【员工关系】员工想要公司辞退他，拿补偿走人-pg电子官方网址入口

“部门负责人向我反映，现在有些员工想离职，但不想自己提，希望公司和他协商离职，拿补偿金，所以这些员工工作积极性明显不足，还不好管理。”

说实话，对于这类人已经没有必要留着了，别想着怎么提升他们工作积极性、更好的管理他们了，抓紧时间劝退吧。

留在这，产出业绩有限，还影响其他人，会让越来越多的人效仿他们。

把这种情况的人数统计出来，报给老板，该劝退的劝退。正好公司业绩不好，养这么多人也是负担，顺便给公司换换血。

当然，对于核心人员、关键岗位要慎重，就算劝退的话，也要提前安排好替代人员，或者从外面把人选储备好。

越是公司业绩差、人心不稳的时候，越不能松懈，越要把管理抓起来，正所谓“乱s用重典，沉疴下猛药”。

一般，常规操作如下，供参考：

从公司层面来说，要加强管理，重申工作纪律、考核目标、标准及奖惩措施，健全公司管理制度。

在制度里要明确对于消极怠工、不服从管理等行为，属于违反公司规章制度的行为，并明确达到多少次或什么程度，属于严重违纪。当然，对于这些行为要做好证据收集。

从部门层面来说，让各部门负责人开部门会议，再次强调工作纪律与各岗位日常考核的要求、标准，并明确奖惩措施，严格执行。

然后，单独找那些抱着等公司辞退的员工谈谈话，敲打敲打。既然在公司干，就要对得起拿的这份工资，产出对应的价值，不要影响公司、影响其他同事发展。

如果是公司业绩不好，被裁员，大家一般可以理解。但如果因为个人问题被公司辞退，那么新公司背调时，情况将不会乐观，很可能直接决定了能否顺利入职。

从hr层面来说，该怎么考核怎么考核，绩效、奖金该怎么处理怎么处理。

对于那些比较过分的，不好好工作还捣乱、传播负面消息、煽动他人闹事、不服从管理的员工，也不要惯着他们。搜集好证据，该谈话谈话，该通报的通报。达到严重违纪的，直接辞退。既杀鸡儆猴，又省了补偿金。

法律依据：

《劳动合同法》

第三十九条　【用人单位单方解除劳动合同（过失性辞退）】劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。

成功源于勇敢，不畏困难与挑战。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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想离职的员工，分情况处理

被裁的喜气洋洋，没被裁的还失落，这种情况下，难免有员工工作积极性不足而且也不好管理，想协商拿补偿走人，甚至让公司辞退。

对这种实际的员工状态，该怎么办为好，以下是几个小建议：

1，切不可私下决定

想想员工出现这样的“反常”情况，hr可不能凭着感觉或义气行事啊。如果中了员工的小计策，或者用人部门挖好了坑，跳进去就麻烦了。

员工离职，不管是协商/辞退，还是辞职，只要涉及要给补偿金，甚至一些岗位上的人员是否“应该”离开，都不是由hr能够决定的。

这种情况下，一定要暗地搜集相关事实/信息，特别是各部门的重要骨干人员情况，再向上级领导或老板汇报，商量如何处理更为妥当，毕竟公司业绩再差，也是需要有一定数量员工存在的，不必公司只好关门歇业，或者重新招聘新的员工进来。

这里面涉及费用控制/人员去留/企业经营甚至仲裁等官司，岂能不重视不谨慎。遇到问题或大事情，多汇报总是没错的。

2，分五种情况处理

对于想离职的员工，个人认为，可以根据实际情况，分别处理：

1）挽留

公司业绩不好，有各种原因引起，但只要公司还要继续经营，就一定需要员工，特别是公司业绩和利润主要贡献的员工，公司不能轻易让其离开，否则，公司的经营就会成大问题，尤其是研发/技术/营销以及重要的管理人员，既涉及技术/客户，一旦离开，就会成为竞争对手的抢手货，届时成为公司强有力的对手，于公司是不利的。

这样的员工，一定要想办法挽留，哪怕付出一些更高的薪水或福利，也是值得的，但这样的员工数量不会太多，全公司有那么五六个人就差不多了，有了他们，就能盘活一个部门甚至全公司，有他们在，就能带动和影响许多员工，这样，公司的整体经营就能够得到强有力的支撑。

2）辞退

对于业绩不好/态度心态差/违纪频繁的员工，就要搜集证据/完善制度/做好培训，在事实充分的情况下，及时做出劝退或辞退，如果能够劝退，可以在离职协议书上写成辞职，这样，就免去了补偿金的可能，如果是辞退，还得配合做好失业金相关手续的办理。对于可能引起的仲裁或者更激烈的后果，一定要做充分准备，不要害怕，充分利用公司的社会资源，与社区等机构取得充分联系，协同工作，做好相关员工的离开工作，虽然会折腾不少，但也是一条比较实用的路。

