【实操技巧】部门管理者认为绩效辅导是形式主义太占时间，怎么办？-pg电子官方网址入口

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一、绩效培训要到位：

      看到题干的表述，我判断业务部门对绩效面谈的误解的成因主要来自于题主所在人力资源部对中层管理者的绩效培训不到位，我为什么会做出这种判断呢？理由如下。

      第一，除人力资源部之外各部门管理者非人力专业出身。

      正常企业中除人力资源部的领导具备相关人力资源知识之外，其他部门管理者都不具备人力专业知识，绩效管理作为很专业且核心的人力资源管理工具，其相关的知识一般业务部门管理者更不具备，如果人力资源部对其他部门的管理者不进行绩效培训或者绩效培训不到位的话，别说业务部门管理者不知道绩效面谈的重要性了，有的人甚至连绩效面谈是何物都不会知道，所以人力资源部门口头上多次要求业务部门领导重视绩效面谈并未奏效。

      第二，业务部门领导不知道绩效面谈的重要性。

        通过题干叙述很容易判断，题主所在公司的业务部门领导并不知道绩效面谈的重要性，因此在人力资源部强调重视绩效面谈的时候，业务部门的各位领导当成了“耳旁风”。

      认为绩效成绩比绩效面谈更重要这个误区是如何造成的？这其实不能怪人家业务部门，这其实正说明当年贵司人力资源部在推行绩效考核制度的时候进行的绩效考核培训不到位——起码贵司中层领导不知绩效面谈重要性，甚至让绩效面谈流于形式。

      那要如何补救呢？很简单，补上绩效培训那一课，通过绩效培训，除了让业务部门的管理者知道怎样做才是一位卓有成效绩效管理者之外，还要把相关绩效语言统一，做到“同一个世界、同一种语言”，别再闹绩效管理者不知绩效面谈、绩效沟通为何物的笑话了。

二、磨刀不误砍柴工：

        本文第一部分分析了问题的成因——绩效培训不到位之外，本文第二部分就如何开展卓有成效的绩效培训给题主分享个案例。

        这个案例是我在北京某金控集团的时候做集团人力总监推行新绩效考核制度的时候遇到的，彼时我们新绩效考核制度要推行，我们的绩效培训是分别开展的，也就是跟别对考核者和被考核者进行培训。

        人力资源部的培训高级经理根据不同受训对象撰写了培训课件，但是在对课件撰写中遇到点问题，培训高级经理小a向我求助。

        小a：“c总，您看我在写绩效面谈这一部分的时候，虽然写了绩效面谈的重要性、面谈开展步骤、面谈注意事项等，但是我总觉得干巴巴的，担心讲不明白。”

      我看了小a的课件，中规中矩地没跑偏，但她提的确实是一个现实问题，于是我说：“这个简单，你不是怕讲不清楚吗？到时候我们拍一个简单的小品——咱们人力资源部把如何正确开展绩效面谈给演出来，同时也把对绩效面谈的一些错误操作、误区给展示出来，演一段，旁白点评一段，让大家知道对在哪里，错又在何处，我只是提个建议，当然对于考核者和被考核者的旁白点评是不一样的，培训方面是你的专业，你再好好想想。”

        小a：“哎呀，我觉得您这个办法好，不好说的我们就演出来，让大家也知道规范的操作和避免踩的坑在那里，串词我来写，咱们部门本色出演就行了，我再加点'笑果'，保证大家回味无求。”

       tips1：当面临问题时，只有准确抓住问题的成因，才有可能对症下药。题主所在公司之所以出现这种问题，原因是绩效培训不充分或者走过场造成的。我很理解同行新绩效考核制度出台之后急于推行的迫切心情，但是绩效培训是必要的也是重要的，做好绩效培训是“磨刀不误砍柴工”。

      tips2：绩效培训的开展方式可以根据题主所在公司的实际情况来定，目的就是让考核者和被考核者在绩效面谈重要性、绩效面谈如何有效开展达成共识。

绩效辅导是绩效管理的重要环节

本期话题说的是绩效辅导太占时间，用人部门觉得是形式主义，为何用人部门觉得是形式主义呢？其实说白了，他们都是抱着一种“得过且过”的态度在工作。或者说，企业的发展战略与实际工作存在脱节或脱轨状态。我们先来了解一下什么是绩效辅导？绩效辅导：在绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训与帮辅。比如：管理者与员工正式的、面对面的交流；周例会或月例会；阶段性总结；或者我们各大hr及专家所崇拜的“复盘”计划或“复盘”工作。

一名优秀的团队管理者，做好绩效辅导和有效反馈能将团队的能量发挥到极致，团队的工作绩效会持续改善且不会偏离目标。下面，笔者就和大家一起分享一下，作为用人部门的负责人，我们应该如何做好绩效辅导这项工作，让绩效辅导成为我们正在意义上的一个管理工具，而不是成为累赘。

（1）绩效辅导不能绕开“绩效”，不能对绩效“目标”避而不谈。

绩效辅导重要的前提是围绕着“绩效（kpi）”展开。辅导的目的是让员工达成指定的绩效目标，如果kpi和目标避而不谈，再多的辅导就变成毫无意思的沟通。

（2）辅导过程切忌忘记“目的”，时刻保持辅导过程的主动支配性。

辅导的目的是提高绩效，通过管理者和员工沟通完成。很多初级管理者，在辅导员工的过程中很容易变成“被辅导”。在沟通中一不小心就被员工绕进去，被员工的思路带着走，忘记了辅导的初衷目的是什么？

或者说，不会做绩效辅导工作的部门负责人，他就会觉得比较麻烦，甚至觉得是形式主义，他认为他的团队绩效是员工自发式完成的，无需任何“复盘”计划，这个就是初级管理者的心态。大家不要误以为初级管理者，就是刚刚提拔到经理或主管岗位上才6个月或者1年时间的人，只要他不懂得怎么做绩效辅导，怎么培训员工，怎么改善员工工作绩效，我们hr都可以理解为这样的经理或主管都是“初级管理者”的阵营里的一份子。

（3）部门经理或主管切忌匆忙进行辅导（或者说盲目辅导），需要做好前期准备工作。

如果在做绩效辅导前，没有员工绩效表现的具体数据，平时行为表现的例子等。那么你实施绩效辅导计划，也会变成打卡案例中所说的“形式主义”。同时，制定好辅导的步骤和重点，辅导过程时刻提醒自己不要偏离主题，并时刻强调对员工的期望，明确目标。建议初级管理者开始进行绩效辅导实践时，可以先列出相关数据准备和步骤，不必急于开始就熟练顺畅的完成整个辅导过程。

（4）绩效辅导过程中，对员工保持充分的信任，更多的是予以鼓励，不要带有抱怨的情绪或者意念在里面。

绩效辅导总体框架是一次敞开心扉地沟通，如果在沟通过程中，产生对抗情绪或者对立面，那么就证明此次沟通就失败了。在进行辅导时，要对员工保持充分的信任，肯定员工优点的同时，通过鼓励性语言、正面引导等方式进行沟通，员工的接受程度和辅导效果会大大提高。

当你的辅导目的是绩效不足改善类型时，可以在非官方场所进行。这样会使员工感觉更加自由和放松，更方便提及员工的不足之处而不会对员工造成巨大的压力。当你的辅导是绩效目标提升型时，可以在官方场所进行，员工会感到更加正式，且不会因为涉及员工不足，会带来更小的员工压力。

