议司法解释四》第12条，建立了工会组织的用人单位解除劳动合同符合劳动合同法第三十九条、第四十条规定，但未按照劳动合同法第四十三条规定事先通知工会，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，renm法院应予支持，但起诉前用人单位已经补正有关程序的除外。

自从2013年这个第12条出现的时候，截止到2020年12月30日，国内各个地区根据该司法解释的规定，都会主张没有建立工会的，就无需通知工会。之后，从2021年1月1日起，这个12条规定，吸收到《新的劳动争议司法解释（一）》（法释〔2020〕26号）中去了，排列的顺序是第47条。

我们以两个时间段的不同地区案例，和大家分享一下这个《劳动合同法》第43条和司法解释第47条在实际操作过程中的具体应用。

第1个案例是2017年，由天津一中院判决的案例。天津一中院认为，虽然《劳动合同法》第四十三条规定用人单位单方解除劳动合同应当事先将理由通知工会，但是该规定的适用是以用人单位已经成立工会为前提；根据《工会法》第二条规定，工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织，建立工会组织是企业职工的自愿行为，在未建立工会的情况下，上诉人与被上诉人解除劳动合同无法完成通知工会的程序。据此，上诉人主张不予支付解除劳动合同经济赔偿金的请求，于法有据，本院予以支持。

根据天津一中院的判决理由可以知晓，《劳动合同法》第43条的应用，必须以用人单位已经成立工会为前提。如果以这个为前提的话，那么《劳动合同法》第43条的实际使用，就会大打折扣，可以理解为没有工会的单位，不需要通知工会。这个案件是2017年发生的，即2020年12月30日之前发生的。

第2个案例是2020年，由四川省自贡市中院判决的案例。自贡中院认为，李某提出甲公司在解除劳动合同前未事先告知工会而应承担经济赔偿金的主张，根据《旧劳动争议司法解释四》（四）第十二条“建立了工会组织的用人单位解除劳动合同符合劳动合同法第三十九条、第四十条规定，但未按照劳动合同法第四十三条规定事先通知工会，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，renm法院应予支持，但起诉前用人单位已经补正有关程序的除外"的规定，用人单位符合单方解除劳动合同情形，但在解除劳动合同前未事先通知工会而需支付赔偿金的前提是用人单位已建立工会，反之，未建立工会的用人单位则无需履行该程序。

根据自贡中院的判决理由可以知晓，《新的劳动争议司法解释（一）》（法释〔2020〕26号）第47条的规定，从字面理解“建立了工会组织的用人单位”，前提的确是用人单位已建立工会，反之，未建立工会的用人单位则无需履行该程序。

各位hr伙伴，通过上述2个不同时间段不同地区的案例，我们可以知晓，通知工会这个流程在实际执行过程中，存在一些瑕疵或争议。我们这里给各位hr提供如下建议：

1、如果你所在的公司的确没有成立工会，建议大家在辞退员工的时候，向企业所在地的工会进行通知。这个操作流程，在江苏地区的hr没有任何问题，因为江苏省有强制规定（即《江苏省劳动合同条例》）。其它地区的hr伙伴也可以参照这个思路去操作。

为何可以去操作？因为《劳动合同法》第43条，并没有强制规定，通知工会必须是通知用人单位成立的工会。这个操作细则，建议各位hr平时要和所在地的工会有所接触，有所沟通，这里的接触、沟通，就不细说了，大家自己去体会吧。为何要说这个细节问题，因为有很多地区的工会会有一个现实做法，就是你公司向他们邮寄解除通知的材料，他们这些工会会拒收，一旦拒收，就失去了相关法律功能。

2、如果方便的话，建议hr向公司老板提出成立工会的方案。成立工会，不仅仅是为了履行通知工会这个流程，工会成立之后，有很多工会经费可以使用，平时可以将福利等费用通过工会去操作，节约公司的财务成本。

3、如果上述2个细节，都没有办法操作的情况下，那么我们hr们就按照上述2个案例进行答辩处理吧。毕竟在万不得已的情况下，明明知道结果不理想，但是我们hr也要做一些工作，让公司领导看见你的努力和准备。

总而言之，通知工会这个程序，虽然现实当中有案件不需要这个流程，但是我们hr还是谨慎处理，否则因此造成的经济损失，可不是小数目。毕竟给员工支付经济补偿金动辄几万，甚至是十几万。我们hr不能因为自己的工作失误，给公司造成严重损失。

本期案例仅供大家参考，如果大家有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评互动！如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的，你可以点赞并收藏！

查看原文

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【职场指路：刚离职不久的部门经理想回来，我们还能要他吗？

        本周，粉丝群里某美女粉丝在群里提问我们公司刚离职不久尚未入职下家的部门经理想回来，我们还能要他吗？

        对于这件事我是怎么答的呢？各位详见正文分晓。】

      【摘要：本文通过具体案例表达了我对于粉丝提出案例的个人看法及观点，明确指出此等“好马”要不得的原因。】

       又到周五了，今天依然以大家喜闻乐见的对话方式来展现我想要分享给大家的案例。

       本周一，下班路上，群里一位美女粉丝w提问：“亲们，我公司有个部门经理刚离职又打电话想回来，还没去新单位报到，因为有朋友在新单位说新单位没有承诺的那么好，他离职前我们也各种谈话挽留过一段时间，刚办完手续两天就说要回来。我们担心让他回来待不长时间会再离职，怎么了解下他想回来的真正动机呢？”

        粉丝l：“那个朋友为啥不早点说？我建议可以坦诚的讲，你们这个岗位还需要吗？”

       我：“跟着直觉走，这个人一旦外面给到的待遇好，那肯定留不住的。你们为啥要当人家备胎？@w”

        w：“还是需要的，担心有什么不了解的情况回来过渡几个月再离开@l”

        l：“那还要担心萌姐讲的这种情况。”

       w：“他在职期间表现还不错，因为是新公司现在还需要这种技术人员。@萌姐”

        l：“这种怎么就想不明白的人，确实总有一天还会走，萌姐，如果他们想留想要，您建议怎么跟这个人谈？”

       w：“领导想着回来能干一年以上带带团队也好，怕干不几个月就走了就恶心了。”

        l：“我们公司有三进三出的人，技术很好的人。只是他们进是有上面领导给他兜底，所以再出面子上过不去的那种。”

