【实操技巧】培训效果转化难，hr怎么办？-pg电子官方网址入口

培训效果难转化，其实是你的工作方法出错了

培训难，的确难，大家知道为何难吗？如果不难，就不会出现本期打卡话题中的内容了。那么，到底是哪里出现瑕疵，或者问题了呢？其实培训出现偏差，是因为你的工作方法出错了。笔者个人理解的真正培训其实就是“教练”式，即师傅带徒弟式。如果大家在考驾照的过程中，得到过教练的训斥的（即被教练训骂），那就对了。因为时代的发展，整个社会的观念都变了，都被一种“飘飘然”的气氛笼罩着，其实我们更应该脚踏实地。下面，和大家讲讲培训工作难转化的原因：

1、什么叫培训的脚踏实地？大家就不用去“百度”了。针对培训这个工作，笔者这里给大家一个个人理解。脚踏实地的意思，就是你的培训是走形式了，还是为了应付老板的指令？如果没有脚踏实地，即意味着你飘在空中呢。

2、培训内容与工作联系不大，培训形式单一。培训内容普遍缺乏针对性，培训形式以讲授式为主，理论较多，实用性及操作性不强，难以激发学员学习兴趣，培训效果欠佳，难以转化。

3、培训走过场，缺乏长期规划，只注重前期投入，不注重后期管理。目前大部分培训以应急式为主，且在进行培训工作时只注重培训机构和培训讲师的知名度，只重视培训过程及培训课程是否吸引眼球，但是并不太重视培训是否有助于解决问题培训之后管理没有及时跟进，在培训之后的实践工作中没有相应的监督和促进环节，缺少培训效果转化的激励措施。

4、培训环境与工作环境不相符，甚至有较大差距，培训中所学到的新知识、新技能难以在工作中得到应用，培训效果难以体现和转化。 

那出现这些情况后，即打卡话题中出现的问题后，我们该如何改变自己的工作思路或工作方法呢？也许，下面的工作思路及方法可能还是围绕着培训的一些基本要求在做，但是大家不要忘记了，与其好高骛远，不如脚踏实地，这个就是为何在上面原因写的第一个脚踏实地的缘由。

（1）建立培训体系 。

单位培训必须有长远战略规划，要彻底改变那种头痛医头，脚痛医脚的救火式的应急培训。要切实根据本单位长期的战略发展规划以及近、中、远期发展目标，制定科学的培训计划，针对不同人员而进行的培训内容、培训方法、培训师资、培训经费及培训时间等，都要有明确规定便于合理安排，并形成长期的培训制度和培训办法，彻底改变那种培训无计划、凭经验、赶时髦和应付检查的做法。 

（2）做好培训需求分析。

认真做好培训需求分析是提高培训针对性，提高培训效果的前提条件。培训的最终目的就是解决实际问题，因此需求分析是弄清为什么要进行培训、谁需要接受培训、培训什么等问题，这是确定培训目标、设计培训方案、有效实施培训及培训效果评估工作基础，是保证培训工作的质量的重要环节。

培训需求分析应基于战略目标，一方面从岗位描述和任职标准的角度，分析员工目前的状况，找出两者之间的差距，另一方面还要从个人绩效考核的角度，对目标绩效和个人的考核结果的差距进行分析，从差距中确定学习培训需求，使培训活动具有明确的方向。

【我们就不谈其它要点，各位正在阅读此文的hr，你认为你自己会真正做培训需求分析或调研的，请在评论区留言：“我会，真的会！”那种虚假会的，就不要留言了】

（3）合理设计与组织培训 。

依据培训计划对培训讲师进行资格审查，不仅仅重视讲师名气和知名度，还应重视讲师的相关工作经历、培训经验以及培训资质。另一方面还应严格审查培训课件，课件应根据培训要求，明确培训目标、要求和重点，课件内容要与本次培训实际充分结合，及时补充新内容、新案例，做到常用常新。

此外培训前还应注意与受训人员充分沟通。应事前将培训的相关信息和内容通过适当形式告知受训人员，让他们提前了解情况做好学习准备，同时在一定范围内了解受训人员的培训需求，把学员想通过培训解决的和关注的问题及时反馈给培训讲师，这样不仅在某种程度上促发了员工的培训热情，而且在一定程度上能增强培训的针对性。 

（4）加强培训效果评估 。

为了提高培训质量，促进培训效果的转化应充分重视培训效果评估工作。培训评估分为培训前评估、培训中评估和培训后效果评估。培训评估的目的在于使主办方和承办方都能够了解培训预期目标的实现程度，有利于后期培训计划完善及新的培训项目的挖掘、开发与合作。

同时，对于作为培训承办方的专业培训机构来说，需要全面掌握并控制培训质量，找出优点不断总结，找出缺点不断改进，总结工作中的亮点，不断提升培训质量，把培训工作越做越好。 

（5）营造良好的培训效果转换环境。 

培训效果能否顺利转化与工作环境密切相关，良好的工作环境对培训效果转换有积极的促进作用。管理者尤其是学员的直接上级应充分了解学员的培训内容、倡导和鼓励学员将培训中获得的新知识和新技能应用到工作中去，并解决培训成果应用所需的设备和资源。

应建立激励和强化机制，当学员在工作中应用到培训内容时，要及时表扬，当应用培训内容而使工作出现失误时也不要轻易批评和惩罚。作为管理者还应建立学员与学员之间，学员与讲师之间交流、沟通的平台，便于相互帮助、督促，及时分享成功经验。 

总而言之，培训是解决问题的有效途径，通过培训能够改变员工的观念、意识和行为，能够提高员工的技能和单位的绩效，但是培训效果却不能立竿见影，更不能在培训结束后立马显现。合理的培训规划、充分的培训需求分析、满足需求的培训师资、一定的激励措施和科学有效的评估是培训效果转化的基本因素，主办单位应和培训机构一起，树立正确的培训理念，建立健全培训制度，加强过程管理，营造培训转化的良好环境，积极提高培训质量、促进培训效果的转化。  

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         看完案例描述，笔者只想说从事人力资源管理久了，你会发现，六大模块都是相辅相成，环环相扣的、例如：人力资源如果没有规划，不能明确企业需要多少人就盲目展开招聘，招聘时没有结合企业岗位需求胡乱做出录用决定，员工进来后无法达到公司需求从而进行培训，开展培训时却不知道公司培训需求到底是什么，盲目展开培训，结果培训完之后，还是无法满足公司的需求，其次展开培训后没有进行绩效考核，无法让培训效果得到很好的转化，绩效开展了而又没有相应的薪酬匹配，从而导致绩效执行不下去。

   另外如果没有一套完整的企业管理规章制度进行管理约束，也无法确保工作能顺利进行。

表面上看起来是培训效果没有得到转换，实则并不一定。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考。

一、对企业进行诊断分析

二、对企业培训进行分析

下面来分析

一、对企业进行诊断

1、从人力资源专业角度进行分析

      在企业中，人力资源六大模块的工作是相辅相成的，不可能出现一个模块单独存在，所以楼主可以从六大模块进行入手，对自家企业进行分析。

企业有没有一套完整的管理规章制度，各个部门有没有相对应的业务流程与业务表单，每个员工有没有岗位职责说明书，简单的说，企业员工到底清不清楚公司的规则，清不清楚自己到底做什么？

假如员工上班迟到早退旷工，从不打卡，各个部门工作沟通不顺畅，职责不明确经常出现踢皮球，员工犯错没有相应的处罚，整个公司混乱不堪，这种情况下，你觉得靠培训能解决吗？

其次：公司开展培训，有没有相应的绩效考核？培训之后有没有进行考核？

2、分析企业现状

   首先楼主要明白，小企业往往管理不规范，老板为了节约成本，通常让员工一个人干三个人的活，甚至一个人干四个人的活，员工从早上上班忙到下班，都无法忙完一天的工作，这种情况下，你觉得通过培训就能解决吗？所以楼主要结合公司实际情况，拟定员工岗位职责说明书，让员工知道自己要做些什么，而岗位职责说明书要结合员工实际工作来拟定，因为有些员工一个人干三个岗位的工作，那么他的岗位说明书就要写明三个岗位的工作内容，挑核心重点写。当岗位说明书制定好以后，员工也能知道自己需要做些什么，企业也能对照岗位说明书明白员工到底能不能胜任，不能胜任需要进行哪些培训？

所以楼主要对自家企业进行分析。看看问题到底出在了哪里，哪些问题是可以通过培训来解决的。

二、对企业培训进行分析 

       企业的一切活动，都是围绕企业战略目标而进行，目的都是为了达成企业战略目标，如果忽略这一点，最后只会浪费金钱浪费精力。可以结合以下几步对培训进行分析。

第一步：结合企业战略目标制定培训计划

这一步包括的内容有

1、分析企业发展现状

企业在不同的发展阶段，对培训的理解、期望和要求是不同的

01、初创期：不需要太多培训，原始的师傅带徒弟

02、快速增长期：培训重点：提高员工解决问题的能力、培训员工技能，主要是通过培训，能给企业带来实际的效果。例如：车间员工对装配工序不熟悉，需要经过培训，提高他们的装配速度，新技术员对公司技术不熟悉，希望通过培训，提高他们对公司产品技术熟练程度，从而提高维修能力。

