摘要：如何做好团队管理？
这个话题的问题很明显，员工自作主张的开展各项工作，而作为管理者却像是个局外人，这说明根本原因还是管理不到位。
新员工培训制度什么样？对时长、入职人数等具体要求是什么？我想估计没有，不然怎么会培训主管自作主张随意更改？
管理者和下属定的目标、计划等是什么？我估计也没有，上下之间交流匮乏，下属不知道领导的思路、想法，更缺乏具体工作的开展目标、工作计划等。
这个就和新晋管理者如何做好团队管理是一回事。
何为管理，管理就是管人、理事，是从资源到价值的转化。即通过别人把事情做好，通过“管人”来“理事”；通过积极的干预帮助团队达成目标；是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程。
具体来说，可以细分为定目标、定计划、定分工、适度授权、奖罚分明、及时沟通、辅导他人、人员激励与培养、跨部门沟通协调。
而新晋管理者的通病是：经理的岗位，业务员的思维。
这个阶段常见问题：
1.往往用自己的专业特长压制下属的工作。
2.喜欢享受向人们展示自己的专业技能而带来的激动感觉。
3.当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作。
4.习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了。
5.纠正手下错误而不是教他们如何正确工作。
6.将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理。
7.当部门工作有压力时，过度参与手下的工作。
8.常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方法。
9.更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上。
所以，这个阶段首先要做理念的转变：通过管理他人完成任务，作为自己取得成果的关键，即通过他人达成目标。
一定要明白，你现在不是“单兵作战”，而是“团队作战”。另外，要注意自己的仪容、态度和举止，要有个管理者的“样子”。
其次，要分解部门工作，细化为各大模块，例如下图：人力行政中心管理，可以划分人力资源管理、行政管理、信息化管理、制度管理、其他（临时事项）几大模块，并进行细分，然后明确具体工作事项。
再次，和部门人员一对一深度交流沟通，深入了解每个人的工作职责、日常工作内容、当下重点工作、工作计划完成时间、平时遇到的工作难点、难点解决思路、对部门未来发展的建议等，然后将上表中的本周工作、下周计划、计划完成时间、责任人、未完成原因及对策、需要其他部门或领导协助解决的问题等填好。
这样你对自己需要管控、跟进的事项就一目了然，对于重点事项要重点关注，对于工作难点要帮助部门人员想办法解决。同时，可以根据几大模块的细分，梳理未涉及到的事项，可以结合企业实际情况考虑如何开展，并做好分工等安排，做出亮点。
另外，还有一点非常重要，就是要提升自己的思维高度，不能再像以前只站在个人岗位的层面考虑问题，而要站在公司、部门的层面。
其实也不难，主要就是弄清公司的目标是什么，为了支持公司的目标，部门需要定什么目标，需要做什么，需要按什么先后次序与进度去达成目标。为了达成目标需要哪些资源与支持，这些资源哪些是已具有，哪些是易得到，哪些是需要与公司争取的。目标管理（含人员分工与计划落实）、资源争取与分配、团队建设与激励、跨部门沟通与协调是最核心的四大点。
此外，要提升自己不熟悉模块的专业度，可以阅读相关书籍，学习相关课程，或向大咖请教，虽然作为管理不需要一定精通目前不会的那几个模块，但起码要知其然、知其所以然，免得被忽悠。
在老同事关系处理方面，保持适当的尊重，可以多听取他们的建议，但是拿最终决策的一定是你，得让他们清楚你才是老大。同时，对事不对人，他们有做的不对的地方，该说还是得说，该提要求还是得提要求，不然长期下去团队将一盘散沙，而且你也做不出成绩来。
对于软硬不吃，就是要和你刚的老同事，该开掉就得开掉，不能心慈手软，团队的凝聚力和听从指挥一定是要放在首要位置的。一个不听指挥，喜欢唱反调的下属，迟早祸害了整个团队。
当然，批评也要讲究方法，无论是以前平级的老同事，还是新生代员工，尊重都是很有必要的。
【关于批评的方法】
批评可以批评，但不要将工作和生活混为一谈，更不要涉及人格，且要针对目标达成与差距进行分析型批评。另外，批评也要注意方式方法，推荐“三明治”式批评。
所谓“三明治”式批评，就是厚厚的两层表扬，中间夹着一层薄薄的批评，即表扬一批评一再表扬。
第一层是认同、赏识、肯定，关注对方的优点或积极面；
中间一层夹杂着建议、批评或不同观点；
第三层是鼓励、希望、信任、支持和帮助。
这种批评法，不仅不会挫伤受批评者的自尊心和积极性，而且会使其积极地接受批评，并改正自己的不足。
最后，除了上面的分解部门工作，方便自己掌控工作内容，关注重点工作推进，还要学会把绩效考核用好。毕竟这个是切实涉及到团队成员利益的，也是管理他们最直接的手段，是最能直观体现你是他们上级的管理工具。
可以将主观评分加大，加大自己的可控空间，对于工作不积极主动、不配合的，也不用和他们客气。抓住了他们的切身利益，也就抓住了他们的痛点，会配合很多。当然绩效指标及权重调整前，要和你的上级领导先沟通后，特别是阐明目前团队的现状及你想打造的团队方向—高执行力、凝聚力，以及你的具体计划。
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1楼
对于高管，带团队的时候，定好目标，关注结果和过程，协调资源，分好钱，其他的可以让中层去干了。