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领导对结果负责,授权四步要点要牢记 -pg电子官方网址入口

作者 流音桥 更新于:2023-11-20 15:20 12737
内容来自 2023-11-23 打卡话题 观看本期直播
管理者给员工布置任务时明明确定了截止期,员工也表示同意,可到了截止期,员工要么完不成任务,要么完成工作的质量不合格。
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大家认为出现该现象主要是什么原因?该如何减少此现象发生?
管理者给员工布置任务时明明确定了截止期,员工也表示同意,可到了截止期,员工要么完不成任务,要么完成工作的质量不合格。
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大家认为出现该现象主要是什么原因?该如何减少此现象发生?
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一、案例摘要

1、布置任务时已明确截止期

2、员工表示同意

3、到了截止期,员工要么完不成任务,要么质量不合格

 

二、分析&建议

首先,明确我的观点:除了问题,领导怎么都是跑不掉责任的

布置工作任务,也就是我们通常理解的“授权”

授权出现问题,是管理人员很容易碰到的问题,归根到底,是在授权流程上没有形成一种明确的概念,其实,管理课程这么多,大多课程都会提到当管理者要会授权,甚至有很多管理模型帮助我们掌握授权的关键要点。

然而,依然有很多管理者凭感觉办事、凭copy自己的领导管自己的风格来管理团队。

殊不知,一代人与一代人的思维方式是不一样的,凭感觉或者凭老一套方法,很容易出现这样或那样的问题。

作为一名管理者,最起码的,还是要学习一些管理手段,才能更好地管理团队。

1、先理清布置任务(授权)的流程及要求

(1)授权流程四步模型

在这里分享一个很经典的授权流程模型:

a.选定任务--b.选定人选--c.授权交付--d.跟进完成。

现实中,很多管理者大概率会认真考虑第1、3步,对于2、4则容易放松,而员工完不成任务或出现问题,恰恰问题就出现在对忽视环节的不重视上。

(2)选定任务

作为领导,在布置工作任务前,先要审视这个任务是否适合授权给下属做,相信这一点上,大部分管理者都有所考虑,而且,这个问题不是本案例的重点,不作过多展开。

(3)选定人员

很多人会说,选定人员,有什么好考虑的?找个人做就是了。

但是,要知道,布置任务的跟进重点是跟员工的能力与经验息息相关的,即员工的能力特点决定了任务布置下去之后的跟进频率及跟进节点:

a.如果接手这个任务的员工是新手,那么我们要重点关注过程,并且提高跟进的频率,设立多个跟进节点,在每个节点做好跟进,并且及时协调资源甚至进行干预;

b.如果接手这个任务的是老员工,但对这个任务不熟悉,那么我们就要在关键节点进行跟进;

c.如果接手这个任务的是老员工,一直以来都负责这类任务且之前的完成结果都不错,那么我们只要在交付上进行关注就好了。

所以,在布置任务之前,作为管理者,先要对授权对象有个预判,再确定跟进的频率和节点。

(4)授权交付

授权交付中包含一系列动作,并不是把任务说完就了事。

实践中,我们经常遇到的2个问题

第一,你以为你把事情都讲清楚了,但其实听的人听到的不一定是你所说的版本。

第二,管理者很忙,喜欢直来直往,直接告诉你要做什么就好了,不会有过多的沟通。

标准的授权交付,应当包括以下步骤:

a.澄清背景:如果是复杂的任务,有必要对任务背景进行澄清,特别是面对老员工,有时候我们需要员工的脑子一起参与工作,而不是只需要员工脖子以下部分,最大限度发挥员工主观能动性,事情就做得愈漂亮。让员工清楚地了解前因后果,是让员工遇到问题思考的重要保障;