总而言之，作为一家技术型企业的管理者，使用案例辅导会更容易获得出其不意的效果，毕竟科技案例会更能说服别人，而做技术的工程师也更愿意接受别人成功案例的引导；甚至有时候，直接现场案例辅导会比在办公室进行单独辅导来得更直观和深刻，因为绩效辅导是绩效管理的重要环节，而绩效管理又是企业管理的一个重要环节。我们用人部门的负责人或者公司领导，一定要有绩效辅导的意识，否则不仅仅绩效辅导是形式主义，更验证了绩效管理是一种形式主义。

员工绩效辅导应该是团队内部的一个持续过程，不要仅将其视为表现不佳的pg电子官方网址入口的解决方案。相反，让它成为一种工具，以不断提高每个员工的绩效。员工绩效辅导实际上也是一种注重过程的行为。而review正在成为企业追过程的通用手段。

但在实际操作中，review做着做着就沦为一种形式，既看不见效果又费时费力。review就是总结。每天、每个月、每个季度、每年都有需要总结的时候。

彭蕾曾说：“我们看到身边有很多优秀的人，但是他的优秀就像手电筒，永远只照别人，不照自己，永远都觉得是别人的错，永远都不会觉得自己哪里做得不够，哪里需要提高。从彭蕾这话，基本就能理解阿里巴巴为什么推崇review机制。

1、很多人就像“手电筒”，总是看不见自己，需要有人帮他“照镜子“。

2、很多人确实不太懂得反思的“方法”，个人和团队都得不到提高，review是门槛不算特别高的沟通工具。

3、review还有“搭场子”的作用，能让review对象和参与者，共同看见问题，一起找前进方向。

阿里review主要应用场景：

1、以业务为主线，包括战略推进、项目实施、突发事件的review，主要对焦目标、做节点性的回顾和展望，重点是“不忘初心”。

2、以个人为主线，从绩效、考核、价值观review为主，目的是赋能个人成长。

3、以组织为主线，侧重团队、人才、文化的复盘，确保组织持续的健康和活力。

在review开始之前，我们得要先想清楚整个环节的流程。

第一，目标的设定。我们要明白我们到底在review什么？

第二，绩效的拆解。目标设定完是做目标的拆解，拆解完了是绩效的设定，要设置绩效对应的kpi。

第三，进行review。围绕kpi我们才能进行总结。

第四，绩效考核。有了总结以后，到绩效考核季度我们要做考核。

第五，提升改进。在考核打完分数后，更重要的是说我们有没有双方共同达成共识的，确定下个阶段需要提升改进的内容。

最后回到下一个阶段的目标设定上。

这是一个review完整的流程。

在某种程度上，员工绩效辅导是在职学习的一种形式，这是一个协作过程，通过经理和员工之间以及员工之间的日常互动进行。

所以绩效辅导也有一定的好处，作为hr与boss需要坚持立场

1、绩效改进。绩效教练的主要目标是提高员工的工作绩效。由于每个人都是不同的，因此最大限度地发挥某人潜力的方法也是如此。绩效辅导使组织能够个性化他们的人才管理方法，并充分利用每一位人才。反之，这将对组织的绩效水平产生积极影响，并帮助其实现其业务目标。

2、上下级关系维护。要想教练成功，就必须要有信任。员工需要信任组织、他们的教练，他们需要信任整个教练理念。一旦受训者和教练之间建立了信任，这将导致他们之间的关系更加牢固，并最终实现更好的协作。

3、更高的投入度。当员工接受个性化的绩效辅导时，这表明他们的雇主关心他们并投资于他们的职业发展。因此，他们更有可能感到有动力提高他们的绩效并为组织的目标做出贡献。他们通常会感觉更投入。

4、更好的留住人才。敬业的员工不太可能离开组织。

绩效管理之——大家都不懂绩效，还谈什么辅导

——不要让绩效管理只是一个话题

学习思维：

1、做绩效管理，一定要明白绩效管理是一个需要大投入的管理手段。

2、绩效管理的有效性，依托于参与绩效管理的管理者，执行者都能知道自己在绩效循环中的责任与义务，并坚持的去落实到位。

3、不要责怪底层的指标承载者，他们需要管理者的绩效指导与技能辅导。

本文内容：

1、做绩效管理，需要懂绩效，且要管理成本。

看到这样的论题，有时就觉得企业的绩效管理实施得真是有点尴尬。一群对绩效不太懂的人，却热火朝天的推动着所谓的绩效。

有时在想，这难道是现代化企业职场的东施效颦？

我们时常都在说，做管理是要花成本的。而做绩效管理更是因其复杂，因其基础背景，才会有着多层次的绩效管理或者说绩效考核的办法和各种层次的绩效管理工具。

因此，在绩效管理上，如果真正的去追求绩效管理的作用，其管理成本是一项成本颇高的投入。至少其明显的体现就是在时间成本的投入上，将多出不少。

而时间恰恰就是真正的绩效管理在其循环提升中所必须要投入的东西。特别是在绩效管理尚处于知识和理论投入尝试落地的试运行期。

当然，通过时间成本来换算经济成本，那就真正的有点吓人了。

所以，才会有很多老师说过：基本没有看到过几家做绩效管理，真正的做出过成绩的。

这都是因为大家想要绩效管理的成绩，却不想要投入过多的管理。或者其对绩效管理的本身要的结果就是一个奖罚的工具。

要想真正的实施绩效，我们首先要有着花时间在绩效上的这个思想准备。

这个时间要花在三个方面：

一是要让设计绩效管理的人真正的懂得绩效管理。包括老板和hr。作为组织者，整体的绩效管理的目的、宗旨、管理逻辑一定要懂。不然，组织起来就是似是而非。因此需要管理者学习。

二是要让项目组织者要懂得自己在本部门绩效管理中责任与行动是什么。这是针对各业务部门的负责人来说的，他们不一定要懂全盘，但对自己负责的业务这块在影响业务绩效的本身问题上一定要懂。而同时他们还应该对绩效管理循环中管理者对所辖岗位绩效所具有的管理责任和辅导义务要清楚，并能组织实施。

三是各层级业务绩效的管理与执行者，要对自己的业务指标承载的完成要素及达成技能要清晰的知道。只有他们知道自己的目标在哪里，懂得该如何做才能达成目标。他们才会对自己负责的绩效指标有着信心。而这都是需要其领导、管理者、hr去进行培训、辅导的。

所以，这三个管理层级都需要在绩效管理的各个环节中花进去不少的时间。

如果没有这样的管理成本的投入准备，还是不是妄谈搞什么绩效管理了。

2、借用话题看看现实中的绩效管理到底有什么问题。

在前几天的话题“业务部门认为人才盘点不如业绩排行，怎么办？”中，我于《》中说过：

要想相互间配合得协调有效率，就要双方都对该项目有着同频的认识，才可能配合协调，步伐一致。

这是在告诉我们，组织者你要懂得该业务，然后项目中的各板块负责也同样要懂的其业务，知道你的管理意图是什么。然后才可能大家的步调是一致的，才谈得上工作效率的话。

而在本话题中所体现出来的管理者的绩效素质，显然还差着点意思。我们可以简单的来看一下。

（1）“中层管理者对绩效认识不多，大多都只能做到根据业绩表现来打分”。

标志着中层也对绩效本就不太懂。都属于以业绩来作绩效评价的。就更不知道绩效管理的真正目的是什么，其着力点在哪了。（本该是以提升员工业务能力来提升业绩效效果。）

（2）“和员工的绩效辅导与沟通很少”。

为什么作为中层管理者却很少与自己的下属沟通其绩效呢？

只会存在两个方面原因：

一个是自己的业务工作任务比重太大。是业务人员而为是员工领导。

另一个是本不懂绩效，也不知道辅导下属业务能力是领导责任之一。

（3）“作为人力资源部的我们也曾多次提出各部门管理者在绩效结束后要与员工做好面谈”。

作为hr要求的是绩效结束后与员工面谈。

这样的要求本没有错。在有绩效成果后是需要与员工就绩效进行分析面谈。但作为绩效管理的组织者，你不知道绩效管理在实施前、实施过程中都是需要严格要求各业务板块负责人要对指标承载者（一般为下属）进行沟通、面谈的吗？他们需要对指标进行分析，要对达成条件进行研究？