       粉丝x：“这人在你们公司做了多长时间了？”

       w：“不到一年半。”

       x：“工作时间也不长，三心二意，不是特别紧缺的人才。个人觉得还是不再录用了。”

       这段对话发生在周一，因为我们公司的例会晚上9:30开，这种情况可以提前离开公司，所以发生上述对话的时候，我已叫好了车，车快到了，我正往外走。

       我：“哎呀，我在打车，等一会儿我发语音，我等司机来接我,等我上车以后，再给你们细细分析这个人的心理啊。

       要是我，我绝对不会让这人回来的——这其实就是特别简单一件事情——这就像两个人谈恋爱一样，他要把你给踹了，你多次挽留之后，他还是坚持要走，他说那个女孩长得好看，要去跟那个女孩谈，最后还是把你给揣了。

      然后呢，他和那女孩儿接触几几天，就觉得女孩儿不好，没达到他的预期，就回来找你——你觉得如果换你，你作为一个女士，你能忍受的了吗？就这个道理，这个道理就是，这是个渣男，太渣了，以自己的利益为先，对不对？
那这件事虽然不是谈恋爱，但是才走两天，一个不合适就想吃回头草——你老板要不要面子，你hr要不要面子，离职前——好说歹说，道理都给他讲明白了，你觉得这样还能让他回来吗？

       这个道理其实简单的跟一个‘一’一样，谈恋爱，觉得别人好，给你闹分手，好话歹话都说过了，他不听，他走了，新人他觉得不合适，想继续回来还接着跟你再续前缘，哎呀，这是玩儿什么浪子回头？搞什么深情人设？

       套这个部门经理身上，说白了——只不过就是那个单位给的钱不到位，知道吗？他觉得不合适罢了。（以上根据语音整理）

        我说完了，听语音吧（这几个字是打字的）”

        l：“萌姐，听完这个比喻，作为女性果断杜绝渣男。”

       w：“这个比喻绝了。”

       l：“可以让你们老板高薪诚聘一个或者内部直接再培养一个了。”

       我：“我就跟你说啊，这个人的心理就是，他就是以他自己为中心，你想你作为人力好赖话在他离职之前都已经说过了，也极力挽留过了，已经表达了作为公司主体的代表的挽留，给了他很大的诚意了，对不对？hr不是没做自己的工作，对吗？可是他呢？当时他是哭着喊着要离职啊，死活都拉不住啊。

       结果，他去了一看，哎，跟他想象的不一样，他又想回来了，你就说说，如果开这个恶例，你把这个这样的人再放回来，别的在你们公司里的员工，怎么看你们老板？对吧？然后这个人，在未未来会不会有恃无恐？觉得——哎呀，我难以替代啊，你看我都这样了，老板还能接纳我。(以上为语音整理）”

        w：“我们已经跨部门调了一个过去顶岗，他回来的话这人还比较尴尬。”

        我：“那就成全这个顶岗的人呗，都不尴尬。（此为打字）

        那个要回来的部门经理，他这个心理已经是我前面分析这样儿，能这么短时间提出再回来可以说是有恃无恐。

        你想想，你们都这么挽留了，他还坚决走了，正常人即便觉得那新单位不好，那捏着鼻子也得忍着，那根本不可能觉得不合适回来找原来的老板——这个人极度自私，还很自以为是，根本不考虑你们老板以后如何自处、面子往哪搁——这样的人你们公司还敢用啊，我真的不是砸他饭碗，而是站在你们公司人力这个角度上来分析的，你就品品，是不是这个理儿？（语音整理）”

         粉丝q：“让他长点记性，为自己行为负责，本身来公司时间也不长。”

         w：“萌姐，成本是降了。谢谢萌姐及各位同仁建议。”

         我：“那多好呀，成本降了，还有人干活。”

         l：“从另外一个角度看，你们老板人还是挺好的，也蛮惜才。”

        w：“是的，老板觉得部门经理管理能力还不错，新调过去顶岗的管理能力会弱一些。”

        粉丝c：“我们公司还有3次入职的呢，不过每次待的时间也算长的了，起码1年起，也没有搭建说的那么不堪吧，走了再招就是。”

       我：“走了， 在外面干2-3年，能力增长了，公司有需求，再高薪、诚意拼回来，跟这种走两三天到外面不合适了就吃‘回头草’的性质不一样。

       当事人的品性起码是不一样的，这个跟堪和不堪没关系。缺德，人品不行，是危险品，能力越强越危险。为什么‘德才兼备’德在才的前面呢？再说了，他干都干了，还不能让人说了——我说的是今天这个案例。”

       l：“萌姐说的有道理，情况还是不一样的。”

       我：“咱们做人力的，实际上就是帮所在组织把人的这个关口儿得把好了，就是通过这个人的这个行为去分析，最重要可以分析出来的就是他的人品。

       平常不发生事儿的时候，你是看不出这个人的人品如何的，你得遇到事儿，这个人他就露底了，就是很简单的道理。

       这个事儿对你们公司是个好事儿，对你们来说，知道这个人儿是怎么回事儿了，这个人是个危险品，以后，要谨慎使用，或者是就是你们自此再不用了，都是可以的。”

        w：“学到了。”

        z：“赞同。”

       tips1：咱们做人力的，实际上就是帮所在组织把人的这个关口儿得把好了，就是通过这个人的这个行为去分析，最重要可以分析出来的就是他的人品。平常不发生事儿的时候，你是看不出这个人的人品如何的，你得遇到事儿，这个人他就露底了，就是很简单的道理。

       tips2：这个事儿对w的公司是个好事儿，对她们公司来说，知道这个人儿是怎么回事儿了，这个人是个危险品，以后，要谨慎使用，或者是就是你们自此再不用了，都是可以的。

查看原文

因为我曾经从事过企业hr，做过香港上市公司的hr总监，后来又从事了11年的职业培训，为移动、联通、中国银行、招商银行、国家电网、南方电网、中车、小米、阿里、安踏、万科等700多家知名企业讲过课，所以至今都有不少hr朋友在问我3个问题：

• 1）如何提升授课水平？
• 2）我可以从企业hr转型为职业培训师吗？
• 3）转型成为职业培训师，需要做哪些准备工作？

为了回答第一个问题，过去几年，我在三茅专栏上写了很多有关如何授课的专业文章，在文章中详细介绍了课程如何开场、如何互动、如何结尾等干货文章，还在三茅的平台上拍过一些课程，有兴趣的朋友可以往回翻，今天就不细讲了。

