一、案例摘要
1、布置任务时已明确截止期
2、员工表示同意
3、到了截止期，员工要么完不成任务，要么质量不合格
二、分析&建议
首先，明确我的观点：除了问题，领导怎么都是跑不掉责任的。
布置工作任务，也就是我们通常理解的“授权”。
授权出现问题，是管理人员很容易碰到的问题，归根到底，是在授权流程上没有形成一种明确的概念，其实，管理课程这么多，大多课程都会提到当管理者要会授权，甚至有很多管理模型帮助我们掌握授权的关键要点。
然而，依然有很多管理者凭感觉办事、凭copy自己的领导管自己的风格来管理团队。
殊不知，一代人与一代人的思维方式是不一样的，凭感觉或者凭老一套方法，很容易出现这样或那样的问题。
作为一名管理者，最起码的，还是要学习一些管理手段，才能更好地管理团队。
1、先理清布置任务（授权）的流程及要求
（1）授权流程四步模型
在这里分享一个很经典的授权流程模型：
a.选定任务--b.选定人选--c.授权交付--d.跟进完成。
现实中，很多管理者大概率会认真考虑第1、3步，对于2、4则容易放松，而员工完不成任务或出现问题，恰恰问题就出现在对忽视环节的不重视上。
（2）选定任务
作为领导，在布置工作任务前，先要审视这个任务是否适合授权给下属做，相信这一点上，大部分管理者都有所考虑，而且，这个问题不是本案例的重点，不作过多展开。
（3）选定人员
很多人会说，选定人员，有什么好考虑的？找个人做就是了。
但是，要知道，布置任务的跟进重点是跟员工的能力与经验息息相关的，即员工的能力特点决定了任务布置下去之后的跟进频率及跟进节点：
a.如果接手这个任务的员工是新手，那么我们要重点关注过程，并且提高跟进的频率，设立多个跟进节点，在每个节点做好跟进，并且及时协调资源甚至进行干预；
b.如果接手这个任务的是老员工，但对这个任务不熟悉，那么我们就要在关键节点进行跟进；
c.如果接手这个任务的是老员工，一直以来都负责这类任务且之前的完成结果都不错，那么我们只要在交付上进行关注就好了。
所以，在布置任务之前，作为管理者，先要对授权对象有个预判，再确定跟进的频率和节点。
（4）授权交付
授权交付中包含一系列动作，并不是把任务说完就了事。
实践中，我们经常遇到的2个问题：
第一，你以为你把事情都讲清楚了，但其实听的人听到的不一定是你所说的版本。
第二，管理者很忙，喜欢直来直往，直接告诉你要做什么就好了，不会有过多的沟通。
标准的授权交付，应当包括以下步骤：
a.澄清背景：如果是复杂的任务，有必要对任务背景进行澄清，特别是面对老员工，有时候我们需要员工的脑子一起参与工作，而不是只需要员工脖子以下部分，最大限度发挥员工主观能动性，事情就做得愈漂亮。让员工清楚地了解前因后果，是让员工遇到问题思考的重要保障；
b.陈述工作要求：对任务的要求标准越明确，得到的结果就越稳定。在什么条件下把什么事做到什么程度，一定要跟员工讲述清楚。为什么要这么麻烦？因为就算是同一个标准，不同员工的理解也是千差万别的。举个不算很恰当的例子：我曾经一家单位对于员工着装要求是：西服。作为规则制定者，我们觉得西服就是我们理解中的商务的样子，结果，员工会告诉我们什么叫fashion，我们看到各种颜色、各种奇怪的西服组合，有些甚至已经超出了我们对审美的理解。
c.商定进度：根据任务的复杂程度和授权对象的成熟度，商定跟进进度和反馈节点。
d.对方确认：这是很多管理者容易缺失的一步，这里容易涉及到理解偏差，一旦产生偏差，就会造成一些问题，而且，这种时候你找员工追责，员工有时候也很委屈，久而久之，关系就会变得紧张。所以，保险起见，特别是新任务、新人选，尽量让对方复述其对任务的理解。
e.通知各方：如果任务涉及到跨部门协作的，作为领导要先为员工背书，帮助员工扫清障碍。
（5）跟进完成
最后，咱们才是跟进完成。如果前面的步骤都已经做好了，那么到这一步，就是按时间检查作业。
2、管理中易出现的问题及责任归属
（1）授权理解不同
老生常谈的，我以为，和他以为，不一定一致。如果说理解不同造成结果不是所期望的，那么我们认为责任更多地在管理者身上；
所以，我们在布置完工作任务后，特别是那些很靠谱、非老手的，都建议让员工复述一下，以确保双方对任务的理解是一致的。
（2）进度跟进节点未设置或设置少了
不要把宝押在最后，问题发现得越早，干预得越早，损失就越小；根据任务的复杂程度设定跟进的节点，那是领导考虑的事情。碰到好点的员工，或许还能主动汇报，若是碰到一般般的，就不好说了。
所以，除非很简单的活或者员工已是靠谱的老手，建议至少设立几个关键节点，并且约定好这些节点的跟进要求。
（3）未按进度跟进
除非明确规定员工要主动来汇报进度，否则，按进度跟进，那多半是领导的任务。在我们的理解中，一直以来检查作业那是老师的责任，而不是学生的任务。
作为领导而言，很多事情都不一定自己做的，当好领导最重要的一点，就是掌控全局进度，并且协调资源支持员工，扫清障碍达成目标。
（4）兜底还是领导
无论我们再怎么强调谁犯了错误，要知道，老板都是抓大放小，重结果不重过程的。领导抓结果，员工看过程，这是人之常情，所以，只要任务出了纰漏，作为领导都是要兜底的，至于员工担责，那是你先承担了部门管理人责任后部门内自己的事情。
咱们再回到案例题面上来，无论其中缘由如何，管理者永远是要挨“板子”的。
管理上出差错不要紧，要紧的是要吃一堑长一智，如果发生了这种问题，吃了板子，就要在管理上予以改进。理论模型之所以存在，一定是有其道理的，适当地套用理论模型，可能刚开始会不适应、降低一些工作节奏，但是，未来的好处是有目共睹的。
三、总结
1、管理者对结果负责，出了问题，总是要挨板子的。至于部门里是否要关起门来打板子，那就看管理者自己了。
2、授权的四步要点要牢记，切勿贪快而忽视了其中的步骤，特别是对于复杂任务或者非老手员工。
3、用好管理理论和管理工具，在实践中成长为优秀的管理者。
以上，个人观点，欢迎大家拍砖讨论。
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8楼
干货满满，点赞收藏，谢谢老师。
7楼
学习打卡了
6楼
这个案例中，管理者还是责任更大。
5楼
打卡
4楼
学习
3楼
老师的分享，思路太清晰了，收藏学习！
2楼
授权流程四步模型，学习了。
1楼
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