b.陈述工作要求:对任务的要求标准越明确,得到的结果就越稳定。在什么条件下把什么事做到什么程度,一定要跟员工讲述清楚。为什么要这么麻烦?因为就算是同一个标准,不同员工的理解也是千差万别的。举个不算很恰当的例子:我曾经一家单位对于员工着装要求是:西服。作为规则制定者,我们觉得西服就是我们理解中的商务的样子,结果,员工会告诉我们什么叫fashion,我们看到各种颜色、各种奇怪的西服组合,有些甚至已经超出了我们对审美的理解。

c.商定进度:根据任务的复杂程度和授权对象的成熟度,商定跟进进度和反馈节点。

d.对方确认:这是很多管理者容易缺失的一步,这里容易涉及到理解偏差,一旦产生偏差,就会造成一些问题,而且,这种时候你找员工追责,员工有时候也很委屈,久而久之,关系就会变得紧张。所以,保险起见,特别是新任务、新人选,尽量让对方复述其对任务的理解。

e.通知各方:如果任务涉及到跨部门协作的,作为领导要先为员工背书,帮助员工扫清障碍。

(5)跟进完成

最后,咱们才是跟进完成。如果前面的步骤都已经做好了,那么到这一步,就是按时间检查作业

 

2、管理中易出现的问题及责任归属

(1)授权理解不同

老生常谈的,我以为,和他以为,不一定一致。如果说理解不同造成结果不是所期望的,那么我们认为责任更多地在管理者身上;

所以,我们在布置完工作任务后,特别是那些很靠谱、非老手的,都建议让员工复述一下,以确保双方对任务的理解是一致的。

(2)进度跟进节点未设置或设置少了

不要把宝押在最后,问题发现得越早,干预得越早,损失就越小;根据任务的复杂程度设定跟进的节点,那是领导考虑的事情。碰到好点的员工,或许还能主动汇报,若是碰到一般般的,就不好说了。

所以,除非很简单的活或者员工已是靠谱的老手,建议至少设立几个关键节点,并且约定好这些节点的跟进要求。

(3)未按进度跟进

除非明确规定员工要主动来汇报进度,否则,按进度跟进,那多半是领导的任务。在我们的理解中,一直以来检查作业那是老师的责任,而不是学生的任务。

作为领导而言,很多事情都不一定自己做的,当好领导最重要的一点,就是掌控全局进度,并且协调资源支持员工,扫清障碍达成目标。

(4)兜底还是领导

无论我们再怎么强调谁犯了错误,要知道,老板都是抓大放小,重结果不重过程的。领导抓结果,员工看过程,这是人之常情,所以,只要任务出了纰漏,作为领导都是要兜底的,至于员工担责,那是你先承担了部门管理人责任后部门内自己的事情。

 

咱们再回到案例题面上来,无论其中缘由如何,管理者永远是要挨“板子”的

 

管理上出差错不要紧,要紧的是要吃一堑长一智,如果发生了这种问题,吃了板子,就要在管理上予以改进。理论模型之所以存在,一定是有其道理的,适当地套用理论模型,可能刚开始会不适应、降低一些工作节奏,但是,未来的好处是有目共睹的。

 

三、总结

1、管理者对结果负责,出了问题,总是要挨板子的。至于部门里是否要关起门来打板子,那就看管理者自己了。

2授权的四步要点要牢记,切勿贪快而忽视了其中的步骤,特别是对于复杂任务或者非老手员工。

3、用好管理理论和管理工具,在实践中成长为优秀的管理者。

 

以上,个人观点,欢迎大家拍砖讨论。

172

19

8

8楼

干货满满,点赞收藏,谢谢老师。

2023-11-23 11:43:27

7楼

学习打卡了

2023-11-23 11:21:08

6楼

这个案例中,管理者还是责任更大。

2023-11-23 11:08:35

5楼

打卡

2023-11-23 10:53:17

4楼

学习

2023-11-23 10:40:52

3楼

老师的分享,思路太清晰了,收藏学习!

2023-11-23 10:37:31

2楼

授权流程四步模型,学习了。

2023-11-23 10:22:49

1楼

本篇文章来自流音桥老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2023-11-23 09:52:27

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