（4）“他们却觉得这些都是形式主义，况且每个月都有考核，每个人都谈太占用时间”。

沿着要求结束后的面谈，却做成了形式。代表着业务上的他们做的全是流水化的“通报业绩绩效情况，然后勉励一下”这样的形式结束。

可难道每次考核结束都是没有问题的，或者每次问题发生的是一样的，或者有不同的问题从来都没有解决的？

显然这是根本没有就绩效实施中的问题进行总结分析。不然，就不会存在形式化的无聊了。

毕竟，虽然都是会议，但能解决问题的会议从来就不是形式，而是经济和效益。

（5）“目前的做法是挑几名表现不好的员工重点批评”。

看到这里如果还不能发现绩效管理中的问题，那就代表绩效管理组织者是真正的没有辅导过我们的中层管理者。

不然作为板块业务负责人，决不会只是批评绩效表现不好的员工。

毕竟批评，并不能改变他们的绩效。

能改变绩效的只有两个方面：

一个是提升岗位责任人的业务技能和解决问题的能力。

另一个是鼓励岗位负责人能有更积极的工作态度。

前者需要领导者的提点和辅导，加上其本人的学习。后者需要我们领导者和企业的激励和引导。

但，这里的中层领导（业务负责人）为什么没有这么做呢？

是他们没有想到去辅导？还是他们不懂？还是怕下属抢了自己的饭碗？

我估计，更多的是他们没有去辅导下属业务能力提升的意识。而这种影响既可能是他们的任务更多的是业务需要他们的时间，导致繁忙与不顺根本就没有顾及下属的成长。

因此，对于下属，他们只能放养，只有要求，只有指责。却不知道自己的辅导责任。

这些，都可以在绩效管理制度中去制定和要求，但同样需要我们企业领导、hr等要让业务领导者们懂并知道他们需要这样去辅导下属。

小结：

做绩效管理从来都不是搬一套绩效理论与指标落下去就是绩效管理了。

做绩效管理要想有效，不是浪费时间，需要我们企业领导、组织者、业务负责人都需要真正的明白自己在绩效管理中的角色和定位。要知道自己在其中的责任和义务，并真正的去落实他，才能有效使绩效通过绩效管理的循环使其节节拔高。

但这很难。所以往往让绩效只是成为一个管理话题和管理现象。

我们做绩效的最终目的是什么？

1．提升公司业绩？

2．提升员工能力？  

3．提升员工工作效率？  

4．发现组织问题？

如果绩效仅仅是用来发现问题，而不去改进，只是为了发现问题而发现问题，这样做的意义是什么？

绩效最怕形式主义和主观臆断，用业绩表现打分，的确避免了主观臆断，却也忽视了过程的作用。

绩效管理包含绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈四个pdca循环，缺少了绩效辅导，如何形成完整的闭环？

如果我们的绩效都是打打分、签签字，然后来一顿毫无意义的批评，这事为什么一定要部门管理者来做？在整个绩效管理过程中，部门管理者的价值在哪里？

一流战略二流执行，不如二流战略一流执行，绩效跟随战略，但如果没有绩效辅导，绩效计划如何达成？跟随战略只能成为一句空话。

绩效辅导是一个信息交换、认可与融合的过程。作为部门管理者，难道只看结果，如果结果不理想，谁来负这个责任？

绩效辅导应该是一个过程辅导，在这个过程中，部门管理者应该是一个教练员的角色。在工作过程中遇到了什么问题，可以采取哪些措施，哪些技能需要提升，流程是否需要优化……都是绩效辅导应该关注的热点。

从吉尔伯特模型看，员工的知识技能、天赋潜能、态度动机，其实改变的空间不大，至少短期内很难有大的起色，但我们可以改变信息、资源和激励方式，但员工的效率得到提升，最终达成绩效目标。如果部门管理者的作用仅仅是批评，才是最大的悲哀。

当客户来到体检中心，导检会主动服务，与客户初步建立友好关系，询问需求。这些行为本身并不是绩效，但是有可能带来“成交”结果。因此，“主动服务”“建立关系”“询问需求”等是行为，“客户成交了”是绩效，，二者互为因果关系：只有行为，没有结果，算不上绩效；而只看结果，不关注行为，绩效目标也达不成。

作为部门管理者，需要一点运营思维，为什么我们的绩效结果不理想，是服务不主动，还是询问方式有问题？通过培训、演练等各种方式，提高员工的这些行为，绩效目标才有可能达成，这也是部门管理者的价值所在。

想让部门管理者重视绩效辅导和改进，公司必须对部门管理者进行辅导，才能形成良好的绩效文化。

绩效辅导，可以等同于为如何将公司战略转化为绩效改进？

1、梳理公司战略目标与范围 （

2、将战略目标数据化

3、找到对应部门/岗位

4、找到对应策略

5、达成共识（会议、一对一沟通）

6、形成书面文件

做好这六点，绩效辅导与战略密切相关，想流于形式也难。

     看完今天的案例话题，笔者曾经也陷入这种苦恼，为什么公司的制度执行不下去？为什么用人部门负责人那么难以沟通呢？直到一次在高铁站看到一些温馨的提示，我才豁然开朗。其实不是他们难以沟通，而是人家根本不懂这是啥？这样做的目的是什么、跟我有什么关系？而我们大部分hr还一直站在自己的角度，用专业的眼光去要求他们，因此就会出现案例中这种情况，用人部门觉得浪费时间，没有必要。

那么针对今天的案例话题，笔者来分享两点，希望对你有所帮助，仅供参考

一、弄清楚绩效辅导与绩效面谈实行不下去的原因

二、有效实施绩效辅导、绩效面谈的方法和技巧

下面来进行分析

一、弄清楚绩效辅导与绩效面谈实行不下去的原因

首先：我们都知道，绩效考核过程的实施是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，绩效考核的实施过程主要包括六个主要步骤：即“三定三重”，定目标、定标准、定权重，重辅导、重评价、重面谈。缺一不可的。

楼主可以依据这个步骤，对你企业绩效考核过程的实施进行一次回顾，有做到“三定三重”了吗?如果没有，请进行优化。

其次，楼主企业绩效实行月度考核

这个月度考核频率是否过高了？一个月考核一次，一个月绩效面谈一次，作为部门负责人，肯定是没有那么多精力与时间，这样频繁的考核，不仅占用领导的时间，也会给员工造成极大的压力，如果领导每月按照要求进行严格考核，又按照要求进行绩效面谈，相信笔者，企业员工流失率会很高的，除非你企业福利待遇非常优厚，员工出去找不到这样的工作，如企业福利待遇一般，晋升空间一般甚至没有，员工不离职才怪.