03、稳健增长期：培训重点：提高对体系建立的能力，对关键岗位人才的培养，提高管理人员的管理能力。

04、成熟期：培训重点：营造一种学习型的组织，全员学习与组织发展相辅相成，对管理人员的管理能力和水平更高要求。

05、转型期：培训重点：培养员工新项目能力帮助企业新项目落地，在企业内部营造转型氛围，稳住员工心态方面的培训。

06、衰退期：不需要培训

2、分析企业战略目标

企业战略目标一般会分解下来，落实到每一个部门，那么每一个部门都有需要完成的目标，具体是哪些，要进行调研。那么进行下一步工作。

第二步：培训需求调研和分析

1、培训需求分类

一般分为以下几类

01、战略层：组织需求，指公司的层面对生产效率和绩效表现的提升有一定要求。

02、工作层：指胜任某种职业需要达到的要求和标准

03、个人需求：指员工层对自己的发展有所突破和提升的需求

2、培训需求来源渠道

01、从企业战略中来提取需求

02、从岗位胜任资格中提取需求

03、从绩效差距中提取需求

04、从员工成长中提取需求

第三步：培训目标的设定

1、人力资源部关心的问题：培训目标是否与公司人力资源整体规划一致

2、公司高层管理者关心的问题：是否与公司业务收益有关，是否匹配业务发展方向

3、业务部门负责人关心的问题：是否能协助部门人员的绩效，是否能帮助本部门人员提升

这一步记住：培训目标要与业务收益相关联

第四步：培训内容设计与培训方式匹配

确定培训对象

1、按人群分类：新员工、应届生/管培生/实习生、基层员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者

2、按内容分：新员工入职培训、应届生/管培生/实习生培训项目、基层员工培训技能、通用技能，基层管理者培训角色认知学习、高绩效团队、中层管理者培训；团队管理、领导力、教练与辅导、高层管理者培训：战略与发展、领导能力。

3、培训方式匹配化

目前企业有哪些培训形式，这些培训形式的效果如何？

而企业选择内训师，是为了应用在什么培训项目中？培训哪部分人群。你的答案自然就会出来了。

根据培训内容匹配适应的培训形式

企业培训一般有几种

产品培训：快速熟悉企业产品

管理类培训：成熟的管理理念和方法，解决企业管理病构问题，

常规业务培训：技巧教学，适合线下标杆明星教学

经验类：成功案例分享；心态类：各种体验式

确定企业的培训需求到培训形式，那么就知道如何找内部培训师了。

第五步：内部培训师选定

相信企业已经有了成熟的内部培训师的薪酬制度与考核制度，那么结合上面的分析之后，找到与之相对应的内部培训师。

1、确定企业的内训师需求

从企业战略角度推导出企业培训课程体系，评估课程的重要紧急性，确定培训课程所需的内训师名单。

2、填写《内训师需求汇总表》

按管理技能类、员工素质类等进行分类，描述内训师要求。

3、成立评审委员会

确定评审委员会成员，作为内训师等级资格认证的权威机构。

4、挑选内训师

5、发布通知，各部门进行报名。

发布《企业内训师招聘通知》，通知应包含需招聘的内训师的主讲课程，主要要求相关流程制度。各部门推荐或自主报名，填写《内训师申请表》。

6、初选

对申报材料进行审核，筛选出符合基本要求的报名者。

7、试讲

让报名者试讲十分钟，评审委员会对其表现进行评分。

8、根据试讲评分结果，确定最终的内训师名单，颁发证书。

总之要严格把关内训师的授课质量再投入企业学习运行，要保证学员的学习型效果。

好了，今天的内容就写到这里了，如果觉得我的文章对你有所帮助的话，记得点赞加关注哟，谢谢！

很多企业老板一谈到培训，比较容易出现“自嗨”的状态，这也是为什么最后培训效果差，难以转化的最直接原因。今天跟大家分享为何会出现像案例中的这种尴尬局面的原因，那么为什么企业做了那么多的工作，却达不到预期的效果呢?

第一: 要搞明白是你要讲还是我要听企业培训和我们的应试教育是有很大差别的，很多的老板在这一点上会犯大错误。基本会站在个人观点上根据目前工作的想象来判断需要给员工培训什么？业绩不好就培训技巧，责任心不强就培训文化，出现事故就培训安全生产。基本处于“头痛医头”的状态。而往往忽略了培训对象的实际需求。我们培训的目地不是我们要讲什么，而是员工需要解决什么问题？如果脱离了这一点，对于员工的角度认知,这种培训毫无意义可言，就没有任何的学习动力和状态的。基本是听不进去，那么企业培训的结果可想而知。所以企业每次在制定培训方案和内容之前,必须做好培训调研，了解员工的真实需求,然后结合需求分析来订制相关的培训内容和方案。

第二:企业的培训系统缺失培训不是单靠老师讲解就能完成的。就跟我们上学一样，学完了需要复习巩固和考试测验。对于企业培训也是一样的逻辑，要配合培训的一系列惩罚措施，在过程中表现好的，进步快速的员工给予奖励，影响和制约培训成果的行为给予处罚。通过培训结束考试，复述的方式考察培训效果，运用工具和方法来巩固培训内容及熟练技能。之所以培训内容难以转化的原因还有企业大多忽略了建立培训机制和培训制度去保证培训效果。如果只是老师讲一讲，员工听一听的培训则很难真正达到企业的培训目的。

第三:培训结束后才是培训的真正开始很多企业培训完后就等着员工改变，等着业绩增长。等着利润增加。但从课堂到实际，从理论学习转换到个人的能力提升,是需要消化理解并通过不断练习才能达到的。培训内容只能达到启发员工思路的作用。而真正的进入实际工作中，还是会碰到很多的问题和困难。所以短暂的内容培训后面需要持续的跟踪，给员工提供相应的资源和帮助，观察员工是否将企业培训的内容与实际工作业务联系起来进行实践应用，过程中是否有理解偏差或者误解以做及时纠偏。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

      培训是为员工赋能的一个有效手段，而为员工赋能是提高他们职业素养的一个重要途径。不过具体需要提升哪些方面的能力？什么阶段提升哪些能力？目前员工的必备能力和进阶能力梳理了么？都处于什么阶段和水平？等等。这些都是需要先进行诊断，搞清楚之后再做规划，实施起来才能更加有针对性，也更容易落地的。如果是小单位的话，诊断分析可以简单一些，毕竟企业拢共就那么点人，谁的能力、专业、水平怎么样，那都是一目了然的，公司当下需要员工提升什么也是清楚的，只要一对照就可以列出需要培训哪些内容了；而如果是规范的、有点规模的单位，相对就要专业一点，选用合适的工具和方法进行诊断分析，从企业发展阶段性需求、任职资格体系、岗位分析和评价、绩效管理情况、员工当下水平测评等等多个方面综合考虑，最终才能找准确具体需要培训哪些方面的内容，不是靠拍脑袋的。不过重要的是要清楚，培训只是赋能的手段或渠道之一，给员工赋能还有其它多种手段和渠道，比如像诸如师带徒、沙盘演练、角色实操扮演等等很多的方法，需要根据企业实际情况来进行选择。

      我在分管人力部门的时候，我们企业的培训体系是分类分层的，比如：新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统，等等；同时，还注重培训方法的多样性和培训内容的针对性以及广泛性，因为这样更能激发员工们的学习兴趣，提升学习效果，比如设计并主持全员导师制的推行，效果还是蛮好的。

      关于培训是否有效或者有价值，我觉得可以从这么四个方面来进行评价：

      一个是企业老板和高层领导，他们看的是培训是否帮助企业推进了战略目标的实现以及文化价值观的认同；

      二个是各个专业口子的业务部门，他们看的是培训是否有效的推进了其业务的绩效，是否能帮助其实现了诸如能力提升、问题解决、竞争力加强等目的；

      三个是企业的员工，他们看的是培训是否能够促进自己能力的提升，是否能够帮助他们更好的得到发展；

      四个是培训是否帮助企业进行能力的构建，甚至帮助企业引领其所在的行业。

      所以说，作为企业培训管理者，一定要具有市场营销的理念，才能开发出好的培训产出，再通过各种方法来精心组织管理，从而影响我们员工真正地参与到培训中来，这样，企业的培训最终也才能真正有一个好的结果。

      作为企业老板来说，他其实并不想只听到下属只给他一些培训项目完成状况、讲师开发情况、课程开发情况之类的汇报，他关注的是产出，也就是给企业带来了哪些收益，这个才是他关心的事情。当然，我们同时还要知道，老板对于培训能否产生价值是具有决定性的作用的，领导者对培训一定要下足够的决心。下什么决心呢？决心干什么呢？要决心支持、决心要去用，而不仅仅只是支持培训经费而已。其中一个非常重要的决心和支持，就是老板自己本人，他是否具有学习的意识以及毅力。我们大家可以自己想想，因为老板的不学习、固执己见、自以为是，和你们之间发生过多少次令人无语的、不可理喻的矛盾和冲突（包括正面的和软性的）？当事情背离了预期目标时，你们又为他背了多少回黑锅？企业又有多少次因为他的原因，失去了重要的关键人才和更好的发展机遇？你们又有多少次在背地里吐槽过你们的老板？所以我常说，老板不清醒、不学习、不进步，是企业最大的危机之一。因此，老板他自己能否具备学习的意识、保持学习的毅力、坚持学习的行动，对于企业的培训和企业的发展来说，都是一个非常重要的决心和支持，有很重要的作用。