3）协商

对于确实采用辞退/劝退不好处理的员工，而且比较激烈/极端对付公司管理人员的，公司也需要一个相对安静的工作环境，还是协商处理，给予合理的补偿金离开为好。

如果一直僵持下去，带来部分管理人员受伤甚至危及生命的话，对公司的影响和损失也会不小的。协商离职，给予补偿，注意做好相关手续和工作交接事项，留好所有的纸质材料，防止事后翻旧账。

4）折腾

一些员工，辞退/劝退/协商都不灵，硬要公司怎么样怎么样，而且也不去仲裁，也不会做出过激的行为，就是与公司磨耐性。对于这样的员工，就要故意折腾，利用培训学习只拿基本工资/培训期间狠狠管理纪律/管理人员各种故意穿小鞋/安排难办的事情/不断在大会小会上批评/出通告处理等，既扣钱钱，又扫脸面。

这样的折腾，需要公司与部门协同一致，不能中途泄气，而且要随时关注到员工可能的倾向，避免出现极端事件。

5）费用

具体采用辞退/劝退/协商/折腾还是其他综合办法，不能一概而论，也要结合公司人工成本的控制来进行。

对于工龄较长，补偿可能较多的，可以采取辞退/辞职/劝退/折腾的办法，目的就是让公司尽量少付出；对于工龄一般或不长的，除非处理起来简单直接，不然就可以采取协商补偿的办法，可以较快的让其离开公司，少在公司上窜下跳，对公司在职的员工影响要少一些。

3，hr要留一手

处理好“该处理”的员工后，公司领导可能就要腾出手来处理hr了，对于这样的局面，hr一定要事先预料到，并做好保护自己的准备，比如：

即使离开，协商可以，辞退也行，但一定要有书面有利于自己再找工作的解除协议书拿到，而且要有依法的补偿金，否则，不会轻易离开。

为达此目的，或者为了让公司领导不得不这样较好的处理自己，hr可以事先搜集相关证据/事实等，包括领导的讲话/某些会议纪要/自己的相关证件/工资条/银行流水/加班情况等。

为公司处理好了一些棘手事情，有的公司反过头来“过河拆桥”的事儿是干得出来的，害人之心不可有，但防人之心不可无啊。

4，公司要反省

公司业绩不好，甚至降本增效和裁员，并不是题主所在公司一家的情况，这样的境遇，不少公司都会遇到，但是：

又有几家公司的员工因为被裁而喜气洋洋，没被裁的反而失落呢？这充分说明公司方方面面没有让员工留恋的地方，只是围绕那点“补偿金”而想点办法，对公司或领导来说，是不是太悲哀了。

这种情况，公司难道不应该反省自己的管理或某些管理人员平时的做法吗？是不是只看重经济利润，没照顾到员工合理利益与情感，平时是不是只关注工作与努力和加班，没有深入员工中去“同乐”，你不把员工当家人，员工怎么可能把公司当家庭，怎么可能把领导当家长。你让我离开，可以，补偿拿来，你不让我走，就消极对待工作，这样的摆烂，着实让反省了，不能把责任全怪在员工或者某些部门身上，许多事情或责任，都是出在高层甚至老板那里。

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当下的环境不确定性比较大，经济下行的也比较厉害，在大部分企业的宗旨从发展变成活下去，等潮水一涨，活下来的企业就能疯狂发力。所以降本增效也确实是当下最大的策略毫无疑问，乃至于裁员也成为了常态，但裁员是公司对于风险控制的不背书，特别是批量的裁员。过往来说，裁员伤三年，现在来说，公司业绩压力大，裁员也基本上成为职场的常态，刚才讲了要不要的问题，再来说咋么做的问题。聚焦点就在一定要做裁员这步的话，那咋么做才能更好的减少影响，肯定是影响减少，不可能没有影响。

裁员必然会导致人心涣散，加之业务也不好，所以在公司没啥盼头，本身也一直没发展，所以有些员工会考虑申请走裁员名额也很正常。针对这个事项，核心是在于第一，去肥增肌，没必要的性价比不高的是要去掉的，但同步也要加强对应的职能，整个市场行情也不好，很多之前碰不到的高维人才现在也不是触手不可及的，现在同样的人才价格，可以招到更好的人才。同样，也可以把一些核心竞争力的职能做的越来越大。第二，一定要文化宣贯好，这里包含把目标厘清，战略调整，业务调整等等商业逻辑讲清楚，再说明清楚路在哪里，老板高层要有信心，也要正视问题。