这里我特别想补一句：一名优秀的hr，必须掌握一定的培训技巧，即使你是负责薪酬或者员工关系模块的，也必须拥有这个技巧，否则，你根本不能称为优秀的hr。

为什么这么说？因为hr是为员工服务的，很多时候需要做员工的思想工作。如何做好员工的思想工作？很明显，一次性批量地去做、用好的案例并且带着感情去讲，效果好，用最少的时间达到最好的效果，这就是优秀hr需要掌握的技巧。

企业hr，尤其是企业的内训师，平时已在企业讲课，无论是做新员工培训，还是讲产品、讲系统、讲文化，如果讲得好并且一直有走出来的想法，肯定可以考虑转型成为职业培训师。毕竟，职业培训师的课酬高，一天至少几千甚至上万，讲2天课就抵得上在企业做hr一个月的工资，并且成为职业培训师，可以在全国飞，今天在广州，明天可能就在西安了。所以对于第2个问题，我的答案是绝对肯定的。

之所以绝对肯定，是因为这两年职业培训市场的一个变化。因为一个新冠，全国都在防控，出不了门，企业不敢把人召集起来开课，所以有很多职业培训师转型了。天天等课上，烦得很，另外培训行业的压力也大，所以如果有其他的门路，就回到原来的行业去了。

我自己就是一个例子，现在回到中学教书，工作稳定待遇也不错，加上现在已到知天命的年龄，就不回到培训行业去了，只在周末及寒暑假做个兼职，偶尔去蹭点外块。我现在不靠培训吃饭，课酬可以优惠不少，这对受训企业及培训机构都好，哈哈。

因为有一部分老的培训师回到原来的行业，从2023年开始，职业培训师又开始忙起来了，市场上又需要一部分新的培训师。如果问我的同学年龄在30岁左右，普通话，并且有培训的底子，我都建议他去试一试。这是我对第2个问题的回复。

说说第3个问题：如何从企业hr转型为职业培训师呢？当年我又是如何走过来的呢？很多同学问得也很直接。谁都不想听大道理的，只想知道我当年是怎么做的。

所以，这里和大家说一下当年我的转型3部曲，希望对朋友们有些参考价值。这里再补充一点，我虽然从事职业培训10多年，但国内的大咖太多，自己只不过是一名很普通的职业培训师，一路走过来比较辛苦，尤其是开始2年，课不多，有一段非常低落的时候。

• 第一步：拜师磨课。
•  
• 很多朋友都对我说，自己已经在企业讲了多年了，现在很想出来。我问他们你哪门课讲得比较好，很多人的回答是pg电子官方网址入口的文化、5s、沟通技巧、营销技巧或者生产管理等。这些人说话的口气，似乎不把培训培训师放在眼里，他们觉得自己和职业培训师的水平差不多。

但真实情况远非如此。首先，内训的课题需求与外部市场的需求大不一样。你在企业的口碑可能还可以，但把你的课程拿出来，没有一家企业会采购。世界上的大多数做技术的人，都认为自己的技术好，都喜欢钻研自己感兴趣的方向，可以，这个方向有市场吗？即使有，会有多少人买单？前几年，讲党课的老师供不应求，讲通用管理如沟通技巧、生产管理的老师没课上，就是一个典型的例子。

怎么成为一名职业培训师？第一个问题，是解决市场的问题。你必须贴近市场，你必须靠近每天接触市场需求的人。谁最了解当下的市场需求？那肯定是知名的培训师。他们的课上不过了，他们在利用自己当下的名气推出自己的徒弟。他们了解当下企业最需要什么课，平时不上课的时候就在研发这些课程。如果遇上给不上价钱的企业，就把自己培训的新人推出去。

所以，成为职业培训师的第一步不是练什么内功，而是找对人。我2010从企业辞职，就是拜了一位师傅，让他帮我进行诊断我适合讲什么课。他会结合市场的需求以及我的积累，选择我能讲的课程，然后进行磨课。

什么叫磨课？就是我在【课程开发】中讲的七个步骤，选择主题、还原情景、搭建大纲、选择素材、确定教法、制作课件、优化命名。既要确定大的方向主题，确定课程使用的各种素材，做好每一页的ppt，设计好每一页的互动，并且在做好后，在师傅的指导下讲好每一页，保证能够在学员层次高且人数多的情况下正常授课，能够回答学员提出的各种问题。

这个时间花了我大概一年半的时间，花了十多万学费。我前后认证了3门课，是师傅开发并教我讲的，我交了认证费5万元。现在认证费涨价了，一门就要3-5万元，你付不起，先交2万，然后从未来的课酬中扣。说实话，师傅也不容易，如果你心不诚意不坚，他也不会赚你这几万块钱。

这个阶段，让我明白了在市场上永远是买方市场的这个道理。我原来在企业讲了几年课，但后来几乎全部扔掉了，因为之前的课题没什么用，也缺乏针对性。比如在中国的培训市场，80%的需求都是来自大型央企及国企的，比如中国移动、国家电网，过去那么多年，我的80%的时间都给了他们。但问我问题的大多数朋友都在私企或外企上班，对央企的运营及当下的情况一无所知，对企业学员的学习特点也一无所知，你还想抱着以前的ppt讲课？不过是痴人说梦而已。

当然，也不能说之前的经历完全没用。过去的积累或许会在未来的某一个点让你闪光，但这个点你不知道在哪里，可能会在你未来讲课的某个企业，这家企业与你之前工作过的企业差不多，问题也差不多，这样，你讲的时候有共鸣。

• 第二步：登台试讲
  
• 到了这个阶段，说明你过了磨课阶段，师傅愿意让你去试一试。但是，必须强调，作为知名培训师，特别会在意自己的羽毛，他们是不会轻易让学员试水的，因为一旦你的第一堂课砸了，在相当长的一段时间，他都会对你没有信心。因为你让他也没有面子，让他在培训机构面前也说不起话来。