      所以，我们需要考虑的问题，一是开展的培训是否是围绕企业的阶段性战略展开的，对企业的积极影响在哪里？二是能否通过培训塑造出企业所需要的切实可用的人才？三是能否通过培训使企业的组织力得到真正的提升？能否为企业打造一支技术硬、能力优的人才队伍？能否为企业战略输送人才，以满足企业战略需要？

      而各个业务面的部门才是企业真正的实体，企业战略和经营目标能否实现主要还是靠他们来支撑的。故培训是否能得到各个专业口的业务部门的支持，达成良好的协同联动，那就得看培训是否能够和这些业务部门的绩效相结合，是否能够针对这些业务部门的需求来开展培训工作？是否能够帮他们解决业务问题？是否能够帮他们提升组织绩效和人才增值？

      所以，我们要能够：想到（为业务面前瞻性的着想）、说到（能及时的用合适的方式向业务面表达）、做到（用专业的能力和素养将方案落地，且落到实处，并进行持续的的跟踪），这样培训的结果才会有实效，并最终得到各个业务部门的认可。

      那就很自然，培训工作肯定不是只上几次课、搞几次活动就能实现这些结果的，而是要通过多样化的方式来提升员工的能力和绩效，帮助他们切实解决工作中遇到的问题才行。但是我们在现实工作中见得最多的、也最容易忽略的就是“提升能力和绩效”这一目标了，我们更多的常常是通过培训师的表演引发了大家的开心大笑，但事后并未能使员工的能力和绩效得到什么提升，因为其并没有以解决问题为目的，以至于“课前冲动、课上激动、下课不懂、课后不动”的现象层出不穷。

      时间一久，激情一过，员工对培训工作自然也就不会有什么高的满意度了，也就更别提有效了。因为培训的价值是要通过培训对象和效果来体现的，一个是员工参加培训之后，其行为是否得到了改变，能力是否得到了提升；二个是员工的个人绩效是否得到了提高，是否实现了职业晋升的发展；三个是员工的工作激情和敬业程度是否得到了提高，从而更好的融入到企业中去了。

      通过以上对企业老板、各业务口的部门和企业员工三个角度的分析，我们应该就能够更清晰地知道培训管理工作需要关注哪些方面才能落地了，只有从这些被关注的方面去切入和开展培训工作，才能切实有效地帮助企业发展和员工成长，才能真正切实有效地助力企业的发展了。

关键词1：每个月

从案例层面来看老板要求，这里就是最大的问题，咱们工作需要主动性，如果是被要求，说明工作十分被动，没有规划，离被炒鱿鱼不远了。每个月都要组织培训不是增加你的工作量，而是你的工作是否有实效。

关键词2：线上自学

自学不代表没有结果，而不能因为小公司事多并不是理由，而是需要有规划，换句话说就是培训的底层建设，要知道员工不会因为爱学习而学习。你要问问自己采购的课程是员工所需要的么？不要为了采购而采购，这样采购来的课程没有任何意义。

关键词3：最多

培训后该什么样还是什么样，不是抱怨的理由，要知道这些课程与实际工作有必然的联系么？听只是一回事，而做又是一回事。因此，老板不满意，这是肯定的，要知道老板花钱了，而花完后没有改变，肯定不满意。更为关键的是你要清楚老板对培训效果的定义，一定要同频，否则做再多都是无用功。

面对这样训后无改变，无结果，作为hr如何有效解决呢？首先，我们要弄清楚线上学习特点：

优势

1.灵活性

可以利用员工业余时间学习，不受空间、环境所影响。比如每天公交、地铁时间。

2.重复性

可以反复的进行学习，哪里没有听懂，可以回放。也可以自主选择自己感兴趣的内容，以及可以提速为1.25、1.5倍数学习。

劣势

1.自觉性

对于员工自主学习的要求非常高，对于求知欲望不高，或者换句话说其内容与他无关，也不会学习。

2.互动性

线上学习缺乏有效互动性，学习者无法与授课老师互动，对于遇到困惑，无法解决。

因此，作为企业hr，在采购课程的时候更加需要有针对性，基于企业需求出发，以此真正满足员工的学习需求。而在采购课程过程中除了对课程内容质量进行把关以外，我们还需要从以下三个维度考虑：

1.知识：从概念到灵活运用，解决懂不懂的问题。

2.技能：从模仿到熟练运用，解决会不会的问题。

3.态度：从接受到改变运用，解决听不听的问题。

最后，我们需要考虑的是如何将线上学习课程有效落地。接下来三种解决方法，看看是否能够帮助你解决培训无果的难题。

一、培训路径有效转化

重新定义“培训”一词。我们无论线上还是线下培训，千万不能只培，不训。如果想让培训有结果，一定离不开“训”的部分。线上学习完后如何训练呢？

1.三人小组

为什么不是2人，而是3人呢？要知道三人行必有我师焉，三个人方便交流，方便相互督促。

2.微信学习群

每天在群里进行打卡，对学习完的内容写下行动计划。

3.组织复盘

我们不能仅仅是自学，还需要交流。学习完定期组织大家有效复盘，复盘整个学习过程中收获、感悟，每个人可以进行分享。

二、学习路径有效转化

培训最终的结果一定是与绩效相挂钩，否则企业培训毫无价值可言。企业hr不能仅仅是购买课程的二道贩子，更重要的是结合企业实际情况再次设计培训学习路径，让员工从知到行的螺旋迭代循环。

第一步：员工从线上课程获取知识和信息。

第二步：消化吸收这些知识，将其整合到自己的心智系统中，即为认知整合。

第三步：通过大量的练习把认知改变转化为可外显的改变，即为表现整合。

第四步：员工能够以全新的行为模式解决实际问题，提升工作绩效，即为情境整合。

三、培训效果有效转化

培训如果做到真正的转化呢？前面我们提到了课程的选择，需要考虑知识、态度、技能。那么围绕这三方面我们也可以设计具体转化点：

1.态度类课程

根据学习内容，明确具体行为，布置相关作业。

2.技能类课程

通过实操考验是否掌握，具体拆解的到每个步骤。

3.知识类课程

学习完以后，通过测试题形式进行考试，看是否掌握。

与此同时你还要考虑如何调动员工的学习积极性，你可以设置学习闯关、学习奖励来刺激其积极性。只有先有积极性，才可能有效学习，最后才是效果转化。

我是徐伯达，专注企业内训师培养，一对一私教导师。

关注我，为你带来更多培训好文章。

小公司有什么特点？人少、预算少、事多、责任乱......

很多小公司的培训并非是公司有年度培训计划，而是靠老板随机拍脑门。也许是老板心血来潮，也许是看到其他家公司在做类似培训。于是，不管是否适合本公司或者是否适合本公司现阶段需求，都要求hr立刻上马课程。

组织培训说容易容易，说难也难。

首先，很多培训应该系统化，而不是一两次就结束了；

其次，培训需求要放在首位，公司、部门、员工的培训需求是否符合；

再次，预算有限，不能外聘有经验的老师，内部讲师能否胜任；

最后，培训后不同阶段的不同评估指标是否已经清楚。

当然，还有其他方面需要考虑的因素。因此，老板认为很简单的培训，其实内含很多门道。小公司在“内外交困”的情况下，如何做好培训效果转化？

一、降低培训期待值，别让假大空耽误了正经事

这不是赌气的话，这只是实话。理想可以很丰满，但如果无法实现那就只能是白日梦。各企业的自身特点和财务情况都不相同。因此，hr或者老板做事前首先应该认清企业的现实情况。规模小的公司一般人员结构偏单一化，培训预算极其有限。这就是企业的现实情况，要设计培训内容就要建立在这样的基础上给培训设计一个可实现的目标，根据目标设计企业能承受的培训内容、形式。

案例中的公司是小公司事多且杂，每次培训完后大家该是什么样还是什么样，即使有改变最多也只能坚持1个月左右。这可能是很多方面的因素导致的，不能只从换讲师、换培训时间、换培训场地等单方面来考虑。

现实中，培训并非都像影视剧中那么高大上。但案例中的企业做的也未免过于单一，只靠老员工分享自己的成单经验。老员工只输出不输入（没有给老员工的培训），而且人数不到50人的企业，估计老员工的人数也不多。这就造成企业中为数很少的老员工不断重复自己的经验进行培训，对于自己只是复盘但没有新鲜思想和技巧引入。对于其他参加培训的销售员一两次新鲜，时间久了一直重复再美好的事物也会审美疲劳，何况是培训。

如果企业一直沿用这种方式培训，后果就是老员工逐渐从优秀变为平庸，因为老员工并未得到任何可以提升的培训；新员工的干劲也会渐渐丧失，老生常谈，或者逐渐优越感爆棚的老员工不思进取都会让新人越来越懈怠。这家企业其实没有关注到员工的需求点或可提升点设计培训，而是我有什么就培训什么。

小微企业的培训需求考虑实用和省钱，不会用第三方做调查也不会做耗时耗力的分析。那可以从三个比较简单容易入手的方面考虑，而且这三个方面的需求基本上也涵盖了大部分内容。

（1）企业层面

麻雀虽小五脏俱全，虽然企业人数少但企业要发展就会考虑战略目标，因此根据企业战略考虑企业的培训需求有哪些。

企业层面培训简单点理解就是企业因为某些方面的原因，需要员工掌握某些技能、适应某种情形等。因此，这是企业需要员工进行的培训。

比如：企业战略变革，从bp机生产销售的公司在5年内要转型成为手机生产销售公司。这时，企业就有了员工培训的需求（技能、心态、职业规划等），通过培训驱动员工适应企业变革。

（2）员工层面

最简单的方式是设计《培训需求调查表》，这种方式执行简单但调查表设计和回收分析则是见功夫的。a员工可能很迷茫，什么培训不想做，就想睡觉；b员工可能想做的培训很多，插画、茶艺、古筝等，就是不想学工作相关的；c员工也许理想很丰满，但没学会走路就想跑，希望参加的培训是他n年内都接触不到的......