最后，结合大多企业实际情况，绩效辅导实行不下去也有以下原因

第一：管理者的实施认知偏差

和其他绩效管理工作一样，非人力资源的管理者往往会认为绩效管理是人力资源的事情，而不是他们自己团队管理中的重要组成部分。基于这种理解，他们对于绩效管理的相关工作往往采取的是敷衍甚至抵抗态度，在这种态度下，绩效辅导流于形式甚至被完全放弃便不足为奇。

第二：管理者不具备这方面的能力

绩效辅导需要管理者具备多重能力，如懂得业务如何有效实施的能力，懂得如何根据员工自身特点进行针对性辅导的能力，懂得绩效面谈的方法和步骤，多种能力要求如果不经过刻意的反复训练，管理者很难自我习得这些能力，因而即使管理者有这方面的意愿也会因为自身能力不足而无法实施。

第三：绩效辅导结果是一个长期的反馈

这 是大部分绩效辅导做了一段时间便无声无息的原因。绩效辅导结束后还需要员工自己根据辅导的结果确定下一步实施方案。整个过程往往并不能在一周或者半个月就可以体现。如果辅导是为了提升某种工作技能。则可能需要更长的时间，这种长期的结果反馈，往往会导致管理者认为自己的辅导并无太大价值，从而敷衍实施绩效沟通甚至放弃绩效沟通。

二、有效实施绩效辅导、绩效面谈的方法和技巧

   基于以上情况，在企业中实施绩效辅导时应当采取一些策略确保绩效辅导的有效性。如果想

在企业中有效实施绩效辅导，通常会采取以下方法：

第一：明确绩效辅导职责

在绩效实施的开始，就应当明确绩效管理中的所有行为，实施主体是各部门管理者与员工，并非人力资源。绩效辅导更是每个企业管理者应尽的责任与义务。这种观点的建立对于绩效辅导这项工作的推动起着至关重要的作用。

在实践过程中，把“绩效辅导是管理者一项重要的管理工作”这种类似的话语写入工作职责、相关制度，是一种较为有效的方法。把对下属绩效辅导/面谈次数加入领导的绩效考核指标中。

第二：绩效辅导赋能

  明确职责后，还应对各部门管理者进行相应的培训。绩效辅导是一种能力而不是知识、能力需要通过学习与训练掌握而非通过认知获取。基于这种情况，人力资源相关人员在绩效管理运营时，应当根据公司管理者的具体情况不定期进行“绩效辅导”能力的培训与训练，确保管理者能够具备这项能力，此外，这项能力还可以作为员工是否可以晋升为管理者的一项重要考核标准。

第三：绩效辅导检查

在管理者具备绩效辅导能力后（这大概需要3个月以上的反复训练与反馈），在实际的绩效运营过程中仍然需要人力资源人员定期对是否进行绩效辅导以及绩效辅导是否出现偏差进行检核。绩效辅导是一项反馈结果较长的工作，所以在运营时务必需要注意这一问题，通过检核进行反馈与修正，确保绩效辅导工作可以在组织中发挥作用。

第四：绩效辅导激励

  在真实的运营环境中，绩效辅导在初期的运营所遭受的阻力较大，这就需要在绩效辅导实施的过程中加入一些激励措施。一般而言，在绩效辅导的前期采取正向激励模式，即（绩效激励）做得好的予以激励，做得不好的给予帮扶修正，在绩效辅导实施趋于稳定后，则可以对敷衍绩效辅导工作甚至是拒绝操作的管理者进行负向激励，对于有过绩效负向激励记录的管理者，在晋升时则需要慎重考虑。

第五：明白绩效辅导、绩效面谈的含义以及重要意义

1、让管理者明白绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，是耗时最长，最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。因为，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据以形式考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和方法。二是：主管人员对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差及时纠正。

2、让管理者知道绩效辅导的意义

对主管而言，及时有效地沟通有助于全部了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源；有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属作出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

学会站在对方角度思考问题，不要以自己专业的眼光看待对方，如果大家都是这个专业出身，那么企业也就没你什么事了。

      绩效管理在现代企业中的重要性已经是不言而喻的了，我相信大部分人都已经认识到绩效管理对企业经营发展的重要性，而绩效辅导在整个绩效管理过程中占有非常重要的地位，其在整个绩效管理过程中既处于中间环节，也是在整个绩效管理循环中耗时最长和最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败，是应该由部门管理人员和员工共同完成绩效目标的关键环节。因此，绩效辅导阶段的主要工作是通过持续不断的绩效沟通、教练员工、收集数据，进而形成考核依据。

      绩效系统运行的环境，我将它归结为三个方面：人、环境、机制。绩效系统的核心是人，企业所有的事情都是靠人去做的，企业无人则止。

      与工具、设备不同的是，人是有动机、有需求的，是有感觉、有情绪的，是有思想、有思维的。我们可以改变和影响人的思维，但是不能控制人的感觉和情绪，而绩效因为其涉及员工的切身利益、面子和荣誉、发展前途，自然具有极高的敏感性，对员工而言，肯定是非常重要的。

      因此，企业在实施绩效的过程中，必须从人性出发，关注人的心理和感受，要经营好人心，而部门管理者作为绩效实施的关键，必须做好员工的绩效辅导和心理沟通，才能使绩效管理的效用落到实处。

      我们从上世纪八十年代开放以来，逐渐进入市场经济竞争环境，在这个社会化大分工的背景下，我们很多企业的管理人员也因此产生了一个非常广泛的误解：我只要专注做好自己的技术、专业和职能划分的事情就行了，至于那些人员管理方面的工作，只要交给人力部门统筹管理就好了。

      于是乎，我们很多的企业管理人员就成了典型的瘸子，他们只懂业务、懂技术、了解产品和流程，但就是不懂自我管理和团队管理，不会带团队，但是公司却偏偏要把他们放到团队管理者的位置，因此，企业的人力部门、上级领导们也就都成了他们的拐杖、担架、保姆、救火队员等角色，最终也影响了团队的建设、业务经营和企业的发展。这些都是对这些部门管理者训练不足、储备无力的结果。

      当经济发展了这么多年之后，这个误解也正在被企业界逐步澄清，已经有很多人开始意识到，团队管理、绩效管理都不再只是人力部门的事情，而是企业各部门大家自己的责任，他们才是企业实行绩效管理的中枢，而不是依靠人力部门，人力部门需要将更多决策性的、操作性的工作都留给各用人部门去完成，所以，所有的企业管理人员都必须具备良好的人力管理能力，这样才能拥有带领团队，对内优化管理、对外创造佳绩的完整能力。

      像话题案例中企业那样，各部门的管理人员认为绩效辅导和绩效沟通只是形式主义，太占用时间，其实这也是我们很多企业实施绩效时的一个常见误区。

      正如我前面所说，首先就是认知和意识层面的问题，企业应加强对他们的培训和宣导，要训练他们形成正确的认知和意识。这些管理人员认为，与其花费时间和精力记录员工的绩效，与员工进行绩效辅导和沟通，有那个时间还不如多做些业务、多做些工作呢，结果就是在绩效考核的时候，草草给员工打个分，匆匆了事，好像只是在完成企业或者人力部门的一项任务而已，时间一长，不仅是部门管理人员，就连部门员工也都会觉得绩效考核没有任何意义，只是走走形式，走走过场而已。虽然记录员工的绩效表现和进行绩效辅导沟通需要占用管理人员一定的时间和精力，但我们必须要明确：管理人员要做的是提升团队的整体水平，提升每个员工的职业能力，因此必须做好员工的日常绩效表现记录和日常的绩效辅导沟通。只有这样，在绩效考核阶段对员工进行评估打分时，才能保证考核结果的公正性、客观性，在面对客观事实和共同认知时，员工往往更容易心服口服，从而降低考核争议的发生概率，更有利于提高员工的绩效成绩。因为他们才是绩效管理的中枢和中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，要向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，具有非同一般的重要性。