1. 盘点当下人员情况：首先，需要对公司的人员情况进行全面的了解。这包括员工的数量、技能、经验、绩效以及他们当前的工作状态和需求。通过了解员工的基本信息和需求，可以更好地制定相应的策略。也明确哪些员工是跟着走下去的，从忠诚度、潜力、能力等等一并考虑，把人员盘点清楚，重兵或者核心岗位仍然要投入资源，不然连诗与远方都没有了。价值不高及稳定性不高的员工，能处理的就处理，不能处理的就尽快做储备。
2. 根据业务进行调整：根据公司的业务需求和市场变化，需要对组织架构和人员配置进行调整。对于那些业绩不佳或与公司战略不符的业务领域，可以考虑缩减或剥离。而对于核心业务领域，则需要加强投入，确保公司在这些领域的领先地位。
3. 公司倡导进行背书：公司需要明确其使命、愿景和价值观，并向员工进行宣传和传达。通过让员工了解公司的目标和价值观，可以增强他们的归属感和责任感。同时，公司还应该倡导积极向上的工作氛围，鼓励员工发挥自己的创造性和团队合作精神。
4. 公司整体进行开源：为了增加公司的收入来源，可以考虑采取一些开源措施。例如，开发新的产品或服务，拓展市场份额，或与其他公司进行合作。通过开源措施的实施，可以提升公司的整体竞争力，同时也可以为员工提供更多的发展机会。
5. 人员流动到更加核心的业务：在调整业务结构的同时，也需要考虑将员工流动到更加核心的业务领域。通过让员工参与核心业务，可以发挥他们的优势和潜力，同时也可以提高公司的业绩。在人员流动的过程中，需要关注员工的个人发展和职业规划，为他们提供合适的岗位和发展机会。

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降本增效已经成了一个贬义词。公司业绩不好，就开始提成降本增效。增效不知道如何开展，就开始一味地降本。实际上大部分公司的所谓降本，不是降薪，就是裁员。

这种简单粗暴的降薪或裁员，直接成本的确肉眼可见的低了，但实际上，人效更低了，隐性成本反而更大了。

裁员常用一下三种方式：

按岗位或职能序列比例裁员（较为常用，具有相对公平感特征）
按部门、业务线、事业部等成建制裁员（一般应用于孵化或衰退业务）
按职级人数递增或递减比例裁员（比例上可能基层比例高，也可能基层比例低，这个要看裁员的目的确定）。

很多企业裁员和做预算差不多，都是拍脑袋决定。没有盘点，没有预案，更多的是人情世故。于是出现戏剧性的一幕：企业的确裁了一部分人，但想不到的是部分被裁的员工喜气洋洋，没被裁的反而有点失落。

别的企业裁员，要么节约成本，要么战略契合，或者通过裁员优化人才结构，提升人才优势，实现高效发展。为什么有些企业裁员却适得其反？

这也不难理解。当企业业绩不景气，又开始大规模的降薪裁员时，员工能有多少安全感？很多人之所以没有离职，不是认可企业，而是人的惰性作怪。只要还没有被逼到绝路上，就能坚持。

到底是员工先提离职，还是企业先裁员，就像男女之间恋爱一样，分手已成定局，区别就是谁先开口了。本来就有走的打算，现在被裁，也是预料中的事，能拿经济补偿金，岂不是意外之喜？

这样的员工肯定不在少数，于是裁员后就出现了这种现象：有些员工想离职，但不想自己提，希望公司和他协商离职，拿补偿金，因此这些员工工作积极性明显不足，还不好管理。

裁员这种事，虽然是个例，但是唇亡齿寒，同一阶层最容易兔死狐悲，虽然解决了，但是员工与公司感情却会貌合神离。个例的暴力裁员，伤的却是大部分员工的心。这种情况下，如何利益最大化，就是员工最真实的想法。

裁员并不完全是减少人数，而是换血。既然有些员工想离职，就不要一拖再拖，用最快的速度谈离职，否则人在曹营心在汉，也没有任何效率，还容易传染其他人。当然相对应的，新人也需要快速到岗。

如果公司不想支付经济补偿金，只能从员工严重违反纪入手了，但这个需要一定周期，并且还不一定奏效。毕竟员工想通过离职拿到经济补偿金，就不会轻易触碰红线。

如果公司开始抓考勤抓纪律，岂不是刚好应验了一句话：当一个公司开始强调考勤的时候，就开始走下坡路了……实际上，凝聚力的问题，不是考勤能解决的，如果不能建立员工对企业的信心，越严格只能适得其反。

面对这种情况，不要头痛医头脚痛医脚，留住核心人才是关键。核心人才可以通过升职加薪等方式留住，至于剩下的，要么你接受我的严管，要么自己熬不下去离职。

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        一、制度建设补漏洞：

        看到题主在题干中反馈的“有些员工想离职，但不想自己提，希望公司和他协商离职，拿补偿金，所以这些员工工作积极性明显不足，还不好管理。”说明这些员工有恃无恐，认为公司拿ta没办法——侧面说明了贵司在制度方面有“漏洞”。