（3）绩效差距

这种培训需求来源可能被很多人忽略了，绩效考核结果一般就是用来计算工资、提成等，或者用在员工升职加薪、降职降薪等方面。假设绝对胜任工作的员工绩效结果应该是100%。但现实是很多员工达不到，这中间就是绩效差距，也就是员工需要培训的内容。

虽然企业捉襟见肘没钱请大咖，但也不用一直让寥寥可数的几位老员工一直做“内训师”。古语说：“三人行必有我师”。新员工就没有优点、长处？那当初招聘的时候，为何能够混进公司。企业想省钱，但并不是以妥协式培训为代价的。企业可以设立多种形式的培训、分享主题，形成学习、分享氛围。也可以邀请长期合作的经销商或者供货商提供专业分享或培训，供货商可以提供产品专业知识、使用技巧等方面的培训，经销商可以真实展现顾客的需求及特点等，这些对于企业销售都是很宝贵的信息。

培训的内容来源可以参考：

（1）任何人成单了都可以分享他成功的经验、技巧；

（2）未成单更是好主题，做讨论会大家一起分析演练；

（3）销售破冰模拟演练；

（4）产品相关知识培训；

（5）派人参加外部培训，回企业分享；（既省钱，又接触到最新信息）；

（6）任何培训方向有合适主题的人都有机会做“内训师”。

比如，财务的大姐最近因为孩子要面试，她也跟着学了不少关于礼仪方面的课程。企业就可以安排财务大姐做职场礼仪、客户拜访礼仪等方面的培训。

企业人虽少，但如果每一个人都是“内训师”，大家在一起的力量是无穷大的。而且，从知识掌握的角度来说，能够讲出来的知识是掌握程度最高的。所以，对于员工也是激励和提升。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

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哈罗大家好，我是人狠话又多的hr石榴姐徐渤bobo。又来和你们聊痛点问题啦！

小公司hr很多都在困扰培训究竟怎么做？今天就来讲透这件事情。一定会有方法指导干货噢。

按金字塔原理去思考一下，

小公司做培训不好做的原因有哪几种？

第一种：hr想做，老板无所谓，但效果不好；

第二种：老板想做，但hr做不好，老板很生气。

第一种情况hr”认为“公司到了不得不做培训的时候，。老板无所谓。那么请hr自问几个问题：

第一个w：为什么老板认为无所谓？

答-----因为老板认为和提升业务无关/老板认为不做业务也能提升

第二个w：为什么老板认为和提升业务无关/老板认为不做业务也能提升？

答-----因为hr你没有站在老板和业务的角度去看：现阶段阻碍业务发展的核心培训是什么。

说句不太好听的话，hr很多会“我以为”我们公司到了不得不做培训的时候，那么就回答一下，为什么你这么认为？业务部门虽然不懂培训但懂业务，你现在非“逼”他们做的培训是真的能解决他们问题的吗？如果不能，在不能提升业务的情况下为什么非要做？

因此解决这个问题，pg电子官方网址入口的解决方案就是：

打开办公室的门，走到业务一线，真正的了解业务部门在做什么、每天的kpi是什么，他们是如何制定业务目标的，行动方案是什么，为了完成kpi他们现在要攻坚哪些问题。围绕这些问题，hr再去思考：我们现在必须要提升的技能是什么，业务部门现在紧缺的是什么。

第二种情况：老板想做培训，hr不会做。老板很生气。

这种情况的出现一般是老板想要的hr不知如何解决。那么hr依然要两步走：

第一步: 深入了解老板想要做这项培训背后的核心原因是什么，是看到了什么，听到了什么，还是感觉到了什么，抑或是老板在外面学习了什么？

第二步：深入学习老板想要培训的工具与方法， 用诊断工具诊断是否符合企业现状，不要凭感觉说：不合适，要拿出证据，为什么不合适，为什么合适。

第三步：寻找外部资源解决培训资源问题。

综上所述，无论是哪种情况，培训其实都需要hr具备诊断能力与解决问题的能力。而不是“我以为”“我认为”，主观的认为是毫无意义的。

另外，培训的本质是“理想与现实”的差距。培训真的核心来源有：

1、老板想要的当年度营目标理想的实现路径是什么样的，公司在实现过程中有差距，针对这个差距确定培训需求。

2、各部门在实现目标过程中，发现技能的理想与现实有差距或者实施行为有偏差，这些也需要针对性确定培训需求。比如说，市场部当年在完成20场市场活动的基础上一定要完成每场活动的客户成单率是20%，但第一季度完成后发现，每场活动仅10%，这个差距需要hr与业务一线leader共同通过诊断工具找到核心原因，是管理层技能问题还是员工沟通问题，抑或是其他问题，针对问题再从培训层面思考培训需求。

3、各岗位在完成目标（年度、季度、月度）目标时发现理想结果与现实有差距。例如：某公司客服部门当年度核心目标就是需要把客述率降低50%。结果第一季度结束就是不行。这个差距是如何行成的，这也是岗位说明书中的重要职责，但超过60%的客服都完不成，这就证明客服部门必须要有培训。

最后我想再次强调：

中小型企业的hr，只要老板是愿意让hr发挥的，也不会强迫hr只做招聘的话，那么其发挥的空间会比大公司大的多。毕竟老板不会管你怎么做，只管你可以完成什么，对公司有什么帮助。至于你采用最原始的方法完成招聘、培训、绩效还是采用先进的方法，是hr可以决定的事情。

ps：老板对你提出你要做个kpi、你要做个okr大概率是听到外面的培训突发奇想。那么身为hr一定要用专业和业务层面解决掉老板的不专业。

如果你的老板是个刚愎自用，完全不听你的话还非要瞎指挥，你就强化自身赶紧的走人。

如果你的老板并不是，只是一知半解，但愿意看到hr做出更专业的事情，那么恭喜你，你会得到比其他人更多的项目经验，前提条件是你脑子里要有货，要有方法论和流程步骤，不要等站上手术台再去找刀，（等要用的时候才想起来去找资料，没有用的）那时候都晚了。。。

提前在脑中准备系统性的知识库，只要老板不是刚愎自用型，在中小公司做hr的我们就会飞速发展。不要再整天吐槽是老板不让你做了，能决定hr做到什么程度的大多数情况下还是hr本身。

培训效果转化问题也算是老生常态了，有时候有些培训确实难以在短时间内见到成效，这种成因是多方面的，但无论在任何行业，其实无非就是两个方面。那就是培训的组织本身的问题和听课的人的问题。要么是培训本身的问题，培训的设置不科学、不合理，培训的内容针对性不强、指导性不高，或者是培训讲师讲的差、讲的不对。要么是参培人员的问题，比如听得不认真，不重视培训等等。那如何解决这些问题呢？在培训效果转化上，可以做到：一精二严三奖励。

一精，是指在培训的组织上要更为精细、精准和精确。分开说，一是要培训组织的精细化，有些中小型企业，因为企业规模小，因此大家觉得培训就是内部人自己讲讲，缺乏必要的仪式感与程序性，所以导致培训效果差。事实上，该有的一个也不能少，比如要求讲师提前备课，要求准备符合要求的课件，要求参培人员遵守培训纪律，要求参培人员对培训效果进行效果评估。这些事未必能够一蹴而就，很多时候刚刚开始的时候还容易引起反感，但大家总会慢慢的习以为常，并越来越认真的遵守，这个时候，培训效果才会更好。二是要培训定位精准，比如并非是每个培训都需要每个人听，这是目标人群的精准，并非所有培训都需要开展，而是只需要开展那些当前企业生产经营所需要解决问题的培训，这是课程开发的精准。尤其是对于小型企业来说，很多时候企业人员的流动性很大，培训效果更容易不佳，因此，聚焦于当前生产经营的所需技能开展培训，才更容易将其转化成培训的成果。三是培训策划要精确，要找到足够的内在逻辑性，小型企业的成本更加有限，不能承受管理的浪费。因此，可在培训前，hr找到老板，提前策划好培训的开展，对企业的生产经营与战略发展有清晰的定位，找到更好的培训课题，建立更为明确地培训体系，这些才能够促使你所策划的培训，有利于企业的发展。

二严，则是从参培人员来说的，小型企业往往都是熟人圈子，加之大部分是内部讲师或者是线上课程，很难去做到让每个人都能够严肃认真的参与学习，因此，就有必要严肃培训纪律，提升培训质效。而严并非是靠逼、靠吼。而是要有严的策略。比如，逢培必考，只要是培训，就要考试，当堂培训当场考试，且只考培训内容，这样大家就不得不认真听。比如每个季度一次考试，要求大家每个季度进行一次技能竞赛，不符合要求的人员被判定为不能胜任工作，绩效进行扣分，或者进行适度的其他处罚，这样不但能确保大家学习，还能确保大家能够充分的思考和应用。