      而hr作为绩效系统的设计者和先行者，我们在绩效推行的过程中，和各部门的管理人员进行过多少次沟通（包括正式的和非正式的）和培训呢？有没有和各部门的管理人员讲清楚绩效管理对各部门的好处呢？有没有编写整理了怎样详尽的绩效辅导手册呢？有没有赋予管理人员绩效管理的各种角色和责任呢？通过怎样的方式帮助管理人员养成目标导向的意识和检查落实的习惯呢？如果这一系列的准备工作我们都没有多次反复地做、没有做到位的话，总不能指望我们各部门的管理人员会自动就领会绩效辅导的意义、掌握绩效辅导的技术吧？而这些，也正是hr们应该做的事情。

      当然，我们也需要有一点耐心，刚开始操作的时候，各部门管理人员都会把它作为一项额外的工作负担，拒绝承担责任，变相地应付工作，这其实也是正常的，毕竟这是改变一个人工作习惯的事情，让人接受起来是需要一定时间的，毕竟任何事情的改变都需要一个过程，这个时候需要企业老板坚定信心，需要人力部门与各部门管理者做更多的沟通，从而帮助他们逐步做出改变。

开篇我想说

若非不是纯必要，让谁辅导谁也闹

前无关联后无套，这种管理太傻帽

之所以这么说，是因为案例的本身想法就有bug，不信我问你？

部门绩效产出低？部门领导为啥不着急？ 为啥着急的是hr？

这个月产出低，下个月要怎么办？部门是不是没方案？

员工绩效低，是不是代表部门绩效也低，是不是这种低跟他没关系？

部门都认为无所谓，hr却先着急，这不是典型都为做而做么？ 这不是形式主义是啥？

千万别觉得他们是对绩效认识不足，你快拉倒吧

那是跟他们切身利益关联不够， 人在利益面前很多事情能秒懂，这是自然属性

股票那么复杂的东西他们都能研究明白，绩效这事很难么？

有效推动一个事，看的是你的系统思维，

你要知道，人在做到切实改变的时候会有四级认知：意识层、方法层、行为层、约束层。

你要做到是推动这四级认知的系统改变，如何变？

牵引机制——改变意识层

推动机制——改变方法层

激励机制——改变行为层

约束机制——改变约束层

如何做，继续看

牵引机制——绩效面谈的意义关联到绩效改进，绩效改进的形式关联到次月绩效承诺书和绩效指标，组织绩效的实现程度关联到个人利益，月度的绩效改进方案关联到经营会议等，这些都是方法，最重要的是：事出强有力，自然会重视。

推动机制——赋予方法与明确的要求，其实面谈不是最主要的目的，目的是拿出改进方案，只要他有本事，能看到问题的本质，不面谈也能看到本质，管理团队的时候，员工的差距在哪里，你没数呢？ 改进非得面谈么？ 开会不能解决么？ hr抓到本质了么？

激励机制——部门绩效真做好了，对他有什么好处？不能通过机制，让他自动自发么？

约束机制——部门绩效真做不好，对他有什么制约？不能通过机制，让他紧张一下么？

这不就妥了么？你说呢？

       本篇思维导图如下：

       （本篇请据实取用，计2000字左右。）

       绩效辅导是完成绩效管理工作的重要保证，是绩效改进的重要环节。任何一家重视绩效管理工作的企业，都会制定一套绩效辅导的制度和流程。然而，在实操过程中，可能仍会面临着执行不到位的情况。那么，应该如何进行有效的绩效辅导呢？

       一、引导员工主动

       我们常说“强扭的瓜不甜”。同样，“填鸭式”的灌输绩效辅导也只能事倍功半。在引导员工主动的阶段，要员工主动接受绩效辅导，有三个角色需要承担起对应的责任。

       1、人力资源部的责任

       人力资源部是绩效管理的归口部门，要对绩效辅导之前的辅导做一个统筹的规划。人们排斥一件事情，有很大比重的原因是不认识这件事情。

       1）达成共识

       共识是开展工作的基础。共识不是人力资源部单方面制定，也不是相关部门单方面遵守。共识是由公司最高管理者支持，由人力资源部和相关部门达到共同认知，即开展绩效辅导是完全有必要的。

       2）辅导方法

       如果相关部门不清楚绩效辅导的方法，那么就很难完成绩效辅导工作。所以，在开展绩效辅导之前，由人力资源部对相关部门进行一次绩效辅导之前的辅导，让大家掌握方法论，合理的去把控进度。

       3）绩效辅导加入管理者绩效考核

       众所周知，绩效管理是为了达成公司某些目标而进行的管理活动。如果公司认为绩效辅导这项工作已经到了不考核不去做的程度，那么绩效辅导可以加入绩效考核的指标。

       2、部门管理者责任

       公司各部门是公司业务的主要承接者，对于绩效辅导的任务，各部门管理者有责任去积极完成。

       1）主动接受相关业务培训

       要让自身明白开展工作的相关方法，为后面工作的顺利进行做好基础。同时积极发现部门内部绩效管理的问题，及时和人力资源部沟通。

       2）传递压力

       很多情况下绩效辅导是一项很基础的工作，只要用心就一定能干好。但是存在一种情况，只是部门管理者知悉绩效辅导的相关工作，而其他员工则完全不清楚绩效辅导是做什么的，就会出现不配合的情况。所以，部门管理者应当将绩效辅导的压力传递给下一级的员工。

       3、员工的责任

       表面上，绩效辅导是人力资源部辅导各部门管理者，然后各部门管理者直接开展绩效辅导工作。其实不然，绩效辅导的对象是员工，员工要承担起相应的责任。

       1）主动获取辅导资源

       在工作中有哪项重点工作没有办法完成，应该主动去向上级领导获取辅导资源。员工有很多个，上级领导属于“稀缺资源”。

       2）配合完成绩效辅导

       当有绩效辅导的工作开展时，应该事前梳理绩效完成情况，还需要哪些资源支持等等，在绩效辅导过程中，积极配合相关人员完成相关工作。

       二、进行阶段性辅导

       绩效辅导是一项连续性的工作，在不同的阶段要采用不同的方法。

       1、初始阶段辅导

       在绩效管理初期，各部门管理者要在完成任务的目的和方法上进行明确的要求和指示，避免方向跑偏。

       2、中期阶段辅导

       绩效考核周期过了大约一半，这个时期各部门管理者除了关注员工工作目标进展之外，还要在精神上对其进行鼓励。出现差距不可怕，可怕的是后半程没有发力的信心。

       3、后期阶段辅导

       在绩效考核周期后半段时间，仍要关注绩效目标的完成情况。对于预期无法达到的目标，应客观分析其原因，制定相应的补救措施。

       三、把控辅导类型

       绩效辅导过程中，部门管理者要注意把控辅导的类型。

       1、正式辅导

       正式辅导一般会是一对一的小范围会议，或者定期的部门绩效分析会等，正式沟通的频次要低一些，避免过多的正式沟通对工作的完成造成负面影响，或者影响到员工的工作心态。

       2、非正式辅导

       非正式辅导就要灵活许多，甚至走到工位前面进行一次交谈，或者茶水间里的沟通以及一些其他非正式会议等等。非正式沟通的频次可以多一些，避免生硬刻板的要求，而是化为亲切有力的交谈。