       题主可能会问：“哪方面漏洞？”

       答案显而易见：“制度方面对怠工没有办法，不是漏洞是什么？”

       既然人家员工都“图穷匕见”了，作为制度制定者的人力资源部门也不能“坐以待毙”，必须手里有“工具”才能让企图“怠工被辞退还拿着补偿走”的员工的这个想法落空。

       不知道题主还记不记得《劳动合同法》第三十九条  “劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同:（二）严重违反用人单位的规章制度的；”

      《劳动合同法》第三十九条第（二）款员工如果严重违反用人单位的规章制度，用人单位不仅可以解除劳动合同，还可以不用给员工支付经济补偿金。

        那就需要题主所在人力资源部就要把怠工及相关情形（可以详细举例，比如消极怠工公司约谈之后不改观的，可以列位怠工相关情形）列为“严重违反公司规章制度”，当然，制度的修订需要经合理、合法的内部流程，正式通过之后执行。

        制度修订完成，正式执行之后，人力资源部要积极安排公司内部培训，对相关制度修订的“点”进行重点学习，要把怠工的认定情形、后果讲清楚，说明白——消极怠工在新的制度框架之下只能是无补偿被辞退一条路，让那些员工知道原来的想法很可能是一场空。

        除此之外，不排除还有某些“刺头”员工，仍然抱有幻想，人力资源部就要给中层管理者及基层管理者进行及时培训，教会他们遇到怠工员工如何留取证据（尤其是书面证据、人证等），以防或有的劳动仲裁时确保公司利益不受损害。

        tips1：制度修订是“亡羊补牢”的办法，只有让员工看到消极怠工的后果在新制度的框架下不仅拿不到补偿，还很有可能背上一个“被辞退”的名声，相信很大部分员工都会有所顾忌。

        tips2：贵司人力资源部的动作一定要快，早一天弥补了制度方面的“漏洞”，那就早一天奠定公司在应对或有怠工的优势——我再强调一遍，人力资源部是提供方法论和工具的部门，这是区别其他职能部门的一个很重要的定位，人力资源部及成员一定要牢记。

        二、外部形势要说明：

        不知道题主听没听过这样一句话：“2019年经济形势不太好，但是，2019年是未来十年经济形势最好的一年。”这句话现在已经被无数事实验证了。

       那些拿着经济补偿想“无缝衔接”找到下家的员工的头脑没有“与时俱进”，他们认为走出贵司的大门，就有大把的工作机会在等着他们，现实是这样吗？

        鉴于我不知道题主公司所在行业，所以具体话术我无法提供给题主，但是思路我可以给到题主：

        每个行业的发展不会离开宏观、微观两个经济环境，在一个组织里安安全全生活地很久的人不太了解宏观、微观环境——那就需要题主所在人力资源部邀请贵司的主要业务领导把贵司所在行业的情况说清楚，不仅说微观，还要说宏观。

        给题主说一个血淋淋的现实：过去很多人失业是公司不行了，现在很多人失业是行业没有了——可以在培训的课堂上，明确告知贵司的全体员工，他们应该庆幸所在行业还没有被时代的潮流所淘汰。

        举办这个特殊的培训的目的有两个：

        一是“敲山震虎”，让那些明知怠工拿不到补偿仍想搅弄风云的员工睁开眼看看现在的真正的形势是什么——让他们放弃幻想，珍惜现在的工作机会。

        二是“初结人心”——毕竟前一阶段已经裁了很多人，要让这些留下的人知道他们是多么幸运，要更加珍惜工作机会。

        tip3：这个培训请的讲师“咖位”一定要大，不建议人力资源部自己讲，这样才能凸显此次培训中对外部形势分析的“权威性”，才会有比较好的效果，培训的目的我也讲得很明确了，如此“一石二鸟”之计，不失为低成本的扭转形势的举措之一。

        三、定心丸要给到位：

        制度修订、相关培训告一段落之后，接下来重中之重是进一步的收拢人心，形成新的凝聚力，这时候，需要给全体员工吃一颗“定心丸”——让他们留在这一艘尚有希望的“船”上共  度   时艰。

        “定心丸”可以是多方位的，给题主举个例子，我们公司在疫情的第一年因为降薪，遭遇了员工的大量流失，降薪的情况下如何凝聚人心？我们大老板的做法堪称经典。

        如果我没记错，2020年，我们公司大boss以亲笔信的形式把公司外部的环境、公司遇到的困难、应对困难的举措、公司的希望等等每季度都给员工更新在全体员工群里，在第四季度，更是倡导员工们以自己亲笔信的方式，把自己心里的想法写出来，也同步在全体员工群里，接着召开了专题会，宣布2021年1月份公司恢复原有薪水——这一系列的做法，让降薪留下来与公司共存亡的员工们内心的希望不灭。