三奖励，如果仅仅是严格，还不足以完全提升培训效果。因为培训的关键在于成果，他虽然会了、懂了，但未必完全去按照这样说的去做，纸上谈兵有之，缺乏动力有之。因此，还需要进行对应的奖励，对于当前重点关切的工作进行培训，对于培训进行考试考核，对于应用进行固定的奖励，只要按照要求做的好，或者是排名在前列的，就进行适度奖励，这样才是真正的鼓励大家好好参培、更好应用。

        首先对打卡案例进行问题描述：老板要求人事部每个月组织培训，而课程内容重要是内部领导授课和线上自学，但是培训完毕后大家从行为上并无明显改变，导致老板不满。

        我们为题主提供一个培训分析工具，5w2h，对目前的培训体系进行反思：

        1w：why 为什么培训？

         2w：what 培训什么？

        老板对培训的期望是什么？大致上包括：

        1）需要员工掌握某种知识、技能，从而为公司业务战略做好准备

        2）发现了某个问题，需要通过培训解决

        3）通过培训来塑造文化、改善氛围、提高员工满意度

        题主一定要多和老板沟通，否则事倍功半，因为最后的有效性评价报告就要呼应老板的期望来进行。单纯从要求每个月都组织培训来看，第三个可能性占比应该多一些。那么题主就应该精心挑选能够对这方面有所反映的指标，比如员工满意度调查结果、体现公司文化或价值观的奖项提名和获奖数量变化、公司内刊订阅和投稿数量变化等。

        当然，在线学习也会涵盖知识、技能方面，题主应该选择的指标包括知识考核或技能测试通过率和平均分数、技巧/能力在工作中的应用频率和水平、对业务的实际影响和推动作用等。

        3w：who 培训谁？谁培训？

        培训是耗费公司资源和工作时间的行为，一定要根据最佳投资回报率的原则来甄选参加培训的人和有资质培训别人的讲师。老板即使要求每月都要培训，也不意味着全员培训。hr要展开慧眼，按照三最原则挑选学员：学习能力和意愿最强、工作最需要、回报最明显。而挑选讲师，内部的要经过认证，外部的要经过挑选。

        4w：when 什么时间

        5w：where 什么地点

        这考验的是hr对培训资源和计划的把控能力。题主同样要反思自己的培训时间、场所、教具等是否安排得当，否则也会影响学员的体验感，导致有效性下降。

        1h：how怎么培训

        目前最常用的培训方式包括：

        1）讲授（我讲你听）

        2）安排学员阅读讲义（你读我听）

        3）视频/音频（在线培训属于此类）（你看，我监督）

        4）演示给学员（我做你看）

        5）学员小组讨论（你说我听）

        6）学员演示（你做我看）

        7）学员教其他人（你教我看）

        8）拓展体验（给你最直接的感觉）

        培训效果越往下越强，hr要设计最有效的培训方式来实现老板的期望。

        2h：how much培训费用

        其实题主的运气是不错的，一个小公司的老板愿意采购线上培训资源。那么题主应该反思：每年培训经费有什么变化？有多少回报？给销售部的销售技巧培训，为公司增加了多少客户拜访、演示澄清、销售额和续约？精益培训为公司节省了多少浪费的原料？领导力培训提高了多少满意度、降低了多少员工离职？这些需要hr去拨茧抽丝，做足分析工作。

        希望得到更多理论基础和模板的同仁可以参看我之前分享的两篇培训有效性分析的文章。

要想培训能转化，就要做适用的培训

——做培训要做对的培训，跟着需求走才是正道

学习思维：

1、你的刀都钝了，为什么不用我给你的那把刀呢？你那把是菜刀只能切菜啊？我现在要的是砍骨头呢！

2、不一样的需求，要有不一样的满足。你给的不一定是我需要的。

3、管理是一种长效的潜移默化。培训的即时效果只能是当前的岗位刚需。

本文内容：

1、对的培训是什么样的？——应岗需求的培训易转化。

刚好在昨天的分享中我于》说过：做为职场个人不要有“不切实际的期许和无尽的上进欲望”。

这是要让我们坚定自己的生涯目标。只有一直前行，不分心，距离目标才会更快的接近。

而对于资本方的企业来说，其实同样有这方面的问题：

不要对员工有着过多的期望，满足岗位需求就是员工最重要的价值。所以想要每个员工都是精英员工是不可能的，要让他们都是万能的精英员工更加的不可能。

因此，做培训就要做对的培训。

对于企业来说对的是什么？

对的培训，自然就是满足岗位工作的需求了。

如果说你的岗位工作需要你的员工诞生新的能力，如果不是业务发展出来的新需求，那只能说你在岗位设计的时候就没有搞清楚该岗位的职责到底是什么，要做什么工作。

而对于个人来说，对的培训是什么？

很明显，有两个：

一个是对于现在的工作有明显的促进作用的业务培训；

另一个是对自己的个人综合能力有较为直接的提升作用。前才将能明显的运用到工作中，后者的作用却是潜移默化的潜在力量。

所以，如果你的培训是针对岗位工作内容有提升作用的培训，你还怕他不会用，不会转化？

2、激励类培训是怎样的？——严格执行才能转化成习惯

有时候我们会觉得为什么企业有那么多的管理规章，约束规定，但企业的工作作风，工作习惯还是那样懒散，不正规？

这样的约束、激励类的规章培训，要想转化其实就需要两个条件：

一个是他们知道并懂了。另一个是执行严格了。

前者：一个激励类型的规章制度，特别是那些计算复杂，有着潜藏的阶梯类激励的规章机制。我们一定要让对应的岗位人员能清晰的知道到底是什么条件，会达成什么结果。只有知道了，才能做到。

所以，做激励机制，无论是奖还是惩，都一定要是明明白白的奖惩。否则，凭什么让他们尊重并参与呢？我都不知道、不清楚。一句话就给你怼回来了。

后者：在于激励内容的实施是公开公平公正的实施的。不要让“规则就是用来打破的”杠精话在企业规章制度的执行中成了真话。

只有该奖的奖了，该罚的也罚了，才能让大家看得清楚明白，这些规章制度就是必须要落实的。

所以，做此激励类培训，要想转化，其根脚在于执行的严格程度。

3、新的管理及行为模式类培训怎样转化？——要求与引导的潜移默化。

在一些热血的素质心态管理模式类的培训中，往往讲师会将其管理效果说得无人能敌。这样的说法其实没有错。但其有个前提，那就是在此等管理工具中的落地性。

一套优秀的管理模式者优秀的行为模式，是能提升生产经营的有效性，也能使个人变更更加优秀。

但人是不一样的。

有的人激情激进，喜欢在变革中追求。同样有的人喜欢稳定，只求得过且过。前者有，后者同样有，而居于其间的更加多。

因此，对于一种管理模式对于不同的人来说，就会有不同的学习结果。有人会立即去尝试，甚至会一直尝试下去，并越用越有兴趣。而有人则会浅尝辄止，如顺则上，见难就退。还有人则是学完则完都不会去尝试改变一下。

而话题中的情况多半都是后面的两种现象了。

用一下效果不大所以放弃了，或者根本就没有将学习的使用过。

这其实很正常。人的本性如此。

但人是可以改变的。特别在必须要求人的状态下更是会改变。这是生存的需求。而还有一种改变就是潜移默化，让用的人多起来，影响他也用起来。

因此，要对此种可能会有阵痛，甚至暂时没有效果的素质类、管理类模式类培训内容，要想改变，必须要有两个准备：

一个是准备好随时的引导模式。

只有不断的要求，不断的示范，才能让他们知道这样做会更好。而我们看十字路口的义交引导员就是这个作用了。既要不断的讲，还要有榜样来引领。

因此在企业对于我们要宣贯的管理、行为模式都需要真正的讲懂给员工，同时要不断的提示引导他们这样做更好，会更有效。

再就是负激励的严格执行。

都说过红绿灯最能体现素质。但尊章守纪其实同样是个标志。同样过红绿灯有人就是不听劝的。甚至再多人等在前面，也敢做唯一的螃蟹横穿过去，而不顾他人的眼神。

而对于这种人，现在的交规定是可以进行一定程度的处罚的。无论是罚执守或者记分罚款都是给予教训的知识提醒。

而在管理模式的转化中，更需要这样的激励。无论是奖还是惩，正反激励都一定要重，才能让他们知道企业在意这样的管理。需要这样的管理。

做到上述三点，想来培训的转化，还是会有所起色的。

小结：

不一样的培训内容对转化的难易度是明显不同的。而针对不同的培训内容，进行转化管理的研究与执行，则是有效的前提。

毕竟不同的需求，则有不同的态度。只是有的态度其实也是一种习惯。所以需要激励。

小公司培训效果转化难，到底采用什么办法能够见效，根据多年经历，建议如下：

1、出制度，不是好办法

出了问题，我们很容易想到的办法就是“完善制度”，但我认为，在小公司里，本来就“事多且杂”，而且大家也养成了许多见怪不怪的习惯，一时半会是难以扭转过来的，即使是老板，恐怕也不好硬性的要求“大家明天开始就怎么怎么样”。

即使说服老板，好不容易让制度出台了，但执行起来，多半还是如目前的培训一样，难以坚持到底，不然，为什么培训效果转化还是那么难呢。

那么，该怎么办才好呢？

2、召开专题会议

个人认为，对小公司来说，比出台制度更快更有效达到目的的，往往可以采用召开老板亲自到场的专题或紧急会议，但老板一定要做出具体要求，要更好达到效果，还得楼主与老板提前讨论、商量和准备好。