       四、获取绩效信息

       整个绩效辅导过程中，最终的一个环节就是获取绩效信息。绩效信息是绩效目标的完成情况，对于绩效管理工作的落地有直接影响。

       1、重点工作完成情况

       这是影响绩效目标的主要因素。通常这类指标对部门的绩效目标有着重要影响，也是整个绩效管理周期中最主要的工作。

       2、非重点工作完成情况

       这一类指标是为了辅助完成重点工作而设定的指标，这类指标的完成情况也会影响到重点工作的完成情况。

       3、其他工作完成情况

       比如当期临时发生的事情，或者其他影响到重点和非重点工作的事情。这些指标在绩效考核中会占有一定的比重，但是应该设定一个最高比重，避免本末倒置。

       绩效管理是一项全员性的工作，高绩效不是管理出来的，而是在明确目标后，给予员工辅导、反馈、培养和激励，有员工自发自愿实现的。不能说绩效辅导是形式主义，只能说形式主义的绩效辅导才是浪费时间。绩效考核本来就是想要什么才去考核什么，而绩效辅导可以帮助我们考核什么就能得到什么。

       （本篇仅供参考)

绩效面谈与辅导，不要拘泥于专业和流程，重要的是结果、是产出、是目标的达成，要直指本质、根源。

1.什么是绩效辅导？

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

2.什么是绩效面谈？

绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的。

就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。

3.绩效辅导和沟通的目的是什么？

是做好绩效的全过程管控，即pdca循环。那么，最终的目的是什么？是达成岗位目标，支撑部门目标，最终确保公司目标达成。

绩效面谈与绩效辅导都是手段，是相互关联，密不可分的，因为辅导的过程本就需要面谈，而不仅仅是绩效周期结束了，才进行正式的面谈。

从本质上来说，绩效辅导与面谈，都是为了促进沟通，弥补管理者经常缺失的上下级双向、深入交流。

相比于绩效周期结束时的正式绩效面谈，绩效辅导更加重要。绩效辅导是在绩效产出的过程中，对员工进行辅导，以促进目标达成。

4.当下，绩效面谈做不了、绩效辅导很少的主流原因是什么？

1）绩效计划时员工本就没参与，绩效指标是强加的，没有达成共识，也就没法进行面谈。

2）职能部门、事务性岗位，每天做的就是日常的工作，日复一日，本就没太多可谈。

3）绩效面谈占用太多时间，没法一个个都谈。

4）部门负责人忙于事务性工作，没太多时间关注员工状态，进行特地的绩效辅导。

5）有些部门负责人绩效管理的理念不足，自己是粗放型培养起来的，因此沿用过往的培养方法。

6）绩效辅导、面谈还要填一堆表，费事费力。

…….

5.面谈、辅导的时机

绩效面谈一定要在绩效周期结束的时候面谈？一定要正式的，在办公室一对一的面谈？

绩效辅导一定要填辅导表，一定要有辅导结果的输出？

不要拘泥于专业和流程，面谈与辅导是贯穿整个绩效考核周期的，是随时随地都可以开展的。看到哪个员工表现好了，就可以当即表扬一下；看到哪个员工状态不佳，就可以找来沟通、聊聊情况；每周的例会，也可以给员工分析部门、岗位目标达成情况，并探讨解决办法、给予支持等等。

这时，有的hr会说，没有各类的表单，就没法管控绩效的pdca落实。还是那句话，要回到绩效本身的目的，hr要做的是关注各部门绩效目标的最终达成。如果目标都按预期达成了，说明目前部门负责人的管理方式是没有问题的，那么就不用那么教条，不能为了专业而专业。

6.面谈对象

没有必要每个人都谈，对于骨干成员的面谈要纳为重点，其他人员在表现很优秀时或绩效不理想时，进行面谈，针对性的沟通。正常来说，一个季度，将部门人员都能轮一次面谈就可以了。

时间，抓起来是黄金，抓不起来是流水。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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绩效管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

大家可能对绩效考核更了解一些，知道是有绩效考核方案经过培训签字后，大家按照方案中的指标、任务目标努力工作，最后会根据工作结果核算出来绩效考核分数。（有部分企业是领导主观打分）。

绩效考核是不是就是绩效管理呢？

答案是否定的。

绩效考核是绩效管理中的一个部分，或者说是一个阶段。

上图的横线整体是绩效管理周期，绩效考核/评价是总体中的一个部分。

大家猜猜，在整个绩效管理周期中，占用最长的环节是哪一个？

a 绩效计划

b 绩效辅导、监控

c 绩效考核/评价

d 绩效反馈、改进

答案是b

绩效辅导、监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。

没有绩效辅导、监控，企业应该让管理者回答几个问题：

（1）管理者是如何完成绩效管理的？

因为绩效辅导、监控是整个绩效管理周期中持续时间最长的环节，丢弃了这个环节，几乎企业整个绩效管理周期都在“裸奔”当中。

（2）管理者是如何帮助下属完成绩效的？

难道下属是否能够完成绩效，如何能够更好地完成绩效，不是管理者应该关注和考虑的事情吗？下属是放养的？放权可以，但放养要管理者干什么？

（3）绩效周期中，员工遇到问题如何解决的？

在每个绩效考核周期中，员工不可能不遇到各种各样的问题或困难。（如果一点难度都没有，说明企业的绩效指标或者目标设置出现了问题。）

员工遇到问题，管理者有没有伸出援手？还是放任员工自生自灭。

（4）员工可能跑偏了，管理者有没有提前指出？

比如，某公司业务部门有销售员本月业绩很差有些忙乱的不知所以，每天追踪最难啃的“大骨头”希望一朝翻身。看眼员工要被“大骨头”绊倒，管理者有没有发现他的问题，帮助他走出误区。

有时候，当局者迷就差旁观者的一句话指点迷津。

可能，有的企业管理者会喊冤。这些我都做了，但就是没时间做绩效辅导呀。

你做的这些就是绩效辅导，而不是必须大家穿着西装、打着领带，一本正经地坐在圆桌边谈工作；谈的时间短了，好似都对不起绩效辅导这个词。其实，这是对绩效辅导的误解。

绩效辅导：指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。

如果，企业中的管理层还不了解或者抗拒绩效辅导，hr要好好反思下，自己是否将绩效管理或者绩效辅导跟员工、管理者宣讲到位了。大家是否真的清楚、明白了。

【分析】

我们公司是一家技术型企业，虽然有月度绩效考核，但是中层管理者对绩效认识不多，大多都只能做到根据业绩表现来打分，和员工的绩效辅导与沟通很少。作为人力资源部的我们也曾多次提出各部门管理者在绩效结束后要与员工做好面谈，可他们却觉得这些都是形式主义，况且每个月都有考核，每个人都谈太占用时间。因此目前的做法是挑几名表现不好的员工重点批评。

大家思考一下，这家公司的绩效辅导是否存在问题？

绩效管理很重要的一个特点是激励员工持续提升个人、部门和组织的绩效，但如果管理者只是利用绩效辅导的机会批评员工、打压员工积极性，这就与绩效管理初衷背道而驰了。

有些管理者，因为彼得原理被提升到自己不能胜任的岗位，导致官威大于能力或者情绪严重失控，这时候批评员工就成为常态，这是hr和企业高层需要关注的。

彼得原理：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

二、绩效管理的核心是沟通

上绩效管理课程的时候，我总喜欢提问：“大家认为绩效管理的核心是什么？”

于是，各种高大上的答案就出炉了“战略、目标、管理、人员、胜任力......”