        以上的做法，仅供题主参考，老板写亲笔信的方式来跟员工们交心可能适合我们公司，未必适合贵司，选用什么样的工具来给到员工“定心丸”考验的是管理者的智慧。

       我要提醒题主的一点：人力资源部在大裁员结束之后关注重点应该是留存人员的人心重聚——因为这是主流，而不是那些企图怠工拿补偿走人的人如何应对——这毕竟是支流，退一万步说，这些人即便拿补偿走人了，公司也不亏，为什么？因为既然已经开始“算计”公司了，说明心早就不是一条心了，这样的人还值得留吗？值得题主认真思考。

        tip4：人力资源部在大裁员结束之后关注重点应该是留存人员的人心重聚——因为这是主流，而不是那些企图怠工拿补偿走人的人如何应对——这毕竟是支流，退一万步说，这些人即便拿补偿走人了，公司也不亏，为什么？因为既然已经开始“算计”公司了，说明心早就不是一条心了，这样的人还值得留吗？值得题主认真思考。

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管理从来不是什么工具、流程，管理的本质是管理人心。不论是出一个政策，搞一场活动，开一个会议，都是有管理动机要达成，是为了促成某个管理目的。而要达成这个管理目标，就是要提前预判干部和员工对这件事情的看法。事实上，正是这些“集体潜意识”决定了最终事情的导向。

辞退谁，留下谁，提前就要心理有数

管理的本质是管理人心，辞职一旦启动，就要做通盘的考虑，我认为整个操作过程错在公司。公司最大的失误在于把辞退员工看成是一个孤立的事情来处理，没有提前想到这件事情给还在公司工作的员工造成的心理冲击，这种不安全感从第一批辞退员工开始就在公司开始蔓延。而作为一个理性人，这时候骑驴找马，有好的机会就主动辞职，没有机会就在公司划水摸鱼，如果公司提出辞退，那就拿赔偿走人。我认为这个逻辑很正常也是人之常情，员工有这样的想法并没有错。事实上，公司在决定裁员的时候，就应该对人员的去留进行通盘的考虑，辞退哪些，留下哪些，心中有数，而不是只管辞退的员工，对留下来的员工没有应对措施。本质上这是不懂管理，不懂人心，机械地管理造成的。

裁员的同时，要给留下的员工吃下定心丸

裁员对员工的心理冲击是非常大的，会引发集体不安全感。那么裁员以后如何让留下的员工继续安心工作，乃至于进一步激励他们努力工作是要进行精选策划和设计。首先要讲清楚公司当前的困难，讲清楚裁员是公司权衡后的不得不进行的选择；二是讲清楚公司未来的发展和机会点；三是为每个留下来的员工讲清楚公司对他们的定位、期待和希望他们做好哪些事情。只有当留下来的员工心定下来，才能讲工作积极性和为公司创造价值的事情。

裁员后的激励方式可以更激进，舍得拿出增量来激励

公司走到降本增效这一步，基本可以说是走到了绝境。这时候最关键的事情就是让公司能够继续拿到业务活下去。在这个节骨眼上，如果不是现金流不支撑，对于剩下来的员工务必是要保留不低于之前的工资水平。同时，公司可以出台超额目标奖励，拿出每个月增量利润的一定比例作为奖金激励团队和员工。只有当员工感受到实实在在的获得感，才能逐步扭转士气，进入正向循环。反之，这个时候如果抠抠搜搜舍不得花钱，那真是翻盘无望，毕竟激励这玩意儿拼到底还是得真刀真枪，真金白银才好使。如果想要留下优秀人才，更是如此。如果哪个“大师”给你说他有一套不花钱的激励措施能帮你解除困境，你信吗？反正我不信。

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员工关系——按法规与人性，顺其自然就好

一、合乎情理法的正常离职，是应该笑着的离去。

曾经有句俗话：弟兄只愿弟兄穷，妯娌只愿妯娌怂。

很多时候，我们都不以为然，以为自己不会这样的狭隘。但事实就是很多人当遇到自己的亲朋有一天出现反差时，这里的狭隘心理就出现了。只想自己能一直优越着，只想对方能按自己所设想一直低一档的走下去。

看一下本话题，是不是有这种味道。

要知道，做离职管理，我们的目的是什么？

做离职管理，我们从来想的都应该是能让劳资双方好聚好散。能笑着进公司，也能笑着出公司。在离职的时候，员工给公司，公司给员工相互间都能留下一个好印象，或许还会有合作的一天。劳资间这样的和谐分手，不好么？