培训市场很残酷，因为培训机构通常不会告诉受训企业，今天来上课的是新人，培训机构还是按知名培训师的课酬向企业收费。培训机构之所以也愿意推出新人，一是因为有一些企业的培训预算不高，请不起大牌的培训师，二是他们想利润最大化，如果新人讲的也很可以，课酬一天能少几千，他们也能多赚。通常新人有出场的机会，都是培训机构给自己的老客户上课，大家关系好，上课的老师不要求太好，只要学员不投诉就可以了。否则，一个成熟的课题，有大量的老培训师，培训新人是很难有机会的。

这个道理很好懂。你看，电视、电影也不断有新的演员出来，他们又是怎么有机会的呢？往往都是大牌明星要价太高，导演请不起，最后没有办法，只有请新人这一条路。当然，导演也不傻，即使是新人，也是要严格把关的。

所以，在培训新人这个阶段，通常是逮到机会就上，图的是锻炼的机会，其次是混个脸熟。机构出的价钱很低，甚至有一些是免费课，你不能说我的认证费都花了几万，免费就算了吧。

想成为职业培训师，身段必须放得很低，如果你还是在企业那副心高心傲的样子，你是不可能混得出来的。最牛逼的人，都需要时间来证明。

• 三、正式转型

这个阶段就不必说了。到了这个阶段，要考虑的不再是培训技巧的问题，要考虑的是自己的信心以及对未来的展望。很多朋友原来在企业做主管、经理甚至总监职位，之所以想转型是希望多赚点钱，但如何出来2年，没赚到期望的收入怎么办？

尤其是已经投入了几年的时间，还花了不少钱认证课程。如果现在不上不下，是不是要继续下去呢？有些和我一样的朋友，当年就想让师傅给自己的年薪或者课量打个包票，但师傅是不可能给你承诺的。市场的事情，谁都不敢打包票。不说你的课会不会出幺蛾子，如果市场再来一次疫情呢？

职业培训师很自由，但自由背后的代价是缺乏保障。这个职业，只适合真正喜欢授课的、喜欢长期出差的、有好的工作背景且专业上有2把刷子的人。如果在第2个阶段走得不太顺，到企业讲了几次课，反馈都很一般的学员，师傅都会建议，你不是职业培训师的料，不如回到企业去吧。

查看原文

职场读书9.13——企业读书会活动的组织示例（四）

——读书会活动的流程与关注点

前情回顾：

我们分享了职场读书会9.12《企业读书会活动的组织示例（三）组织读书活动要关注的一般性内容》。在该文中，我们对组织一场具体的读书会活动，所要关注的内容进行了分享。

告诉我们一场有效的读书会活动，必须要做好准备，关注细节，确定好主题与对应的参与者。而从来不是大包围的全体活动。

今天，我们将例举一场读书活动。

本文内容：

都说再好的理论与言谈，其实都比不了一次身体力行的体验。

读书会活动，我们现实的体验不了。但可以看看别人是怎么做的。

读书会活动案例：《深入解读经典小说》

活动时间：2023年x月x日，下午x点-x点

活动地点：四楼多功能厅

参与人群：喜欢阅读文学作品的员工。

组织主持：企业读书会副会长xxx

主读引导：企业读书会副会长xxx

活动目标：通过分享、讨论、深度解读经典小说红楼梦某些章节，增强读者对文学作品的认知，激发创作灵感，提高文学素养。

活动流程：

一、开场致辞（5分钟内）

活动主持人介绍活动背景、目的和流程。

欢迎参与者，简要介绍经典小说《红楼梦》的作者、时代背景主要情节和人物特点等。

以此引出读书的相关内容。同时介绍本次读书会活动的引导老师。

二、读书环节（1h左右）

在读书环节，要由引导老师就本次的读书内容进行阅读引导。

告诉大家要在读某些章节的时候，应该要结合前后什么背景内容，去感受作者的意图，同时体悟一下内容中人物的感受。

然后，才是约1h的读书时间。

可以安静，也可以视情播放一点轻音乐。

三、分享环节（共60分钟）

1、先推选三位左右的读书爱好者，对他们阅读的感受、认知进行分享。（每人约15分钟）

其中要有自己是怎样读的，对作者有什么认知，对其中的人物有何感触，对其中的事务自己有什么分析，在其中感受到的对自己的工作、生活的影响内容。

2、由引读老师详细的就本次阅读内容进行更为深入的分享。（30分钟）

在其中要对于分享会员在读书中的方法、认知与感悟进行回顾，并同时肯定其方法和收获。

同时要对其阅读情况进行一定的点评。

3、参与者分享结束后，现场观众提问和讨论（15分钟）

要由活动主持邀请本次活动中，与阅读内容相关知识较为丰富的人一起参加解答。但由引导老师作为本次内容问答环节的主答。其他老师则作为补充。

四、分组讨论（30分钟）

将参与者分成若干小组，每组围绕一个主题进行深入讨论（如“红楼梦的女性形象”、“红楼梦中的权力斗争”等）（10分钟）

小组讨论结束后，每组选派一名代表向全场观众汇报讨论成果（每组5分钟）

如果可能，讨论也可以分成两组，形成对立辩题进行一定的辩论式讨论。

五、总结环节（10分钟）

 活动主持人总结讨论亮点，提炼经典小说中值得我们借鉴和学习的地方，并向读者预告下次读书会活动的主题和时间。

同时参与者向其他未参会的文学爱好者发出邀请，期待下一次活动能更多人参与。

六、注意事项

1、读书会的主题一定要在举办前就要给到所有参与本次活动的会员手中。

2、参与者需提前准备与《红楼梦》相关的材料，如读书笔记、心得体会等。

3、要对活动期间的阅读纪律作出要求。

4、必要严格要求：参与讨论，要尊重他人观点，绝对禁止人身攻击或恶意言论。

七、后续工作

活动结束后，将讨论记录整理成文档，供参与者分享和留存。

策划下一次读书会活动主题，如探讨其他经典小说或热门文学作品。

在企业、朋友圈等平台发布活动总结和预告，吸引更多读书爱好者参与。

当然，在整体的读书活动中，我们一定不要忘了拉动企业领导的参与和支持。同时如果活动的参与人较多，场面也有一定的展示效益，那么，也可以向企业外部关联企业等预作宣讲本次读书活动。从邀请参与，到后期赞助，应该是一个循序渐进的过程。

