摘要：企业的薪酬体系调整是一个逐步进化的过程，因此不同阶段需要制定不同的薪酬策略，要符合企业当下的定位，这样的话，才能既有利于企业降低管理成本，又有利于激发核心员工的积极性。
至于什么叫薪酬，我在之前的薪酬管理中级班讲座中和大家分享的很详细了，而且我们从网上也很容易就能搜到它的定义，这里我就不重复赘述了。总之，一套合理的薪酬管理体系不管对企业来说，还是对员工来说，应该都是有利的。
对于企业来说，可以有效地控制和降低人工成本，从而降低企业的管理成本；对于员工来说，则能够鼓励他们多劳多得、能者多劳，从而激发员工的工作积极性，提高对企业的依赖性和粘性，从而培养出归属感。
我们都知道，人做什么事是有动机的，所以我们要了解员工在我们这里工作，他是为了什么，基本上来讲，共有三个，第一个部分就是收入，第二个部分是成长，第三个部分就是成就。而收入需求则是其中最基本和最重要的一项内容，一个好的薪酬机制，能够把坏孩子变成好孩子，一个不好的薪酬机制，也能够把好孩子变成坏孩子。
而且，我们大家作为企业的领导干部，我们都是要带团队的，而要带好团队、激活团队的一个非常重要的工具就是机制的激励，这是比我们通过语言激励，通过情感激励，通过信心激励的作用更大的一种有效激励方式，毕竟，对大部分企业，包括我们各位看文章的小伙伴们来说，工资的内部公平性和外部公平性依然是最为大家关注的地方，因为我们大部分人的工资收入是我们的主要收入部分，如果我们的工资变化很大，就会影响我们的生活，因此这个问题就比较大。
我之前说过，企业在不同的阶段，其选择的薪酬模式也应该是不同的，一定要符合企业的阶段性定位，像今天这个话题案例中的企业，员工人数不多，工作分工也应该不会太细，通常来说，这样的公司都是所有业务、管理、人事、财务等都是老板一手抓的，主要靠的是老板自身的社会资源的程度和个人影响力的大小。
也正是因为如此，这种企业的薪酬结构不适合弄得太精细，有基本薪酬、绩效薪酬两大主要结构即可，再把福利和其它可能的奖金、提成等另行规定，这样操作的话，不仅简单易行，也容易核算成本，管理成本也不会太高。
这个时期的企业，通常它的经营能力是有限的，业绩也是不太稳定的，所以它的薪酬支付能力相对也要差一点，而企业在这个阶段对人才需求的最主要方面是在营销和技术两方面，所以，薪酬结构设计时向他们偏向一些，激励性足一些，而对其他普通岗位的员工要求则更偏向于综合性和低端性，简单说就是，要求他们什么都会干，哪里需要就可以顶到哪里去，但专精度不需要那么高，也就是专业性要求并不高。那么根据80/20原则，这个阶段的薪酬设计可以更加重视营销人才和技术人才的激励，以企业有限的资源对他们给予更多的关注，激励他们带领企业快速地成长和发展。对于综合性普通员工，薪酬结构上则可以采用较低的基本工资水平和一定的绩效奖金方式，在保障法定福利的基础上较少甚至可以没有其它补充福利，他们的总体薪酬水平可以持平或者略低于市场平均水平。
另外，这个阶段的企业，要尽量淡化内部公平性的概念，因为这个时期的员工职责是不太会分工的很明确、很清晰的，一人多责很正常，而企业这个时候的支付能力又很有限，所以企业在考虑定薪因素时，往往会向部分员工倾斜，不需要考虑过多的内部公平性。
那么当案例中的企业再发展一到三年，有了一定的生存基础，人员规模也逐步起来了，那个时候则可以考虑按照外部k值法的薪酬设计方法对企业薪酬体系进行重新设计了，具体的做法我后面有机会的时候会在视频讲座中给大家详细介绍，在这里我只是简单介绍一下它的六个步骤，大家初步了解一下即可。一般来讲，它的流程分为六步。
第一步，就是我们先写出岗位的价值量，这个我们有些人可能已经很熟悉了。
第二步重要的工作是我们要对外部进行薪酬调研，来计算出标杆岗位的k值。
在对外部做出调研以后呢，我们接下来就要做的第三个重要问题，就是我们要定出我们企业的薪酬战略，从而计算出年薪。
年薪计算好了，再下一步就是我们要将我们的年薪转化成月薪。
然后再下一步，我们在月薪当中又把它分为五级，就是欠资格、期望、合格、胜任、超胜任。
那么这些做完以后呢，我们最后一步再做出它的固定工资和绩效工资。
通过这六步做出这个薪酬之后，我们允许大家去修订，比如说，根据供需关系进行修订，毕竟各个岗位在每个时期的市场供需关系是不同的，比如我们可以调整大约20%的需求。
如果案例中这家企业已经成长到这个阶段了，那么就可以按照这个方法来设计它的薪酬体系，如果没有，那就按照我前面讲的进行简单设计即可。
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10楼
打卡
8楼
感谢分享！
7楼
打卡
6楼
看老师写的感觉也不难啊。
5楼
******
4楼
学习了
3楼
要新员工有活力，奖金的设置应该要具激励性吧。
2楼
只设置基本工资 绩效工资的话，那基本工资需要略高于市场水平吗？
1楼
lhyx胡许国老师——
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