非要凶着吵着，或者哭丧着脸求着，你才安逸了？这是什么恶趣味呢？

看来是不符合题主“失业的人应该很焦虑，应该很痛苦，应该苦求着留下来的”失业者的社会人设。

但事实是，合法合理的解除劳动关系，才是我们应该倡导的正常的离职管理吧？

所以，员工被裁，正常的付给员工经济补偿，员工正常的做好交接离职。这是一个最正常的现象。

未必然，真的是罗刹国，要反着来？

二、没有希望的员工，才会希望被辞退。

对于所有职场中人来说，除了那种职场碰瓷专业户外，想来是没有谁会望着企业辞退吧？

谁不想能在一个企业好好的工作下去？

稳定的工作，稳定的收入，可以让一个人更有计划的去布局自己的生活。

如果没有稳定的生活基础，我们就会为生存的危机而焦虑，甚至恐慌。有的人就会沉沦沉湎，有的人就会铤而走险。这样会造成许多的社会问题，导致社会管理更加多样性。

因此，缩减失业率，是所有国家都在做的事。只有稳定才可能强大。而生存稳定就是前提。

因此，一个员工希望被企业辞退，往往是对自己的前景失去了期待。

而希望的失去，不是对自己的能力失望，而应该是对企业的前景不看好。

不然，除非真正的在岗位工作不匹配不合格，企业才会有合理的不给补偿的辞退机会。如果只是“积极性不足”的话，远远达不到你可以无偿解除的条件。

要知道，员工积极不积极，其实对于企业来说，不是特别重要。

关乎企业最重要的事情是员工有没有完成工作任务。

你不痛快，你不积极，没有关系。只要你完成了任务就好。

就如始皇修建万里长城，那么多的劳工、奴隶，他们会积极吗？

吃不饱穿不暖不说，你生病受伤也一样要做工。但资本家谁会管你呢？

你能砌好砖，糊好泥，能建好城墙就好。

所以，对于一个理性的管理者来说，员工积极性不高，我们是应该要关心其不高的原因。但更需要的是做好工作管理，将任务结果追索到位。

所以，积极性，在工作任务的完成、工作成果的递交中，起到的作用只是锦上添花而已。

虽然这样的说法，不够人性，但事实就是在其位，必须谋其政，交其果。这才是道德，职品。

因此，要想避免出现员工希望被辞退的现象，不如去提升企业对于员工人才的粘性。

前几天我在“每天加班到九点，还被老板说工作不饱和？”的话题中，在《工作看不到，看得到的是你在休息和摸鱼》一文中说过：

部门与员工做的工作要具有价值粘性。而这个粘性，其实是指要将自己的工作粘在企业主推的工作目标上。

而企业对于员工、人才的粘性，就是指在你这个企业的价值，对于员工来说，是否能粘得住员工的心。

也就是，员工考虑的都是：你这点收益，我是否还值得在你这呆下去？

是浪费我的时间？还是值得我继续期待？

因此，企业的发展现状是什么？是向好还是向低？

向好，那就是希望，自然没有人愿意离开。

因此，要考虑不向好的问题。

那么要知道是什么问题影响企业没有发展的动力？有没有突破的方法？有方法其成功率是否值得相信？有没有告诉给员工？

因此，面对企业的困境，我们要做的是积极的解决问题，突破困境。这时对于积极为企业排忧解难的员工一定要奖励。保持正常状态的可以继续任用，而对于那些有难则想退的，则应该要及时的让他离去。毕竟，我们不能要求他共苦。但同样也不能想着对方也落难。

所谓的帮是情分，不帮是本分。只要员工不刻意的落井下石，那就是正常的一个人了。

小结:

在企业困境下看待员工关系，一定要正确的理解员工情绪。

不要过高要求，也不要刻意留难。

毕竟力的作用从来都是相互的。反作用力，只是不知道在什么时候，什么地方而已。

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有网友问老刘：

这几年外部经济形势不太好，公司业绩也不乐观，不仅不加薪，还搞降本增效，裁了一部分人。但想不到的是部分被裁员工喜气洋洋，未被裁的反而有点失落。 有部门负责人向我反映，现在有些员工想离职，但不想自己提，希望公司和他协商离职，拿补偿金走人，这部分员工工作积极性不高，还负能量满满，不好管理。员工想要公司辞退他，拿补偿走人，这真是个恼人的问题，不知道咋办，请问刘老师有什么好的建议？

「经济补偿金」是不是唐僧肉？

老板们总说人心复杂了，队伍不好带了，你看看现在员工都修炼成仙了，听说被裁就喜庆洋洋，没被裁员的反而低头丧气。为啥？因为大家都惦记着「经济补偿金」这块唐僧肉，每个人都想满嘴流油地咬上这么一口。