而这些，往往是企业读书会生命力延续的重要举措。——只有活动的内容越多，触角越深，才会有更多的可能触动企业员工大众。

职场读书系列，共计两块22篇文章约4万余字。分为个人如何读书与读书会两大块。至此，其有脉络的分享基本算是告一段落。

以后再对读书的分享，就是零散的随意分享了。希望没有让大家过于失望。

但自由分享还是会继续，不知是职场成长系列哪一块了。还待看我思维的触动是什么。

小结：

读书会活动，其实与企业会务活动很是相似。要想有序有效，一定要关注其提前量，并做好细节管理，在有主题的情况下，让大家有所准备，才能让活动中的所有事态围绕中心去有序有效开展。

而在一场具体的活动中，围绕主题相关，选定主持人、引导老师、选定专家（高手）特别重要。

查看原文

咱给你讲，上班的尽头是“失业”。

你也不要悲伤，单纯从人力资源生命周期的角度上看这个问题，根本上就是这个“理”，毕竟人的一生就像蜡烛，烧完的那一天，你啥也不是。

传统上的从“上班”到“退休”，现在甚至以后都很难觅见了，毕竟民营企业太多了，甚至有个别大厂开了个坏头，说什么35岁以上的人才，都要推向社会了，这根本上就是对人力资源的一种破坏。

当下，民营企业安排就业大概占到80 %的比例，这其中还包含许多制造业工厂、外卖小哥、快递小哥和餐饮服务人员等等，一旦“失业”了，怎么办？重新找工作，如果找不到工作怎么？还是“创业”。

当然了，前提是能够保住工作和微薄的薪水收入，如果连这些都没有，也只有“创业”这条路了，很多时候“创业”都是被逼无奈才做的选择。

别听一些人忽悠，说什么做一份“退休工作”，什么“学到老、工作到老”，人家根本上就是卖课的，对于大多数职人来说，年龄和学历都是难以逾越的两座大山，现在的民营企业已经很难对大家深度绑定了。

如果过了35岁，还要在职场混，只能做“顶流”，至少也是一个300人以上企业的总监和副总岗位，把自己变成专业化的问题解决专家，除此之外，你啥也不是。

如果要进行创业，那也是因人而异，因为没有人能随随便便成功，自己要承担风险和压力，包括跟自己的兴趣、能力、经济状况和家庭等诸多因素进行匹配，创业最好的路子就是做熟悉的、自己可控的、资金能够快速回流的行业。

为了让自己不失业，你必须学的专业性。

查看原文

• 出现追责但责任含糊不清时，管理者应当承担较大责任。

当岗位上出现责任追究模糊不清，导致无法对员工进行明确追责时，一个有效的应对策略是让管理者承担更大的责任。这种安排并非因为管理者未能找到替代的员工，而是基于一个更深层次的原因：当无法有效追责到员工时，通常反映了管理者在日常管理过程中的混乱和职责划分的不清晰。在这种情况下，责任无疑应归咎于管理者。因此，当罪责变得含糊不清时，让管理者承担更大的责任并非单纯因为他们的身份，而是因为这种处理方式能够凸显出管理者在日常管理中存在的问题。通过这种做法，我们可以促使管理者更加重视职责的明确划分和有效的日常管理，从而避免类似问题的再次发生。

• 定薪的依据不是来自于企业内部而是来自于外部市场对应的岗位薪酬。

员工对于薪酬的满意度是一个复杂而多维的问题。虽然内部比较和同事之间的相对薪酬确实会对员工的满意度产生影响，但在实际操作中，员工对薪酬的满意度更多地依赖于与市场薪酬的对标。考虑到员工在职业生涯中的流动性，市场薪酬水平成为了我们设定薪酬的关键依据。

如果一个岗位的薪酬低于市场标准，那么这可能意味着该岗位的员工存在流失的风险。相反，如果一个岗位的薪酬高于市场水平，那么这可能会为该岗位的员工带来相对长期的稳定性。这些都是我们在薪酬管理和员工保留策略中需要重点关注的问题。

因此，为了确保员工的薪酬满意度和岗位的稳定性，我们必须密切关注市场动态，及时调整薪酬策略，确保与市场薪酬保持一定的竞争力。这样，我们不仅能够提高员工的满意度，还能够有效减少员工流失，为企业的长期发展奠定坚实的基础。

• 对下属的绩效评分侧面反应管理者的管理真实水平。

观察一个管理者的管理能力，通过其绩效评分是一个有效的途径。首先，关注他对员工月度绩效的要求是至关重要的。这些要求是否基于客观标准，还是更多依赖于主观判断？他所期望的工作成果是精确无误，还是存在较大的偏差？

在理解了这些要求后，进一步分析他的评分方式。他是基于实际的工作结果来打分，还是更多地依赖于个人感受或直觉？这种评分方式能够为我们揭示他在管理过程中的倾向性和有效性。

因此，在评估一个管理者的能力时，观察其绩效评分是一个有趣且实用的观察点。通过分析他对员工绩效的要求和评分方式，我们能够更全面地了解他的管理风格和效果，从而对其能力做出更准确的判断。

• 对于员工尤其是基层员工，尽量少用“忠诚度”“执行力”之类的评价维度。

在评价员工，尤其是基层员工时，我们应尽量避免过分依赖忠诚度和执行力等较为模糊和笼统的维度。因为这些维度的定义往往不够明确，导致难以进行准确的评估。更为重要的是，过度强调这些维度可能会使员工感到困惑，不清楚具体应该如何努力以体现自己的执行力和忠诚度。他们可能会因此感到迷茫，不知道应该朝哪个方向努力，从而浪费了大量的时间和精力。

因此，为了确保员工能够明确自己的工作方向和目标，我们应该采用更为具体和明确的评价标准。这样，员工就能更清楚地了解自己应该如何表现，才能得到认可和提升。同时，这也能够帮助企业更好地管理员工，提高整体的工作效率和质量。

• 绩效是一种团队管理能力。

一些企业常常误以为绩效考核或绩效管理是人力资源部门的专属任务，然而，在实践过程中，我们认识到绩效管理实际上是团队的一种核心管理能力。更确切地说，它是管理者必须具备的一项关键能力，应成为评估管理者胜任力的重要标准。绩效管理涉及到目标的设定、资源的协调、员工的评估，以及基于绩效的激励管理等多个方面，这些都需要管理者运用其管理能力来推动和改进。因此，提升管理者的绩效管理能力，对于提高整个团队的效率和成果至关重要。

