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从非考核的角度来看目标管理 -pg电子官方网址入口

作者 更新于:2023-04-09 22:33 11210
我们公司的一家高新技术企业,今年公司推行绩效考核试点,采取重点工作的目标管理方式来进行考核。中层人员的考核计划,考核目标一般直接由分管副总制定,以季度为周期进行考核。现在绩效才实施完一个季度就出现问题了,大多数中层的工作都是有连续性的,有部分工作因客观因素导致本季度不能如期完成而绩效考核分被扣,这样导致的结果就是:即使其他几项工作完成得再好也挽救不了没完成的这项。大多数中层管理者认为本季度自己工作表现非常不错,也非常辛苦,本季度绩效不应该因一项不完成就被扣单项的全部分数。请问各位老师,制定工作考核目标时,如何沟通绩效考核目标及分数占比?
我们公司的一家高新技术企业,今年公司推行绩效考核试点,采取重点工作的目标管理方式来进行考核。中层人员的考核计划,考核目标一般直接由分管副总制定,以季度为周期进行考核。现在绩效才实施完一个季度就出现问题了,大多数中层的工作都是有连续性的,有部分工作因客观因素导致本季度不能如期完成而绩效考核分被扣,这样导致的结果就是:即使其他几项工作完成得再好也挽救不了没完成的这项。大多数中层管理者认为本季度自己工作表现非常不错,也非常辛苦,本季度绩效不应该因一项不完成就被扣单项的全部分数。请问各位老师,制定工作考核目标时,如何沟通绩效考核目标及分数占比?
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摘要:目标管理从本质上来说是一种管理工具,是管理者管理自我和管理下属的有效工具。正是因为目标管理能够对公司各级目标进行分解,能够帮助管理者对下属进行管理,很多公司把目标管理作为绩效考核的一种方式,这是对目标管理的一种误用,我们最终还是要从非绩效考核的角度来使用目标管理,目标管理做好了,绩效结果也不会差。

案例公司以目标管理的方式对中层人员进行绩效考核,实施一个季度后就出现各种问题,结果也是在意料之中。

 

如果绩效考核的条件、基础、流程、资源和文化等方面没有准备好,盲目实施绩效考核肯定会出现大问题

 

我们先看一下案例公司在绩效考核时具体出现了哪些问题(部分):

1、中层人员的绩效考核目标由副总直接制定,绩效目标缺乏上下级协商讨论的环节。

2、中层人员单个绩效指标目标没有完成,单项分数全部扣除,中层人员认为不合理,说明在绩效指标的设计上缺乏弹性,绩效指标没有经过重复讨论。

3、中层人员自认为季度工作完成得不错,实际上这些工作对公司目标的实现没有太大作用,说明大家对公司的战略目标和经营目标缺乏共识,绩效文化还没有形成。

4、绩效考核实施一个季度就出现这么大的问题,说明前期培训工作没有做到位,绩效考核方案没有在局部实施或者试用,没有一个过渡期。

 

从以上问题可以看出,绩效考核是一个系统性、全局性的工程,需要全体员工的共同努力和参与才能成功,光靠在指标设计上下功夫没办法从根本上解决以上问题。

 

在这里,我提出要从非考核的角度来看目标管理,可能显得有些不合时宜,但从目标管理的本质和绩效管理的目的来看,我觉得只要把目标管理做好了,绩效不会差。换句话说,就是把非考核的部分做好了,要考核的部分不会差。

 

德鲁克先生在《管理的实践》一书首先提出了“目标管理与自我管理”。他认为,通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。“企业的目的和任务,必须转化为目标”,企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导,以此达到企业的总目标。如果每个员工和主管都完成了自己的目标,则整个企业的总目标就有可能达成,于是形成了目标管理的思想。

 

在德鲁克看来,目标管理一种管理者管理下属和自我管理的工具,并不是一种考核的工具。

 

从本质上来说,所有绩效考核工具都要以目标管理为基础,因为有考核就要有目标,就要有评价标准。

 

如果一定要把目标管理和绩效考核挂钩,只能说目标管理有助于绩效的达成,好的绩效结果是目标管理的副产品。

 

回到本案例中来,如果公司一定要以目标管理作为绩效考核工具,应该怎样操作呢?建议按照pdca管理闭环来实施。

一、计划阶段(p)

1、建立目标体系。目标体系分为三个层次,公司级目标、部门级目标和个人目标,每个层级确定3-5个关键目标即可。公司级目标以公司战略和经营目标为导向,部门级目标以公司级目标为导向,个人目标以部门目标为导向,层层分解。特别要注意,下一级目标留有余地,确保下一级目标完成后,上一级目标一定能够完成。