一、「经济补偿金」是有适用条件的

有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿金：

（1）劳动者依照《劳动合同法》第38条的规定解除劳动合同，比如用人单位不给员工交社保、不发工资，甚至员工受到暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动等情况，用人单位是需要向劳动者支付经济补偿金，拿近期炒的很热的缅北电诈团伙来说，如果这些机构在境内这样对待员工，是需要给予员工支付经济补偿金的。

（2）用人单位向劳动者提出并与劳动者协商一致解除劳动合同，用人单位应按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付经济补偿。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿，这里的月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

（3）用人单位依照《劳动合同法》第40条的规定解除劳动合同的，比如员工出工伤之后不能从事原来工作了，劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，原来安排员工在杭州上班，现在工厂搬到越南了，致使劳动合同无法履行，需要用人单位提前30日书面通知员工共或者额外支付劳动者一个月工资后，才可以解除劳动合同。

（4）用人单位实施经济性裁员的，公司经济性裁员的补偿标准跟上面（2）款是一样的，但是下面这些员工是不能裁员的，比如患职业病，疑似职业病，患病或者非因工负伤且在规定的医疗期内的，女职工在三期的，在本单位连续工作满十五年且距法定退休年龄不足五年的等，情况还是比较负责，这里可能要涉及赔偿，而不是补偿。

（5）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，因期满终止固定期限劳动合同的，这里请大家记住，可不是员工的劳动满了，就是不给钱就让大家灰溜溜离开了，这里也有涉及经济补偿金的问题，补偿标准跟上面（2）款是一样的。（6）用人单位依法破产或者被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的，用人单位应当根据其在单位工作的年限，给予经济补偿，参照上面（2）款。当然了，存在其他违反上面的规定，也要按照《劳动合同法》的规定执行。

二、「经济补偿金」不是唐僧肉

除了法律规定的「经济补偿金」员工可以拿到，可能最后大家想拿到额外的经济补偿金并不会太多，或者法律上面也不支持，毕竟「经济补偿金」不是唐僧肉，老板和hr也不是十足的呆瓜，尤其是在辞退员工或者不续签合同时候30日提前通知，一定要用好、用足。

对于hr小伙伴来说，「经济补偿金」问题，大家也别纠结，该怎么办就怎么办。如果老板一定要让你把员工裸辞，不给任何「经济补偿金」，你摆明了利害，老板仍然不听劝，那最后触眉头的一定是他，hr工作说到、做到、提醒到位，hr小伙伴们犯不着叫不醒一个装睡的老板。在过往的经历中，我们一定遇到过很多强势且牛叉叉的老板，很多都败在《劳动法合同法》这根绳子上。

同样的，对待员工也是如此，hr小伙伴们只需要对待起自己的职业操守即可，虽然平时围绕着老板转圈，平时把老板当作宇宙的中心。但是碰到原则问题，还是该怎么做就怎么做？在这里提醒大家一下，用人单位违反法律规定解除或者终止劳动合同的，需向劳动者支付二倍赔偿金。

这里赔偿金与补偿金虽然只有一字之差，却要支付2倍的工资，计算公式：赔偿金=经济补偿金×2。我认识很多老板，他们对《劳动法》、《劳动法合同法》中其他核心条款知之甚少，却唯独对这2倍罚款情有独钟。

2016年，在苏州，有一个老板弱弱地问我，法律为什么会这样？我给他解释劳动者的价值是衰减的，因此需要补偿和赔偿。他摇了摇头，大概没有听懂。因为他摔过跟头，跟着他十年的司机，因为岁数偏大了，被这位老板解雇了，闹了一出劳动争议，结果老板赔了钱，对那位跟了他10年的司机却恨之入骨。他觉得，对这个司机很好，当家人看待，月薪也发到了15k，到最后为什么不能愉快分手，还要从他这里讹一笔呢？

2023年中秋，这位老板打电话给我，说给我邮寄一点苏式月饼，对我当年辅导他们企业表示感谢。我大惑不解，这位老板说，当年是当局者迷，后来认真用了我给他编写的《员工手册》，在调岗、换岗、新员工入职和老员工辞退方面，按法律法规办事，现在企业内部的氛围和谐了很多，还邀请我抽空去走走看看。

其实，当老板一定要用好用足劳动法，我当年传授给这个苏州老板三个「提前三十日」，算是留作给他的精囊：

(1)劳动合同的解除和终止，提前三十日，虽然《劳动合同法》第三十七条规定的是劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同，但是企业hr部门在这方面应该更主动一些；

(2)患病员工（非因工负伤），医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；调岗员工，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；外部客观情况发生重大变化，原劳动合同无法履行，协商无果的；用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同；