查看原文

       当下及未来人力资源管理的本质是要追求实现人才和组织的适时动态匹配和价值共生，在帮助组织实现当下目标和使人才获取眼下回报的同时，要更追求组织和人才可持续性的发展和战略性共生价值。

         “激”的是道心。激发人积极向上的一面，激发人强大的内驱动力，通过价值共识管理，使个人认同组织的使命并找到个人工作的意义，主动将个人利益与组织利益绑定，将个人目标连接融入到组织目标中，勇于担责，创新作为，主动追求高目标，并通过持续的自我提升努力实现高绩效，获得高回报。

查看原文

前段时间，笔者接到一个薪酬实操班学员的问题求助。其问题大概是这样的。

公司为促进销售员工的成长，实行师带徒机制。只要完成当月的目标，师父即可拿到徒弟提成的5%。徒弟只要当月完成目标业绩，次月即可晋升一级，同时底薪、提成和销售目标均上浮。只要徒弟不离职，完成业绩，师父均可享受徒弟的业绩提成。如果完不成，师父除拿不到徒弟的业绩提成外，还会扣除绩效200元。

问题来了，徒弟进步快了，师父反而不乐意了。因为怕徒弟晋级后完不成目标，自己没有利益了，而自己又不想尽力去帮助徒弟完成业绩目标，就想旱涝保收的局面。怎么设计才能让师傅尽心尽力帮助徒弟达成目标？

这实际上就是个激励机制的设计问题，通过机制的设计，达到师父、徒弟和公司的三方共赢。

    从这个信息可以提炼出五个信息点，逐一分析。

• 销售人员激励周期

月度考核，月度兑现。这是符合常理的。理论上说，员工所获取的价值收益和其所在岗位创造价值的周期相关联。如果销售人员月月都能创造销售业绩，从激励及时性角度来说，就应该及时激励。同时我还可以判断，该公司的产品属于那种快消品性质，非那种大宗化的产品，需要长周期的努力，才能产生效果。

• 激励模式

底薪加提成，也是销售人员常见的薪酬结构。同时、底薪和提成比例，随着员工的职级晋升，随之增加。职级晋升，目标值也同步增加。也就是职级对应相应的底薪、提成、和目标。这也和岗位责任、价值相匹配。

• 晋升规则

完成业绩，次月晋升一级。笔者觉得这种操作有点简单粗暴，因为这里面不排除业绩的完成有可能有运气的因素，而非能力的提升或努力的程度，这也是师父不想徒弟过快晋升的主要原因。

关于晋升需要考虑两个要素。第一，需要建立能升能降机制。按月晋升，即使因为运气晋升上去，下个月还会被打回原级。这样师父还可以有一定程度的接受。第二、晋升需要综合考虑各种因素。业绩虽是主要因素，也要建立在业绩稳定的前提下。同时需要评估员工是否具备晋升职级的能力素质。所以为什么说，同一岗位，有不同等级的任职要求呢。这种综合的晋升架构建立起来，那师父的接受度几乎可以100%了。

• 师徒终身制

该公司的终身制是建立在利益绑定的基础上的，实际上是不可操作的，早晚会爆发危机。现实中，徒弟超过师父比比皆是，那个时候，师父还在享受徒弟业绩提成，显然难以服众。

因此，这里需要需要界定出师的标准。出师后，徒弟即可单飞。当然，传统文化，“一天为师、终身为父”理念，需要发扬光大。但那更多在于徒弟的信念自觉，而不能用利益绑定或外界强制。

• 师父的激励

徒弟完成业绩有奖励，完不成扣奖金。我们说激励有正向激励和负向激励之说。正向是为了强化某种行为，负向是为了约束某种行为。那么徒弟完不成业绩扣奖金，是为了约束什么行为。本身，对于师父来说，我做好的我的本职工作就好了，为什么要把我的技能传授给别人，冒着被扣奖金的风险。

基于以上五点的分析，对本案例的优化设计，可以从以下三点考虑。

首先要废除两个规则，一是终身制；二是对师父的扣奖机制。

其次建立出师标准。也就是员工达到什么资格可以单飞。简单的话，一是硬性标准，业绩完成度且是否一贯；二是软性标准，如

沟通能力、开发能力等等；三是行为标准，即对应工作职责，是否每项工作行为符合要求，是否掌握了销售必要的流程并熟练操作。二和三需要单独进行评估。

这个标准需要考虑一定的周期限制。如果到了周期，还达不到标准，那意味着该员工不胜任或者师父没尽力，该辞退辞退、该换师父换师父。如果提前达到了标准，那师父的利益绑定仍然延续到正常的周期节点，并可给与额外的奖励。正常周期达到标准，那师徒绑定结束。

最后，周期内激励机制设计。分段设计，分段给予师父提成比例。如徒弟晋升下一职级，那对应的目标业绩为存量目标和增量目标，存量目标提成比例低于原职级标准，增量目标高于存量目标提成标准，并结合增量目标完成率给与师父激励。存量目标必须100%完成，没完成，则没有任何激励。

这种机制的设立，师父必然全力辅导徒弟，且没有顾虑，即使徒弟晋升。徒弟必然想着尽快出师单飞，主动积极向师父或其他人学习就必不可少。

当然，对于师父的晋升激励，也可以加入出师徒弟的多少、质量等因素，在此不再过多阐述。

以上本文只分享了思路性的机制设计，涉及到具体细节需要结合各公司的具体场景来设计，欢迎交流。

查看原文

有朋友问“人事迷茫，求解惑”，具体内容是：公司业务类型有改变，增加很多工作量，但老板又在缩减人员（年后人员有离职后就不再补充，部分岗位只招兼职或生手或是跟老板有裙带关系人员），目前各岗位都在超负荷工作中，结果就是各部门工作都处于一种混乱状态中。人心浮动厉害，新员工留不住，试用期满前提离职，或者刚转正就提出离职，旧员工有的在观望，有的已经提出离职。现在自己做为人事，哪个部门出问题就来找，但事实上人事根本就解决不到问题，也改变不了老板的想法（沟通无效）。这种情况下，要怎样做呢？很迷茫。