 

2、制定指标体系。在目标的导向下,上下级要经过充分的讨论和协商,确定关键指标体系。指标以定量为主,定性为辅,指标数量控制在3-5个,指标的实现要可以带动目标的实现。指标值的设置要体现smart原则,采用递进的方式,要能体现实际业绩,不要因为指标目标值没有达成,就把单项指标的分数全部扣除。

 

3、制定目标计划书。目标和指标体系确定后,还需要制定相关的行动计划和资源分配来支持目标的实现,也就是要制定目标计划书。

 

二、实施阶段(d)

目标计划书确定后,上级和下级要各司其职,确保按照目标计划书规定的进度推进。在实施过程中,要做到以下几点:

1、责任要明确。下级是目标管理实施的主体,根据目标计划书确定的各个时间节点进行推进工作,要定期向上级汇报目标达成情况;上级主要是监督和指导下级工作,帮助下级解决实际问题和协调相关资源,为下级达成业绩目标提供量化的工作环境。

 

2、新方案要有实施观察期。在绩效考核新方案实施时,要有一个观察期。新的系统也需要进行验证,管理人员和员工需要有一个熟悉期。观察期内,不建议把员工的绩效考核结果和员工的薪酬、晋升等挂钩。

 

3、纠正和完善。任何系统都会有不完善的地方,在绩效考核实施过程中,要收集大家对绩效考核的意见和建议,发现问题,分析问题,提出pg电子官方网址入口的解决方案,要根据公司的实际情况,对绩效考核体系进行纠偏和完善。建议先收集问题和意见,在将来某个时期统一调整,便于维护绩效考核系统的严肃性。

 

4、绩效辅导。绩效考核实施的重点在于上级怎样通过绩效辅导,提升下属达成目标的能力。

 

 三、评价阶段(c)

绩效考核实施一段时间,我们要周期性对绩效考核的效果进行评价,一是对绩效考核系统本身的评价,二是对目标达成情况进行评价,绩效考核系统的评价在这里不阐述。

 

上级根据目标和绩效考核指标,对下级的目标达成情况进行考核,并且做好绩效面谈。对完成目标的员工给与奖励,对没有完成目标的员工,重点和他们一起原因,是目标设置有问题,还是能力问题,或者是公司给与的支持和资源不够,针对问题,制定绩效改进计划,必要时对他们进行相关的培训。

 

值得注意的是,根据公司相关的绩效考核规定,对没有按期完成目标的人员给与相应的惩罚,建议这种惩罚要有利于督促员工改进工作方式,提高目标达成能力,不应把绩效考评结果作为扣工资或者打压下属的工具。

 

 四、处理阶段(a)

绩效评估结果出来了,要将绩效评价结果应用于管理的各个方面,奖惩只是其中很小的方面。

 

我们要通过绩效考核发现问题。比如目标的设置是否合理、目标分解是否合理、中层人员的管理能力是否胜任、员工的能力是否胜任、管理人员是否掌握了绩效考核的基本技能等等。

 

最后是复盘阶段,根据绩效考评结果,结合公司战略目标以及实际情况,制定新的目标,改进绩效考核能力,开始新的循环。

 

 综上,目标管理从本质上来说是一种管理工具,是管理人员管理自我和管理下属的有效工具。正是因为目标管理能够对公司各级目标进行分解,能够帮助管理者对下属进行管理,很多公司把目标管理作为绩效考核的一种方式,这是对目标管理的一种误用,我们最终还是要从非绩效考核的角度来使用目标管理,目标管理做好了,绩效结果也不会差。

 

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11

11楼

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2023-04-10 16:34:12

10楼

谢谢分享

2023-04-10 12:53:41

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7楼

制定目标计划书可以让员工更加明确自己的目标

2023-04-10 12:08:54

6楼

老师分析这个案例中的问题挺透彻的,给出的建议也很合理

2023-04-10 11:51:06

5楼

应该很少有公司能做到绩效辅导

2023-04-10 11:32:37

4楼

谢谢分享

2023-04-10 11:23:09

3楼

大部分公司对绩效结果的应用都只局限在奖惩

2023-04-10 11:20:35

2楼

打卡

2023-04-10 11:06:33

1楼

周曙峰老师——
本篇文章来自周曙峰老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2023-04-10 09:43:57

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一级人力资源管理师,企业管理硕士,10余年企业人力资源管理经验,现任职某美股上市公司hrd。微信公众号“峰哥谈hr”
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