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裁员时,hr选择通才还是专才?

裁员时,hr选择通才还是专才?

更新时间 2020-07-24 16:14:45 播放量 11,877 总时长 09:13

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大家好,这里是三茅会员hr知识充电站,我是你们的主讲人。本期音频的主题是员工关系。今天为你分享的是《裁员时,hr选择通才还是专才》。本节内容来自三茅专栏作家刘世东。

 

今年受疫情的影响,很多公司都不得不精简人员,如果遇到裁员的情况,你会选择裁掉精通某项技能的专才,还是身负多项技能的通才呢?hr并不是裁员名单最终的决策者,但提供自己的意见与解决措施给领导,是我们作为参谋助手的责任。
 
今天我们就以裁员的选择名单为切入口,从企业、岗位和招聘三个角度去探讨,什么情况下该裁通才,什么情况下要裁专才。通过学习,你将知道裁员时需要从哪几个方面去考量。通过学习,你还会懂得如何通过氛围营造、风险评估、成本核算和做好善后,这四个步骤去做好这项裁员工作,当好老板的左膀右臂,充分体现hr的专业能力与价值。

 

在进入学习之前,我们要先了解,专才跟通才一般指哪些人?通常我们说的专才,指的是非常专业的知识领域,比如信息技术、医学、化学工艺等人才。或者对一些业务流程,具有长期积累的工作经验,比如采购、销售、营销、人力资源、财会税收等行业老手。而通才更强调全面发展,这类人对于如何建立人际之间的关系、促进团队的合作有自己独到的心得理解。

 

在选择裁员名单的时候,我们可以从企业、岗位和招聘三个角度去评判。首先我们要知道,企业的未来战略决定着企业要留什么样的人。就如马斯洛的需求理论上说的一样,人以生存为第一需求。企业跟随发展的时段不同,当前的需求不同,自然对于员工的去与留的态度不同。

 

企业裁员工一般有两种情况:一是生存受限,二是谋求发展。当企业生存受限时,企业的第一需求就是开源节流。这时,老板考虑的角度就是如何减低消耗,增加收入。而短期内增加营收很难,所以主要维持现状,把重点放在节流上。在这个阶段,即便是有专长的人才,因为工资很高,消耗资源较多,也会被列入裁员的名单,那些无能力、没业绩的员工更不用说了。第二种情况是企业需要发展突破,这时需要精细化的管理,产品的拓展与质量的提升。老板看重能力之间的通力协作,需要的是细分专业的精深产品专才,以及精深管理人才。这时企业会砍掉一些通才和不需要的过时专才。

 

如果仅仅考虑“通才”或“专才”来裁员的话,未免过于单一,极可能不太切合企业的实际需要。所以,裁员时,我们也应当考虑岗位和部门,从重要性、替代性和业绩三方面去考量。

 

首先是重要性。如果该岗位或员工是企业的关键和重要的,而且人数有限,那么,不管是通才还是专才,裁员时就不要列入了。其次是替代性,也叫做招聘难度情况。企业内外是否能够轻松招到类似的人才,如果能够招到,成本并不怎么增加的情况下,就可以考虑裁。相反,如果不容易招到,那么,就保留下来。还需要考虑业绩。裁员,是应当要考虑员工工作业绩情况的。如果业绩一直不好,即使经过多次培训也不佳,这样的员工就要裁掉。相反,不能裁掉业绩很好的员工,因为他们是企业迎接疫考的重要助力。

 

通过重要性、替代性和业绩多方面考量之后,我们发现,在这个高速迭代的时代,企业更需要那些易于调配,整合资源能力强的通才,而专才掌握的热门技术可能过段时间就被新技术所替代了。这里给大家提供一个比较常规的思路,那就是技术部门裁通才、而管理、业务、制造部门裁专才,当然,具体还是要结合企业情况来定。

 

然后我们再来看hr自身的招聘需求。

 

在裁员的时候,我们不能只看企业与老板的需要,还得看自己未来的工作需求。有的岗位裁了人,还得自己去招回来。因此,如何评判自己能搞定的岗位、自己能搞定的人员,是我们建议裁员名单的一种评估,也是hr对企业的战略需求评估,阶段性的工作需求的预测。如果老板跟某位员工不合,短时间就需要补足该岗位人员,那么我们需要通过两方面工作来让这个员工暂时留下来,再观察后续。一是向领导说未来的难点与该人的优点,人员的招聘与培养是一个长期的过程,而企业的发展不一定能等得起;二是跟员工进行沟通,教会他去寻找平衡点,这既是职业生涯的需求,也是自身的一种锻炼。
 
所以,裁员是要看情况的,既要看企业的生存与发展需求,更要看领导的价值观需求,也同时要考虑自己的工作需求。多方权衡,是你建议裁留的基础,也是hr在人力资源管理工作中的平衡管理所在。

上面跟大家说了那么多,到底怎么去实际操作呢?我们可以通过四个步骤去做好这项裁员工作,它们分别是氛围营造、风险评估、成本核算和做好善后。
 
首先是氛围营造。裁员的第一步是将权力回收至顶层,顶层在信息全面的决策下,通过发展战略、竞争战略调整,将组织职能进行针对性的变化,组织管理层进行运营评测,公示营运指标动态数据,等步骤,营造一种优胜劣汰的竞争氛围标准。
 
然后是风险评估。这里需要考虑两方面的评估,一是战略调整后的收支平稳风险评估,二是裁员行动引起的法律、政治、社会、环境评估,行动引起的内部动荡外延后也在这个范围内。
 
第三个步骤是成本核算。裁员需要支付的成本必须是合规全部成本,比如支付赔偿金、客户流失、新招聘人员的工资,重新培训新人的成本等等,一项都不要漏。花最大的成本去解除最难的事,调整好预算与控制的关系。
 
再者是做好善后工作。裁员之后必定会影响公司内部的工作氛围,在短期内还会对员工的心理和业绩产生较大的冲击,所以做好那些关键员工的思想沟通并稳定他们的心理是十分重要的。这时我们需要通过一些手段来善后,比如升职、加薪、培训等,重塑pg电子官方网址入口的文化和战略方向。

 

我们再来总结一下今天的内容:在裁员时,我们可以从企业、岗位和招聘三个角度去评判,裁通才还是专才。企业的未来战略决定着企业要留什么样的人,裁员时,也应当考虑岗位和部门,从重要性、替代性和业绩三方面去考量。我们可以通过四个步骤去做好这项裁员工作,它们分别是氛围营造、风险评估、成本核算和做好善后。

 

最后我希望你可以认真思考一个问题:自己对企业的贡献、最大的价值是什么?想要不惧裁员,就得拥有自己的核心竞争力。如果你想提高自己的价值,就得不断地去提升专业能力。所以要坚持下去,不断学习!

 

今天就分享到这,我们下期再见!

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