(3)需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，提前三十日向工会或者全体职工说明情况。

说到到最后，这些当然不是我发明的，我肯定也没有这么聪明，都是按照《劳动合同法》提醒给这个老板的，好多年过去了，这位老板从事的行业起起落落，浮浮沉沉，没有翻过太大的车，至今仍在平稳运行。我们这些做hr的，帮助老板都是做些积德行善的事情，当然了也会劝解员工在「经济补偿金」方面适可而止，不要把「经济补偿金」当成唐僧肉。

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       这样的情况笔者之前还真的经历过，总结员工对裁员的心态大概可以分三个阶段：最开始裁员的时候，被裁员工死活不想走，说本想着跟企业天长地久，怎么突然就赶我走。而留下来的员工拼命干活，各种劳模人设，生怕自己被裁员；裁员进展到中场时，大家逐步适应裁员，觉得该干嘛就干嘛吧，已经习惯并麻木了。被裁的人心态平和，留下来的员工也四平八稳，劳模人设也不要了；裁员进入到下半场时，大家争先恐后地想要争取一个大礼包名额，被裁的人喜气洋洋，留下来的人牢骚骂娘。端的是一场好戏！

      所以有的员工为什么着急想离职，拿补偿金走人。按道理目前的行情下，出去找工作应该也没那么容易，不应该是好好珍惜眼前的工作吗？这种反常出现，我们就要去思考背后的原因，笔者认为至少有四方面：

       1、最根本的原因是看不到希望。如果一家企业能够稳定发展，如果这家公司的员工预期可以在这里干好些年，甚至干到退休，谁会想着离职，非得去面对就业市场的寒流，重新去和其他人竞争新的岗位呢？

       2、员工觉得不值得。比如裁员后，留下来的员工1个人要干2-3人的工作，这时工资也没增加，那他单位时间的收入可是锐减，而且越来越累，越来越卷，并且累得毫无产出和回报，他就会觉得不值得，所以想离职拿补偿金拜拜。这种一般是能力还不错的员工，属于优秀或者良好类型的。

       3、南郭先生混不下去了。这种是比较平庸的员工，之前没裁员，大家一起干活儿，干好干差也就蒙混过关了，现在人少了，活儿多了，自己应付不来，就想着要撤了，临走时还得拿点补偿金，不可谓不精明啊。

       4、拿到外部offer或其他出路，准备两头便宜都要占。这种可能是优秀也可能是普通员工，反正提前出去面试拿到了自己认为还可以的机会，现在准备去报道，但是原公司的大礼包也想领一个，不领白不领不是。

       了解了以上的原因后，我们再来思考，公司应该怎么办。笔者认为针对以上原因，我们相应的策略是：首先，公司层面要变革，要找到新的出路和方向，并且把希望传达到员工；其次，越是困难时期，越要强考核，强激励，注重公平；最后，特殊情况，个案处理。

       1、统一信心，传达希望。公司面临困局，最重要的是要找到出路，进行大力的变革，找到未来的方向。如果没有出路和方向，hr再多的努力也是白搭。找到方向后，大力变革和推进，公司层面自上而下的统一信心，并将希望传达到留下来的每一个员工，真正召唤起大家的信心。

       2、强考核，强激励，注重公平。公司困难时期、变革时期首选肯定是裁员而不是全员降薪。留下来的人工作量会增加，这时候应该要涨薪，毕竟1个人干3个人的活儿，发2个人的工资，公司肯定也是赚的。同时公司要注重考核，对业绩好的员工就是应该强激励，当然不好的也得有负反馈，注重结果评价和应用的公平性，这样才能把大家的积极性调动起来，而不是平时那种温吞的状态。当然也要适当人性化考虑，不能一两次完成不好就把人干掉或者较大幅度的负激励。

       3、特殊情况，个案处理。针对南郭先生、其他机会两头占便宜的情况，我们可以个案处理。比如南郭先生，就用强考核来要求，工作量上去了，领导负反馈多了，自然而然慢慢地也就受不了自己离开，公司也不用再花补偿金；针对拿了外部机会的员工，如果公司觉得是好员工，想要挽留，那就拿出真金白银去挽留；如果公司不想挽留或者就是普通选手，公司只需要等他着急去入职报到时，自然会主动离职的，也不消再出补偿金，毕竟公司当下的成本已然不堪重负。当然凡事无绝对，也要看时机和人数等具体情况，如果这样的人数很多，为了避免群体性事件，也可以和员工一对一去协商，少出点钱，早点把麻烦送走也可以，这都不是绝对的。

       总的来说，公司面临困难，裁员也是迫不得已。这时候如果公司不是躺平状态，还想继续发展，那就一定要抓住最关键的那一批员工，他们才是公司的立身之本，翻身之石。要想稳住他们，最关键的还是要给人希望。就似在黑夜里行走，最重要的还是那盏灯，让你看到方向，照亮内心。（本文完）

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