类似于题主所在公司情况的并不少见，我称之为“混乱管理”，要想在这种环境中较好应对各种事务并生存下来，并不容易，以下几点感受，供交流：

1，做好自己

作为人事，平时或突然造访的工作，可能会非常多，来自上级/平行部门甚至各个员工的，可能会不定期/不定量/不定难易系数的光临，但是，必须得处理好这些烂事杂事，以下想法可以参考：

上级为大：上级安排的事，一定要放到第一位来及时完成，特别是老板或者其近亲属领导安排的，如果白天不够时间，下班后都要加班想办法来做完，不然，会影响人事在他们心目中的印象甚至自己的稳定性，更别说加薪升职了。

避轻就重：在与平级部门打交道中，包括一些事项的联系/配合时，有两个原则要掌握：一是避轻就重，也就是要把老板更为重视的部门放在前面来看待，把老板不太重视的部门则适当放后处理；二是利害关系，即重要/紧急/影响面大的事项先完成，普通事项靠后站。

学会踢球：不管什么事情，真正只属于人事自己的确实不多，特别是那些员工找上门来的，多半与用人部门管理人员有这样那样的联系，所以，要及时将事情转给那些管理人员，不管他们接不接招，都要这样做，至少要由他们先处理，不能直接就来人事，而且要注意，这样做之后，要第一时间亲口或电话告诉一下上级领导，必要时用微信或短信留下痕迹也不错，如果不这样踢出去，在如此“混乱”状态下，事事都接手，即使忙死你，也做不过来的，而且还会“做得越多，错得越多”，到时候“背锅”就不少了。

2，搞好关系

在混乱中，各种人或事，都不太可能有固定的章法遵守，都需要自己建立起相对“融通”的人脉或渠道，也就是“人熟了”，事情就好办、就办得快，出了茬子，人家也容易打马虎眼，容易搞你好我好大家好，而不会动不动就往外捅或往上告。

有几个重要的关系值得关注：一是与老板那些核心豆办儿们，不要太多讲制度或原则，只要不太过分，就睁只眼闭只眼吧；二是私下或下班后，要有适当的吃吃喝喝和玩玩唱唱，这样的环境下，没有这些，大家是无法混成一个圈子的，是不容易被别人认可的，包括付账，也需要不要太小气，如果是aa，无话可说了；三是重要日子，生日/节假日等，适当的祝福和小礼物，是不能不给的，但不是随便哪位都给，自己要学会选重点人物。

这些关系的维护，都只能在私下，不能在平时上班期间在其他人面前表现出来，更不能在上班期间讲私下相处的事情，甚至特别的眼神/表情也要注意。

3，寻找技巧

事情/工作做久了，都会有不少心得体会，也容易发现其中的捷径或技巧，在完成时长/质量/数量以及结果上都可以有不断精进的空间。

不管是杂事儿/人事还是其他烂事儿，都要随时进行总结，养成记笔记的习惯，这次吃了亏/费了时，要及时复盘，并记录下来，下次遇到类似事情，就多几个心眼，或者先翻翻再思考后行动。

4，多手准备

管理混乱的公司，谁也说不清撑到什么时候就不行了，但愿能够一直混乱并且赢利下去。

所以，努力应对混乱工作的同时，一定要想办法提升和规范自己，它乱，并不代表你也必须乱，行动上想办法应对“乱的环境”，但在内心上，却非常清楚“规范的东西”长什么样儿，也就是：要经常与同行交流，要根据自己的职业规划进行不断的提升学习或培训。

同时，自己需要骑驴找马，即使薪资待遇不错，也可以这样做，毕竟一直“混乱”下去是不行的，特别是这样的环境不能一直待，时间久了，就会在思想/行动上都被逐渐“混乱”化，受影响如果过多过深，今后改起来就非常难。

查看原文

第十六条　公司应当保护职工的合法权益，依法与职工签订劳动合同，参加社会保险，加强劳动保护，实现安全生产。

公司应当采用多种形式，加强公司职工的职业教育和岗位培训，提高职工素质。

关联：

该条内容直接规定了公司在劳动用工中的法定义务，因公司法的侧重不在于此，这些内容多为原则性规定，具体问题的解决还需要依赖其他法律法规。保护职工的合法权益，依法与职工签订劳动合同，体现在《劳动合同法》之中；参加社会保险，体现在《社会保险法》之中；加强劳动保护，实现安全生产，体现在《安全生产法》之中。

本条中的用词为“职工”，为何不是劳动法当中的“劳动者”？因为签订劳动合同、参加社会保险是建立在劳动关系基础上的，使用“劳动者”似乎更为准确。要注意的是，公司的用工形式不只有劳动关系，使用职工一词可以涵盖其他用工形式，非劳动关系中的人员也应当受到相应的保护，使用职工一词更加准确。

第十七条　公司职工依照《中华人民共和国工会法》组织工会，开展工会活动，维护职工合法权益。公司应当为本公司工会提供必要的活动条件。公司工会代表职工就职工的劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生和保险福利等事项依法与公司签订集体合同。

公司依照宪法和有关法律的规定，建立健全以职工代表大会为基本形式的mz管理制度，通过职工代表大会或者其他形式，实行mz管理。

公司研究决定改制、解散、申请破产以及经营方面的重大问题、制定重要的规章制度时，应当听取公司工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。

关联：

该条第一款规定的是公司应当组织工会及工会在公司中的作用。

依据《工会法》的规定，维护职工合法权益，建立工会组织是用人单位的法定义务，该条规定与《工会法》的规定一致，并强调公司要为工会的活动提供必要条件。

《劳动合同法》第五十一条第二款规定：“集体合同由工会代表企业职工一方与用人单位订立；尚未建立工会的用人单位，由上级工会指导劳动者推举的代表与用人单位订立。”

依据该条规定，集体合同签订的主体是工会与用人单位，公司法的该条规定与劳动合同法的规定一致。

该条第二款规定的是公司mz管理的基本形式。

“建立健全以职工代表大会为基本形式的mz管理制度”是新增加的内容，明确了公司mz管理的基本形式为职工代表大会。

该条第三款规定的是公司重大事项应当听取工会和职工的意见。

公司改制、解散、申请破产、制定重要的规章制度，是对公司及职工切身利益的重大调整，如果没有职工的配合，将不可能完成相关行为。因此，该条第三款规定，研究决定这些事项，应当听取公司工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。