比如：楼主陈述目前培训效果转化存在哪些现象？公司为培训投入、期望达到目的与现实的巨大差距；如果培训不对路可以完善和调整；但一旦确定下来的课题，培训后就一定要见到效，而且是长期的，不能是短期或一锤子买卖；培训效果的转化，不管是员工行为习惯、工作技能等，监督人是直接上级，部门负责人承担连带的管理责任，hr部门可以随时抽查员工情况，未有效转化的将追求员工和直接上级、部门负责人责任，在加薪晋升或其他方面受到影响，转化得好的可以在年底绩效、年终奖、评优等方面体现等。

诸如以上方面的具体措施，还可以更加细化和具体，总之，都应在会议前讨论妥当、达到一致意见。

开会时，只需各部门负责人、hr、老板和其他中高管参加。

先是hr陈述培训中存在的种种问题，既影响培训效果，公司业绩提升和持续发展也受到影响，最终影响大家的业绩和收入；然后听听各部门对此有什么看法、意见或建议；最后是老板对大家痛批一顿，并提出期望和要求，让hr形成会议纪要立即执行。

当然，hr形成的会议纪要，需要经过老板审核确认后再发给各与会人员，并让大家签收和执行。

3、hr抽查监督

对会议后开展的培训效果，hr要展开检查，按照会议纪要的要求进行处理。

个人认为，对个别员工的培训效果不好，但影响面小、不严重的，向其部门负责人及时提醒，并告之将复查和下不为例等；对人数较多或转化效果太差的，要严格处理，并通报全公司。

对于抽查监督情况，hr可以每周出一个周报，上报老板批准，全公司范围内公布，月底汇总后在工资或其他奖惩中兑现。

我们说，工作的开始虽然难，但坚持下去、不怕任何困难往往更难，与其说“培训效果转化问题”，不如直接说是“hr坚持原则与耐力问题”。

其实啊，许多事情或工作，都是有制度、流程或某些规矩的，就是因为监督检查者放松原则、不能坚持下底，导致某些事情慢慢流于形式或中途废弃，这也是执行力存在着问题。

凡事如果都能够坚持到底，都会收到不错的效果。

4、抓典型处理

对专题会议提出的要求，即使是大家都执行得好，hr在检查中，也一定能够找到“稍微差不一点”的；如果执行得都不太好，就要找出很典型不好的。

对这些，都要及时抓典型的进行通报和处理，绝不能手软和姑息，如果hr放松了原则，就是对这项工作的不严肃，就是自己的不尽职，理应受到老板的批评，也是不胜任的表现。

5、复合式的检查

一年或n年下来，公司或部门的培训有很多，这些培训效果的转化，如果处处都由hr来检查或落实，其工作量可想而知；而且，具体落实到每个员工身上，叠加起来的培训效果就会有很多，该用哪个培训或哪些培训来检查呢。

对此，我认为，可以复合式检查，也就是只要hr想得到的培训，只要这个员工接受过，这可以从培训记录中很容易找到的，hr都可以据此检查，哪怕是过了一年或三年。

这样的重叠检查，其实是比较厉害或严格的了，因为培训效果，往往会随着时间的推移而慢慢淡化，时间越长，培训效果，要么“彻底忘了”，要么“一定程度固化为员工行为或习惯”。

时间虽然离去，但效果不能没有，时间的长短，效果在员工身上还保留几分，这个度是靠hr自行拿捏，还是在会议纪要上呈现出来，还是需要视培训成本、能力或水平重要性来评价，是需要掂量一下的，也不宜一刀切的。

任何事情，只要领导重视，紧紧依靠领导，是很容易见到效果的；还有，只要坚持下去，哪怕很简单的事情，也会收到奇效。

做到以上两点，任何工作，不可能收不到效果。

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、习惯养成有规律：

      我们经常说21天养成一种习惯，这是有其科学依据的：在行为心理学中，人们把一个人的新习惯或理念的形成并得以巩固至少需要21天的现象，称之为21天效应。这是说，一个人的动作、或想法，如果重复21天就会变成一个习惯性的动作或想法。

         所以说，在题主公司发生的“培训”无效果现象的出现，恰恰是忽略了21天效应。培训的目的无非是想让员工学习一种新的技能或者形成一种新的习惯，而最终都是某一种新习惯的养成——比如新工作技能掌握之后的新工作习惯、好的工作习惯推广之后用好的工作习惯替代原本不好的工作习惯——显然，想要靠单次的培训让员工养成新的习惯，是难以实现的。

       说起来21天效应，从理论上，可能大家感觉到距离比较远，我再给大家举一个例子。

       我们在上学的时候，都应该学过《论语》中的这段：

       “子曰：‘学而时习之，不亦说乎。’”

        这句话的译文，大家也应该耳熟能详——“孔子说：学习后经常用所学的知识经常复习，不是很愉快吗？”其实这句话说的就是一个学习的方法，“学”是一个认识的过程,“习”是一个巩固的过程,要想获得更多的知识,必须“学”与“习”统一起来。

        培训也一样，培训是讲授员工必备知识或技能的一种方法，培训的过程可以看成“学”，而只有“学”这一个动作，而没有“习”，那对于知识的掌握肯定是非常不利的。

        《论语》中已经说得非常清楚了，学而时习之，才是一种掌握知识的好方法，也即是不仅要学，而且要经常复习巩固。从这里，我们就可以清楚地看到题主培训存在的问题了，就是只有学的动作，没有“习”的过程，也就是没有学习巩固、反复实践的过程，所以，知识无从掌握也就不可能变成习惯，不可能变成习惯，培训的效果也就无从谈起。那这个问题没有pg电子官方网址入口的解决方案了吗？当然有，在本文第二部分，我会举出实际案例来给题主分享解决问题的思路。

二、加强践行有效果：

        在本文的第一部分，我指出了题主公司培训效果不佳的问题所在——没有培训后的学习巩固、反复实践的过程，针对此，应该如何加强培训效果呢？我给题主举一个例子，题主可能就明白应该如何做了。

        彼时，我正在北京一家地产集团做人力行政管理中心pg电子官方网址入口的文化高级经理，那时候正好是十二年前，公司正在推行oa，在推行oa的时候，主导oa推行工作的业务部门也进行了全公司范围的专项培训。但是，培训完毕，我们人力行政管理中心发现在oa的周工作计划、周工作总结方面，我们中心内部的员工提交流于形式，用我们中心总经理的话说：“一看就没用心。一周的工作总结就写5条，不到100字？应付谁呢？”

       当然，这些抱怨的话，也就在我们小范围开会的时候说一下，中心总经理说：“你们在坐的每个人都管着一个部门，当你的下属提交这一的总结、计划上oa的时候，你们怎么点通过然后到我这里来的？你们要反思一下。下周一起，我要采取举措，你们要考虑好如何配合。”

       果真，在下周一我们中心全体员工会议上，中心总经理宣布了这样一个内部暂行规定：”为了提升大家撰写周工作计划、周工作总结的能力，要让我们中心每位员工养成撰写每天工作计划及工作总结的习惯——我们每天都要在上班之后开一次全体例会，会上就读一下今天的工作计划以及昨天工作的完成情况，每个部门都是部门领导第一个读。”这让我们理解了昨天总经理说的要我们考虑好如何配合的意思。

        于是，从那以后的两个月时间，我们每天正式上班后的第一件事就是开一个中心内部全体员工的会议，在会上分享每位员工的今天工作计划以及昨天工作完成的情况。一开始，员工们对于这种方式有点无法接受，感觉自己的工作状态被公之于众了，但是当他们看到每个部门的经理都站起来对着自己的笔记本认真分享的时候，相信他们每个人内心是有所触动的——这在员工分享的内容越来越实际、越来越接地气就能看得出来。

        通过两个月的这种实时分享，我发现我部门的每个员工都养成了认真做工作计划以及进行当天工作总结的习惯，鉴于此，周工作计划和周工作总结的撰写就得心应手起来，除此之外，这种全体的分享，还变相地促进了oa的使用，比如，在分享中当大家知道某位同事有外勤安排的时候，如果当天有工作对接，会先从oa上了解该同事的出行情况，并通过oa预约时间。当两个月这种分享结束之后，我们想跟其他同事对接工作，并不知道是否有外勤安排的时候，我们已经习惯了通过oa展开工作协同的预约及对接。

         相关案例如上，希望给予题主启发，至于题主公司可以采取什么方式来进行培训效果的巩固，这个要请题主所在人力资源部门根据公司实际情况来考虑。

         tips：培训不能只进行知识讲授就万事大吉了，对于新习惯的养成还需要不断的践行才能够实现，至于题主公司可以采取什么方式来进行培训效果的巩固，这个要请题主所在人力资源部门根据公司实际情况来考虑。

      培训在企业发展，实现战略过程中起着非常重要的作用，如何有效的把培训落到实处，对于hr来讲面临着巨大的挑战，所以很多大企业会将培训单独拿出来，以项目制的形式进行，以致很多大型企业都会设有培训学院或者冠以大学的称谓（目前已经取消，政策规定企业不能以大学或者学院命名），有针对技能提升的，有针对大学生专项培训的，有管理类的培训等等。但是培训效果如何体现，主要从以下四个方面：

       1、反应层面：反应是第一级评估，即了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。通过问卷调查、或者面谈等等方式，了解学员对本次课程安排情况、讲师、内容、场地、时间等方面做出评价，以便下次培训过程中进行调整。主要帮助培训组织者或者培训讲师提供改善意见。一般在培训结束进行。