其实，绩效管理的核心是沟通。

大家回顾一下绩效管理的四个阶段：绩效计划；绩效辅导、监控；绩效考核/评价；绩效反馈、改进。哪一个不需要沟通可以完成？

卡耐基说“无论何时，管理者应将沟通视为最重要的工作，职位越高，沟通工作越为重要。”

绩效管理是管理者与员工共同完成的，而不是员工独立完成自己的任务或者绩效目标。管理者与员工之间需要持续保持双向沟通，才能够达到组织目标。

很难想象，一个员工都不知道企业目标，也不知道领导会给予自己何种资源、帮助，就能够独立完成绩效目标。

【故事】勤劳的员工，却毁了工作成果

教授明天要参加一个特别高规格的会议，是他第一次做这么重要的演讲。教授和家人都很激动，为此做足了准备。

妻子问教授衣服穿着合身吗？

教授说：“还好，就是裤子长了一点。”

晚上，妻子睡不着心里想着念着稍长的裤子，于是爬起来将裤子改好才入睡。

早上，教授的妈妈起来后想起儿子的裤子有点长会不会影响今天的演讲，于是将裤子修改后才出去晨练。

女儿上学前，考虑到父亲这么重要的演讲不能毁在裤子上，于是将裤子改短后才出门。

这个故事说明，即使企业中的员工都很优秀、很有责任感、愿意默默付出，但如果没有沟通，勤劳的员工也可能会毁了工作成果。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

同行们，按照绩效管理理论，绩效面谈确实是在绩效结束后进行，那么，在实际操作过程，到底该怎么做发挥的效果更好呢？针对这一问题，并结合本案，分析如下：

1、为什么是绩效结束后面谈？

这样问，有人会认为“我怎么呢”，这不是hr理论以及多数企业绩效管理都是这样的吗？诚然，存在就有其合理性，那么，其存在的合理，我认为主要在：

配合hr完成绩效考核这一面谈流程，即填好面谈表交给hr、指出员工存在不足并为下一考核周期做准备；hr和各部门/各管理人员都可以向上级或公司就绩效考核面谈一事交差了；可以对员工进行相关措施的管理，如业绩好的鼓励/打气、业绩差的批评/转岗等。

总之，这样的举动，是制度和流程规定好的，也可以是一个四平八稳、按部就班的工作，由于书上、别人或者以前都这么做的，于是便流转下来，认为是“正确”的了，尤其是hr，觉得这样做就是“天理”。

2、绩效面谈的目的是啥？

为什么要进行绩效面谈？也就是其目的是什么？

在前面的分析中也提到了一些，但我认为，绩效面谈的最大目的也就最根本的目的就是：想办法提高员工的工作绩效。

包括业绩好的还要锦上添花、业绩一般的要更上一层楼、业绩差的要奋起直追，至于办法嘛，因人而异，管理者需要在充分了解员工的基础上对症施策，主要是围绕“人机料法环”几个方面去思考。

其目的而不是我们表面上看到的：填填表、表扬谁/批评谁、发发钱/扣扣钱之类的

3、对管理者少带偏见

楼主提到“中层管理者对绩效认识不多，大多都只能做到根据业绩表现来打分，和员工的绩效辅导与沟通很少”。hr这样讲，不知道有什么依据？不知道进行充分的调查研究没有？虽然我也是hr者，但我仍然想说，千万别戴有色眼镜看人、千万别以入为主、千万别小瞧了任何人。

在我看来，能够上到中层管理岗位，不管从管理、知识面、见人说人话/见鬼说鬼话、待人处事等各方面来看，可以说“都不是省油的灯”，如果与我等hr较起真儿来，也够我们喝一壶的。

即使说到绩效管理，凭什么说“认识不多”，他们在平时的工作实践中积累起来如何识人、评业绩、管理人的方法一定非常多，即使是理论化的绩效知识，也不一定比我们专业的hr在学校或后来积累的少，因为你怎么知道他们不会在工作中努力学习绩效方面的知识呢？

还有“根据业绩表现打分”，这有什么不对吗？打分，不根据业绩和表现，那根据什么？打分是一个结果，业绩也是结果，表现既有结果也有过程，难道hr如果来“打分”的话，可以不根据这两项？那我就不知道该根据什么了？

还说“和员工的绩效辅导与沟通很少”，这话怎么说起呀，hr难道天天都与员工或这些中层管理人员24小时“混”在一起？如果不在一起，甚至都没有在他们的工作现场，怎么就说“辅导与沟通很少”呢？难道“绩效结束后的面谈不多”就能够说“辅导沟通少”吗？

带了个人主观想法去对付任何人或事，是不容易客观看待的，容易偏离事物的本真，应对的思想或行动就容易偏离。

4、绩效结束后再面谈是不是形式主义？

通过前面对绩效面谈的一些分析，以及绩效面谈目的是什么的理解，站在一个公平合理角度，对绩效结束后再面谈的看法，我是这样认为：

如果只进行这个面谈，而且要求花较多时间、每人都谈到位的话，这就是形式主义了。

如果结束后用人部门选择重点的进行面谈，配合hr或管理人员将绩效流程走完，再结合平时的面谈，从这个角度上讲，它不应是形式主义，而是一项工作、管理工具。

我想，各部门认为hr搞的“绩效结束后再面谈”而且还要求那么多，显然就是hr部门太过于对结束后面谈的重视、要求、流程、细节、填表等，而没有充分重视平时的面谈、交流、辅导等，以至于让各部门“反感”认为是“形式主义”。

如果hr与各部门充分沟通、解释说明并主动优化“绩效面谈”，大家对hr形式主义看法的帽子还是可以慢慢摘除的。

5、挑几名业绩差的批评就是应付hr

你hr硬要求“绩效结束后”必须进行面谈，各部门应对的办法就是“挑几名业绩差的员工”进行批评，这样做，让hr很难堪的，这会导致：

各部门更加对hr不满，甚至在其他方面的工作也采取应付hr的办法；业绩差的员工将怒气发向hr，各部门在面谈的时候极可能会讲到“这是hr安排的面谈”；不利于业绩提升，这样的批评，被其他员工发现，认为这就是领导的管理风格，今后说不定自己也会遭遇，必然影响心情和员工稳定性，整体业绩也会受到影响；面谈表填写只有凭感觉和走过场了，采取批评的方式，能够获得员工怎样的反馈，管理者有多好的心情和耐性，可想而知了，在填表时，是随便编几句，还是复制/粘贴上个月的，hr都是明白的。

各部门这样做，hr也没有更好的办法，既无能为力也很无奈，如果不及时改善，一定会恶性循环，不但让绩效面谈不能发挥应有的作用，而且还会突显其“双刃剑”的负面效果，或者让面谈甚至整个绩效考核成为形式、走过场甚至中途幺折。

6、绩效过程面谈更重要

绩效面谈，绝不能停留在绩效结束后进行，而应将主要精力用在“绩效过程中”进行面谈，这个道理很简单：结束，就是既成事实和结果，如果是损失、伤害，岂不是已经发生，这时的面谈，对过去是没有任何用处的，只能说对未来进行预防。

相反，如果加强“绩效过程”的面谈，就可以起到“大错不犯、小错少见”的作用，既及时处理，又能将矛盾、问题、损失等降到最小，也能将好方法、好措施等得到及时发扬和推广。

从时间上看，绩效结束后的面谈，落实后每个员工头上，平均很难超过2个小时；如果落实到平时工作中，上级领导除了处理自己手头的工作、开会、对付上级等以外，每天管理下属的时间不会低于3小时，哪所每天只有1个小时来管理下属，按照管理幅度即下属10人左右计算，每月至少也有22个小时来管理，如果业余时间在一起玩耍、作些辅导之类的，落实到每个员工头上肯定是超过2小时的了。