同时，公司改制、解散、申请破产等不可避免地要涉及到职工工作岗位、工作地点的调解，以及劳动合同的解除或终止等问题。涉及到这些问题，不仅要按公司法的要求听取工会和职工的意见，还要按照劳动合同法的要求按程序操作，并支付相应的经济补偿等用工成本。

在规章制度的规定方面，《劳动合同法》第四条第二款、第三款规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。

在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。”

同时，根据劳动争议司法解释（一）第五十条的规定，用人单位制定的规章制度只有经过职工协商程序，才可以作为确定双方权利义务的依据。

第二十条　公司从事经营活动，应当充分考虑公司职工、消费者等利益相关者的利益以及生态环境保护等社会公共利益，承担社会责任。

国家鼓励公司参与社会公益活动，公布社会责任报告。

关联：

该条是公司法新增加的内容。明确公司经营要考虑职工利益，承担社会责任。

劳动法是社会法，体现了国家对于劳动关系的干预，保护劳动者合法权益是其宗旨，对于用人单位来说，不仅要承担用工成本，还要承担社会责任。

比如，对医疗期内的劳动者要支付病假工资；非因劳动者原因停工停产的要支付生活费；解除或终止“三期”女职工劳动合同有一定的限制；要给予劳动者各种假期，并支付工资等等，均是用人单位承担社会责任的体现。

查看原文

在整个绩效管理的推进过程中会使用的很多的工具，但管理需要重点学会用好以下几个工具，企业的管理者如果能够用好这几个工具，可以说已经为开展绩效管理打下坚实的基础。

工具一：pdca

第一个工具pdca，由质量管理先驱、日本著名的工业家矢部一雄（w. edwards deming）提出的。他将这一概念引入日本，并在持续改进和质量管理方面对日本产业界产生了深远影响。这个工具的运行理念同样贯穿整个绩效管理的体系，可以说是管控整个绩效体系有没有执行到位的监督员了。

接下来我们就重点的介绍一下这个工具

pdca是指计划（plan）、实施（do）、检查（check）和行动（act）的循环过程，也被称为“deming循环”。我们来看看这个工具是如何应用在整个绩效管理中的。

        一、目标设定和规划（plan）：

        做绩效管理我们首先要有明确的目标，这里的plan就是指设定目标，所以我们需要

确定清晰的绩效目标和计划，确保目标与组织整体战略一致。建立明确的绩效指标和期望结果，帮助员工更好的理解自己的工作，

二、执行计划（do）：

绩效管理的推进过程，我们要为达成目标制定行动计划，并按此执行，同时在执行的过程中，做好数据、问题的记录，做好过程的管控，及时给员工指导和帮助。

三、检查和评估（check）：

绩效管理一个周期结整后，我们需要评估实施结果与预期绩效目标的差距，识别存在的问题和优秀的经验，通过收集数据、分析绩效指标，确定哪些方面取得成功可以复制到下一个阶段或是推广到其它部门，哪些需要改进提升。

四、采取行动（act）：

绩效管理在基于评估结果，制定纠正措施和持续改进策略，进入下一个循环，实施改进措施，调整计划和行动，以提高绩效水平。

这是整个pdca在企业绩效管理中运行的过程，我们一直强调绩效管理不是盯着考核结果的分数，而是分数背后的问题，绩效管理的本质目的是达成目标、提升效率、帮助员工成长，很多公司在pd这两个环节都做的不错，但在c和a这两个环节却做的差强人意，这两个环节没有做，等于绩效管理没有做，应该一项工作没有形成闭环，就像是准备好的菜，却没有下锅，不能吃一样，是很难达成绩效管理实施的目的。

        想要员工的绩效有持续的提升，就需要遵循pdca这个循环持续的改进，形成阶梯式的进步，让成员成长从而实现企业的成长。同时pdca也是很好的复盘工具，遵守这个原则进行复盘，能够很好的发现工作问题出现在哪个环节。

工具二：二八原则

二八原则，也称为帕累托法则，是一种经验法则，指出在许多情况下，大约80%的效果来自于20%的原因。

 这个原则适应的范围太广了，比如80%的销售额来源于20%的顾客，80%财富集中在20%的人手中，80%的业绩由20%的员工创造……，

 二八原则在绩效管理的核心就是我们要抓住那20%创造出80%的事是什么，人是谁。

一、在目标设定运用

比如设定绩效考核指标，不是一个岗位设定几十个指标，而是重点找出那20%影响80%的产出的工作指标是哪几项，重点考核这几项，确保团队专注于最关键的任务和结果上，而不是什么都做，却没有做到关键点上。

二、在资源分配运用

我们都知道，企业的资源是有限的，将资源投入到产生最大绩效影响的那20%关键领域或项目中，以最大化整体绩效效果。

三、在奖惩机制运用

企业80%的业绩是由20%的员工所创造的，所以企业要识别出20%的岗位和人，奖励措施就要重点为这20%所设计。

 管理者应将二八原则内化于心，化为行动指南，在安排工作时，首要之务就是明确那至关重要的20%，因此管理者需要利用二八原则做好以下几项工作：

1、重点关注关键事项：识别出对于团队或项目成功至关重要的那 20%，将更多的精力和资源投入到这些关键事项上，以确保它们得到充分的关注和支持。

2、优先处理优先事项：确定出最有价值和紧急的 20%，并首先处理这些事项。以便于提高工作效率和成果。

3、在委派任务时：将次要的任务和较不重要的事项交给团队中的其他成员处理，从而减轻自己的负担，让团队整体更高效地运转。

4、定期评估进展：定期检查和评估所花费时间和精力的分配情况，确保依然遵循着二八原则，并在必要时进行调整。

5、寻找关键驱动因素：发现导致80%结果的20%因素，专注于这些关键驱动因素，以获得更大的影响和回报。

6、持续改进：不断反思和优化工作方式，寻找更有效的方法来利用二八原则，以提升管理效率和团队绩效。

管理者如果能够熟练的运用于二八原则，不仅能够让团队效率更高，同时也能获得更好的团队成果。

想要找出占据80%绩效贡献的关键工作，需要做好以下几项工作

第一：做好岗位分析，列出这个岗位的工作职责，找出关键的20%工作是什么

第二：做好数据分析，尤其是一些销售类岗位的，一定要做好数据的收集和分析，从中找出关键的20%工作是什么。

查看原文