摘要：作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。绩效辅导，看似简单的工作，但是很多主管、经理却做得不够好，我们一起了解一下绩效辅导的基础性要求。
kpi绩效考核实操经验分享（16）
kpi绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者hr伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择kpi考核方式。因此，接2021年12月10日《kpi绩效考核实操经验分享（15）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的kpi绩效考核。
接上篇文章内容：
6、指标检验
作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各上级的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。
7、制定能力发展计划
在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。
第五部分 绩效辅导
一、工作中的辅导
作为上级，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
（一）常用的辅导类型。
通常指导可以分为三类：
1、具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
2、方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。
3、鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。
（二）选择适当的指导契机。
一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧：
1、当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。
2、当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。
3、当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。
4、当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。
未完待续，欢迎各位hr伙伴们继续学习《kpi绩效考核实操经验分享（17）》。
《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。
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14楼
除了如何完成任务上的指导之外，也要对精神上予以鼓励支持，提高员工完成工作的信心。
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13楼
一般而言，以一个季度为一个正式绩效评估周期时，每个月至少应有一次绩效沟通。
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12楼
打卡
11楼 tianyahaijiao
绩效辅导是绩效改进的过程，在此过程中，我们需要引导员工主动思考，了解现状，把主动权交给员工，让他们学会对自己负责
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10楼
越是从事具体工作的员工，沟通的频率应该越高，反之则可以低一些
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9楼
绩效辅导这个动作是个连续的过程，所以我们需要针对不同阶段的具体要求和特点以及人员的能力状况，采用不同的方式。
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8楼
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7楼
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6楼
沈冬青老师——
本篇文章来自沈冬青老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动，也可以点击老师头像订阅，关注老师最近上线的《详拆绩效考核之【关键事件法】》课程！
5楼
学中干，干中学
4楼
时机很重要，另外管理者的沟通能力也很重要
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3楼
没有遇到过这样的领导，全靠自己摸索
2楼
绩效面谈是绩效考核结束后的反馈，而绩效辅导应该贯穿整个管理流程。
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1楼
有些管理者担心暴露自己的无能，喜欢用发脾气代替辅导