       2、学习层面：学习是第二级评估，着眼于对学习的质量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习的情况。往往在培训之中或之后进行，由讲师或培训组织者来负责实施。可以通过考试、现场实操、角色扮演等方式，评估学员对知识或者技能掌握情况，出现的突出问题或者常见错误，可以帮助后续培训进行改进。此考察重点在学员对知识、技能的理解或者掌握情况。一般在培训结束时或者培训过程中进行。

       3、行为层面：行为是第三级评估，即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。通过观察、访谈、问卷调查等方式评估学员发生的改变，持续的时间。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。一般在培训结束后三个月进行。

       4、结果层面：结果是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况，其目标可以包括对每个项目的衡量方法。通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最关注的并且可衡量的指标来考查、判断培训成果的转化与培训前进行对照，看最终产生了什么结果。收集结果层面的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、培训组织者或者外部的评估人员。一般培训结束半年后或者更长时间才能体现出来。

      结合培训评估四个方面，根据案例中提到的问题，结合个人经验，给出以下建议：

       1、培训结束后，作为组织者是否有进行总结，如果没有，那就需要进行第一层次的评估反应层面，起码要让组织者知道自己的这次活动是否是成功的，学员是否有好的建议，要做收集，否则都只是为了完成任务，参加培训的人员是没办法提取兴趣的，毕竟参加培训的学员都是有一定经验或者能力的员工，不是最初级的培训。因此要进行反应层面的了解，掌握员工的真实想法，了解组织的培训是否真的能够帮助到员工，如果不能可以及时调整策略或者培训课程，这样不至于起到任何作用。

       2、对于组织的培训要去评估能否帮助员工或者学员提升技能，是否有进行分层别类，毕竟大锅饭，不能很好的提升员工的技能，有的可能已经掌握，没办法激发学员的活力或者积极性，这样会影响其他学员的动力和主动学习的想法。所以对于组织的培训要分析是否真的对学员能够起到能力提升的作用。组织培训前应该对学员的能力进行调研，根据学员能力分为一阶、二阶、三阶等系列类的课程。让培训真正能够提升员工的能力。

       3、对于培训后能够起到一个月作用，员工能够发生细微的变化，对于员工行为的转变是否有做持续的跟进，或者采用激励的措施，激发员工彻底改变。毕竟从双因素理论分析，任何员工都是渴望被鼓励或者激励的，给予一定的社会认可，可能能够让员工持续保持下去。

       4、最后就是转化为结果，员工的绩效是否有发生变化。通过采购类或者管理类培训，公司的采购成本是否有得到提升、公司的管理水平或者管理流程是否发生变化。对于结果层面发生变化，是需要持续跟进的，毕竟任何结果的达成都是需要时间的，短期内无法转化为效果。

        以上纯属个人意见，希望能够帮助到各位小伙伴，欢迎大家交流，谢谢！

        从文中看到，老板对培训效果不满意，认为培训没有改变，这就涉及到了培训的评估与转化，坦率的讲，这是一个培训界的国际性难题，很多培训管理者都会做培训评估，但是并没有起到理想的效果；前不久，有位企业的培训经理问到我，有没有比较实操的理论和方法可以指导培训评估，我脱口而出“柯式四级”；然而，这位培训经理却不以未然，她告诉我，柯式四级她们一直有用，但是并不能起到好的效果，为什么会出现这样的情况呢？因为很多朋友跟这位培训经理一样，把柯式四级“用错了”，今天我们就一起来分享下柯式四级载培训评估中的常见误区。

       误区一：一级是评估讲师的，培训管理者都知道，柯式四级分为，一级评估：反应评估；二级评估：学习评估；三级评估：行为评估，四级评估：结果评估。我看到很多培训的课后评估问卷是这样写的：“讲师授课覆盖了全部的学习目标”、“讲师能有效的传授课程内容”......诸如此类的问卷很多，学员在课后进行评分；客观的讲，如果是讲师评审或选拔，这样的问卷还有可取之处，如果是正常培训，这样的评估就显得毫无作用了。大家可以想想，培训效果是什么？是学员学到了什么，而不是讲师讲的好不好，所以毫不客气的说，在我看的企业中，可能80%的培训评估问卷都是错误的。真正的一级评估应该是学习者为中心的，所以我们的问卷应该是“我能讲每一个学习目标与学习内容联系起来”、“我能很投入的参与到培训中”。大家不要认为这个只是主语的变化，这代表着能不能切实地将一级评估落到实处。

        误区二：有效的评估就是需要量化；在一次培训中，有位培训经理不知道是在哪里听到这个理论，然后写出了一组他认为可以量化的培训评估指标“通过两天一晚的执行力培训，参训学员团队执行力提升15%”，然后这位同学问我，老师，这个指标写的可以吗？我很诧异的问他，这个15%你怎么计算出来呢？有公式吗？这位同学思考了一会说，那我来设计一个公式吧。

        这又是做偏了，有效的评估不一定要量化，案例中的15%看似量化了，但是没有可以评价的支撑点，这个只能叫做“劣量化”，这里我给出一个建议就是“评估不一定要量化，但是需要可衡量”，这个是什么意思呢？除了一级评估单独设计外，剩下的三级评估应该是从后往前设计的，比如我们的四级结果评估是提高利润率，那么三级行为评估就要支撑四级结果的达成，我们人为利润率的提高跟什么有关系？如果我们人为跟销售辅导、销售拜访、销售计划有关系，那么我们三级评估就应该评估销售辅导、拜访、计划这些具体行为的频次和质量，二级学习评估就是应该评判，为了完成这些行为需要的知识和技能是什么？这样我们的评估还能不落地吗？培训的效果还会无法体现吗？

        以上的两个误区是我们培训评估中比较常见的问题，我认为人力资源管理中，很多方法都是相通的，有兴趣的朋友可以参考okr的制定方法来思考下培训评估，大家会发现，结果评估与行为评估的关系，非常类似okr中o与kr的关系，都是用可衡量的行为来支持目标的达成，而不是简单的对目标进行分解。触类旁通、举一反三，我们可以收获的更多。

       培训的效果也不仅仅通过培训评估来实现，跟培训的需求分析也有很大的关系，下次分享我具体跟各位朋友谈谈培训的需求分析，谢谢大家！

       （本篇请据实取用，计1700字左右。）

       人性有很多弱点，比如攀比、懒惰等等，这些人性的弱点会在某一个工作事项中体现出来，给工作造成负面影响，我们进行培训的目的就是为了尽可能消除负面影响，为组织带来正能量。下面，我用一个实例讲述培训转化要注意的六个方面。

       当前，领导力培训一直是炙手可热的话题。这不，刚成立不久的甲公司为了提升中层管理人员的能力和自我认知，花了大价钱聘请了国际某知名领导力发展公司的顾问，希望能解决公司中层管理人员的问题。

       一、时间安排

       在时间安排上，顾问选择了在周期内多次开展课程的模式。

       本次培训周期为三个月，每周二下午进行培训。这样的模式符合普通人的学习曲线，能够不断的强化知识点和技能点，在即将忘记的时候，再来一次培训进行强化，就会让学员记住了知识点。

       二、领导重视

       在培训刚开始的时候，也是受到了很大的阻力，比如很多刚提拔上来的管理人员，做事方法还是老一套并且不认为有什么问题，所以改变起来非常难。在课上布置的任务也是流于形式，基本上就是应付。

       因为这事，甲公司的老板在培训课上当场发火，谁要是不积极参加这个培训，谁要是在培训过程中弄虚作假，那么就不适合公司的需求，尽快自谋他路。正是基于如此的支持力度，一个周期三个月的培训才得以顺利开展。

       三、授课有方

       培训公司的培训顾问也是经验丰富的老手，对于各种各样的场合都能够巧妙化解，并且和公司高层以及学员都建立起良好的人际关系，甚至在以后逢年过节的时候这些学员都会寄送一些礼品给到授课老师。

       名为顾问实为教练，在课堂上基本上是起引导作用，大部分的时间还是交给学员，顾问在其中穿插着知识点，并且将知识点联系起来，形成一套缜密的逻辑。

       四、逻辑自洽

       每周进行培训时都只是说到一个知识点，但是上下两个周的知识点和本周培训的知识点在逻辑上又能够相互印证。在学习培训的过程中，能够不断复习所学的知识点和技能点。

       另外还有一个重要的原因，在培训教材的选用上，选择了由培训公司自行出版的教材，实用性非常强，里面设计的各类表格表单非常丰富，甚至能够拿来即用，用之就能产生效果的那种，当然这种教材也不便宜，我们称之为工具书，市场价好像要七千多块钱一本。

       工具书最吸引人的并不是文字内容，而是文字、图片、表单背后对领导力发展的深入研究以及所展现出来的前后逻辑。逻辑清晰表明了领导力对生产力发展的重要作用以及注意事项，具有很强的可读性和实用性。

       五、注重跟踪

       在每次课堂上，检查学员的作业完成情况要占据一定的时间。甚至作业完成的内容，都要在课堂上向其他学员进行报告。比如，本篇文章听了三遍，读了两遍，运用了哪些知识点做成了哪些事情，起到了什么样的效果，等等。在课堂上顾问会拿出专门的时间来检查作业，而完不成作业的不仅受到课堂上的惩罚，还有来自公司高层领导的目光。

       注重跟踪的效果就是每一位学员都重视了本次培训，将学习的东西和实际工作的内容联系起来，并且主动寻求在工作中的实际运用，因为作为作业展示的一部分，学习和工作相结合是在高层领导面前展示的一个绝佳的机会。