平时不用功，临时抱佛脚，能起多在作用呢；台上一分钟，台下十年功。这些俗语，说的都是同一个道理，也就是：过程比结果更重要。

绩效面谈也是一样，如果在绩效过程中，管理者就重视与下属的交流、沟通、辅导等，及时提供支援、解惑，上下级关系得到润滑，下属也容易对上级讲真话、说实情，上下同欲一条心，另有公司其他部门和领导的支持，什么工作不好做呀？业绩提升是不是容易得多。

如果将面谈集中堆到“结束后”进行，哪怕是要求“一周或十天必须完成”，各部门显然只有走过场，毕竟大家手头都有一大堆事要处理，而且每天如此，不可能为了面谈而放下其他工作吧。

如果“化整为零”，将集中的工作分散化处理，是不是就容易得多；而且面谈也要有主次、重点/非重点之分的，而不是针对每个员工都平均用力，比如：多次面谈后业绩仍不怎么改善的，是不是应当要考虑转岗或劝退了，还那么用力做什么。

7、有效的绩效面谈该怎么实施？

冲着绩效面谈的目的，我们确实应当思考并改善现有做法了，以下建议供参考：

1）结合平时。

如果更关注平时的面谈，无疑是增加了管理者的责任与担当，特别是当员工遇到问题并请示上级、员工犯错、工作需要领导支持、员工知识/技能不足或操作不熟悉时，领导的作用就重要了，领导可以亲自上阵，也可以安排其他懂的人给予指导，方法要灵活，毕竟领导也有不少事儿。

绩效结束后，也可以有面谈，主要针对与平时承诺、努力、要求或与想象差距较大的，抓重点的谈，而不是人人都谈。

2）检查落实

落实面谈，不管是平时还是结束后，比较简单的方法就是填表，这个表，可以简单适用点，不必非常复杂，甚至可以简单到“只有一栏”，即面谈内容。

内容可以一条一条写，写清楚谈的时间/地点/内容/改善措施等，有多少就写多少，每月一交，随谈随写。当然，那些员工的基本信息、面谈者签名等还是要附上的。可以电子档，也可以用笔写。

写上去，是不是事实，这也简单，hr直接抽查员工即可，一条一条的核实。

当然了，如果管理者弄虚的，证据充分，就可以按照公司管理制度进行处理。

3）过程业绩

领导的业绩，一方面是自己亲自做的，也就是部分工作还得靠自己亲力亲为，另一方面是下属做的，这层级越高的，这部分越大。

也就是说，领导要出业绩，还得依靠下属，那么，领导就得在平时的过程中加强对下属的管理，包括沟通、辅导、支持、指挥、协调、面谈等。如果不重视过程，只关注结果，下属整体业绩要很好是非常困难的，那么，自己的业绩也就由“木桶最短的那块板”决定了。

业绩，不但要有结果指标，还要有过程的，过程方面的指标，比如可以有：员工培训/辅导/沟通情况、员工违纪情况、员工转正后离职情况、员工意见等。

重视对管理者过程业绩，管理者自然就容易关注下属的工作过程，过程做好了，结果更容易可控。

4）面谈汇总

平时、绩效结束后的面谈，各部门由文员汇总，各部门负责人审核后转hr部门审核并存档。由于平时有面谈，面谈资料还是比较丰富的。

这个过程，hr也可以审核各部门面谈工作，发现问题，要及时指出并限期整改，不服从的，可以向上级反映。

这样的绩效面谈，由于是分散化的，各部门、管理人员做起来不会太集中，不会感觉太累，也不会有形式主义的感觉，由于是朝着“提高员工业绩”去“谈”和找方法的，而不是为了“谈”而谈，并且与管理人员的过程业绩挂起钩来，而且谈的内容也是客观指出问题、找出针对办法，员工也心服口服，最终直接或间接的让部门、公司业绩有所提升，公司领导也会支持的。

多方满意的绩效面谈，难免也有一些细节需要完善，但其受欢迎和支持度，一定比常规“面谈”要强得多，其未来发展和生命力也更值得期待。

——企业的基础管理——

企业的基础管理没什么玄幻的，法约尔提出计划、组织、指挥、协调、控制。在此之后又有很多管理学家提出了个人见解，简单来说就是计划如何制定，结果如何验收，与信息如何控制的相关理论。而对于日常工作中管理者与下属之间的有效沟通就是一种基础管理的形式。

以这段话为高度概括的略写，请不要瞎臆测。

——面谈的重要性——

绩效面谈很多人以为重在绩效，轻在面谈，所以觉得面谈是形式。其实企业经营中部门管理者对于下属的沟通最为重要，沟通又以频率加深彼此相互了解最为关键，而绩效只是一个形式，关于每次面谈的发起方式和讨论主题而已。

所以企业管理者可以对于绩效完全不了解，甚至有些排斥，但是不能影响面谈的频次。没有绩效这件事作为沟通频率的保障，很多领导只能和员工寒暄，简称尬聊。

当然绩效不好可以有很多原因，员工哪怕失恋、生病可能都会导致绩效不好，更何况很多时候并非员工工作能力和态度上出问题，而是市场环境、行业企业环境出现了新的挑战和危机，这些都是企业管理者应该掌握的一线信息，而这些事情平时是想不到，也不会真的有人出一个清单给管理者抄作业的。所以领导要掌握面谈的基本技巧，掌控企业的信息来源和结果反馈途径，这些都是基本功。

对于管理者而言，和下属更多的充分交流信息，才是正确管理的有效途径。

——人力资源的困境——

一家技术型企业，和销售型企业本质上对于结果和过程都是能标准化与模块化的掌控的。但恐怖的事情是没有绩效就意味着对于企业某些业务的事项没有办法细化、量化导致对于员工呈现的结果似乎都趋同。日子久了就会劣币驱逐良币，优秀员工就不愿意在企业长久的呆着，因为结果都是凭着领导的喜好评价。

这个好比日常个人看公司设计师工作一样，都是在加班，也都是在产出，好与坏人力资源部门没办法评价，因为看不懂。但是部门经理看得懂，只能拍一下脑袋，觉得好像这个不错，那个评价一般。所以绩效就沦为了形式主义，打分更多的依然只体现部门管理者的主观判断价值。

——绩效面谈怎么做——

前几天看作家和菜头在专栏分享过一个故事，小学的时候他迟到了。小学老师问他为什么迟到，他说了一堆原因，老师粗暴的说：“不要找借口，迟到了就是迟到了，要找自己的原因”那为什么要问什么原因？应该问的是个人的时间安排是不是出了问题。这是和菜头的答案。

实际上企业绩效面谈或者任何面谈，基本都是一种追溯的状态，结果已经发生了，管理者应该针对未来如何下属避免同样的错误，或者希望下属继续保持这个月正确方式和方法而沟通。同样这里要注意员工的心态，特别是这个月员工的绩效不是特别好的时候，要给员工解释的机会，不要粗暴的打断，未来或许就再也听不到真实的声音。

每个月都讲一样的话容易走形式，更多的可以针对企业当月或者这个阶段企业的大目标和员工实际表现给予具体的指导和沟通，选择一个正式的场合但做好轻松的方式交流，比如面试的时候我们也尽可能的选择90度的作为来和自己的员工进行交谈。

同样注意一个细节，选择绩效面谈的时候也可以给员工一些选择权力，比如给员工几个时间选项让员工根据自己的情况选择。不要动不动就说xxx你过来一下，特别是你明天上午有空来一下我们聊一聊，也不说什么事情，然后员工就要反思和担忧一天，这是对年轻人当下非常不可取的方式。