       六、落地实践

       三个月的时间很快就过去了，在这么长时间的学习中，学员们都已经掌握了相关的工具和方法。为了避免培训完了就结束了，公司高层领导决定在后续的周例会、月度汇报会和季度总结会等相关会议中，根据不同主题的会议类型，选择不同的工具方法使用，让所学的内容独立的传承在日常的工作中。

       即便没有顾问的继续跟踪，公司也仍然延续着这一类工具方法的使用，并且结合自己的实际情况进行不断的优化，而培训的内容也切实转化成为学员管理能力的一部分。

       说两句掏心窝子的话

       培训效果转化难是普遍存在的问题，通过上述案例的简单描绘，我们能知道培训效果转化绝对不仅仅是人力资源部的事情，而是公司各个部门以及高层领导通力合作才能取得良好效果。培训一是要结合公司的实际需求，避免为了培训而培训；二是培训转变的是习惯，而最难改变的就是习惯本身，需要耗费大量的时间精力，并不是一蹴而就的事情。

       （本篇仅供参考)

先不说对员工来说，培训的是否精准，目前需要先明确，老板希望看到的变化到底是什么？哪些是通过培训来产生改变的，哪些需要通过其他的管理手段来解决或改善。

采用“小步快跑”的方法，用少量的精准课程，先解决老板感知到的问题，而不是上来就各种课程全部铺开。同时，要用好公众号等自媒体渠道，让老板和员工都能及时感受到培训在实实在在的开展中。

在培训起到了一定效果后，再增加其他通过调研、访谈等方式了解到的员工培训需求课程，逐步将培训课程体系搭建起来，进行系统化运作。

对于题主说的“即使有改变最多也只能坚持1个月左右”的情况，那么可以针对这些能产生改变的课程，进度阶段性回炉培训，同时可以设置考试及奖惩机制，将这些改变固定下来，变为员工的思维、行为习惯。

接下来，我们来聊聊培训效果提升的方法。

1.从课程内容上来讲，要实用、能适用，即适应当下的环境、能在工作中用的到，能产生行为上的改变，能被大家所看到、感知到。

多些实操类、干货类的，少些态度类、思维类的，毕竟都是成年人，成年人更关注的是如何解决实际工作中的问题。

一次性也不要说太多知识点，不要期望通过一堂课程就一股脑的把所有的知识、经验、技能传授出去，这不现实，大家也记不住那么多。

2.从授课方式上来说，要增加互动，提升学员主动性、积极性，不要总是被动的听课。只有学员主动参与、积极思考，才能最大化提升注意力，提升知识接收量。可以采用课堂分组、竞赛、提问、沙盘模拟等形式。

3.从培训转化上来说，课程结束后要安排“产出”，可以通过考试、531行动计划、课程转授、报告编制、实操等方式。但是要注意持续性，即持续“产出”跟进或阶段性回炉，将员工的改变固化下来。

也可以采取学习小组的方法，让小组人员互相帮助、督促，将需要应用的知识、技能落实到工作中去。

另外，在企业的培训中，需要注意激发员工的内驱力，学习提升的欲望。

从外部因素说，可以将培训的表现、产生的改变等等，与绩效或年终评优、晋升、加薪等挂钩，做到“自身利益”的链接。

从内部因素来说，要做好员工的职业生涯发展规划，特别是骨干员工的，明确其职业发展目标，个人需要提升的技术和能力。

人生为棋，我愿为卒，行动虽慢，可谁又曾见我后退一步。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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我见过好多企业的培训，连形式都不如

因为场子都组织不起来

也见过好多企业的培训，是刀刀见血

因为不参与，可能没法晋升，甚至没法工作

这样的区别，本质上是来自精准的方案设计能力

而需求的洞察和管理是设计能力最核心的一项

一谈到培训，有的hr就拿着表问业务

咱们有培训，

你们需要啥？

来，你填.....

他想要的，和企业真正需要的，一样么？

如果他想要的都是随便糊弄的

你组织上课，你觉得他会去听么？

从人性的角度上讲，学习这件事都是反人性的吧

一说到需求，有到人会说，我去找他领导呀

他领导又可能给你说的是对的，但不是绝对和完整的

就比如，老板认为这个部门都不行，领导也不行

你说他领导发现的需求，到底行不行

你无语了吧

还有人会觉得，我找外边老师总对了吧

其实，你定义不清问题，找谁也不行

再比如，经常有人找到我说

老师我们团队工作效率不高，大家总摸鱼

你给我们上个执行力的课程吧

如果我要是给他较个真，这个单子就丢了

较真可能是，我会给他分析分析

执行力不行，并不是大家不愿意干活

也许是你们的目标清晰度不行

也许是你们的部门配合流程不行

也许是你们结果跟盯细节没有

也许.....我要了解下原因

他会觉得，不不不，老师，我们是上个执行力课程

如果不较真，你说执行力，你随便

执行力所有的地方我都给你讲到

然后呢？ 有毛用

你觉得员工都不知道要认真工作这个道理么？

所以，

需求不会盘，结果变现难

这是注定的

培训需求应该怎么管理才有效，能落地

1、支持不断迭代的业务变化标准

业务变了，流程和策略就得变

流程策略变了他不知道怎么办

如果他要不知道，工作还要怎么干

你说，他会不会学？

2、支持公司不断获取行业头部经验

工作做的正犯难，行业大v来真传

你说他学不学？

你就想想你自己

上个三茅课还要自己花钱

你咋搞的培训？真不落地

3、支持公司管理要项宣贯

公司的重大制度，重大说明

这样的场合老板都在场，一传多又方便

你看他们来不？

4、支持员工的成长晋升路径

以前管理自己，是自我工作做的好

一旦要升职，是要团队管理好

团队有刺头吧，管理有难度吧

你不培训，他们都自己找方案

你只要把问题找对了，他们绝对来

5、支持员工的绩效差距提升

这么说吧

上个月绩效不行，大家普遍都在这些地方不行

我给你培训培训，听不听是你的事

下个月绩效我需要你提升，要不走人

你看他来不来？

你看，

只要需求抓的准，项目落地就很稳

你说呢？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

专注：求职定位/价值突围/hr体系搭建/hr战略架构

 1、培训现象

        老板：公司业务（包括内部运营）提升潜力很大，但目前业务水平还不足，人力资源部作为培训的主导部门，一定要从公司全局出发，设计适合大家的培训课程，提高整体的业务水平。

        公司hr：老板发话啦，培训在未来一段时间非常重要，把以前的课程都捡起来，组织好资源，安排好各类课程，要让大家业务水平再提高一个层次。

        学习的人：又来了·····

        公司hr：做培训需求调研，看看大家想学什么样的课程，找外部培训讲师，给大家安排，我就不信！

        学习的人：嗯，讲的不错，有道理，记下，记下！课件和资料能不能留给我一份？

        总结：自从踏上这条路，上面的虚拟场景就反复出现在我所服务的每家公司中。很多hr和老板在看到大家学习势头“还不错”，也就放心了。一放心，就“睡过头”了。从此相忘于江湖，老板忘了曾培训这些东西，学习的人记了笔记、拿了资料，回去一丢，有心的都存到硬盘/u盘里面去。

2、问题出在什么地方

（1）为什么要培训？

        小公司（创业期或发展期）为什么要培训，成规模的公司（发展期、平稳期、衰退期）为什么要培训？举个“栗子”，创业期和发展期徘徊的公司，预见了公司可能会迎来一波大发展，大家都将要转变角色，从打打闹闹的模式往正规军的方向去调整。既要考虑创业期的“将军”们在保持对外激情的同时，提升对内管理水平。又要考虑到这些“将军”们自己的发展意向，还要考虑新“入伍”的新兵蛋子能否快速被训练出来，并且留下来。

（2）目前哪些方面存在缺失？

        还是这个案例，经历过创业期的伙伴，对外业务很强，但可能习惯了单打独斗，在“团队作战”方面虽然也有一定的天赋，但是不一定都尽如人意。

（3）是否只能通过培训来提升？

        公司组织培训，是控制欲较强的一种调整方式，但随着大家学习时间越来越长，接触的世界越来越广，集中力会随之降低，看书看目录，看文件看重点，已经成为常态。所以公司组织的培训可以做，但是要尽可能跳出常规的模式，或者减少常规的模式。更多的应该鼓励员工自行提升、选择提升和复盘提升。

（4）能力提升，是否有用？

        这是致命的，得承认，学习和提升的路径不是完美的，因为人是不完全可控因素。但是在我们划定好成长方向，也往方向上成长的时候，却因为另一个人的外部业务水平非常不错，虽然某些素质未达标，但是出于人才留用考虑，好处全给了他。以往所做，将不攻自破。

3、怎么破

        （1）确定公司情况，确定公司需要什么，员工需要什么。

        （2）以员工发展为诱饵，设计游戏规则，人员发展条件绑定人员成长条件，用最终结果刺激自主成长。遵照游戏规则执行，游戏规则一破，所有东西都白搞。

        （3）对培养对象进行测评，以帮助员工为前提，去引导学习方向。

        （4）根据找到的需求，整合学习资源，不一定只安排统一的学习或线上学习，不定期组织复盘，对以往经验进行总结，心上学，事上练，效果更佳。

        （5）不要追求完美，考虑得差不多，先有，持续更新迭代。

          描述不够全面，也有一己之见的地方，生活即是如此，将就看看。