人岗匹配方案设计 -pg电子官方网址入口

作者李继超 2020-07-14 00:54 65346

内容来自 2020-07-15 打卡话题

小王是一名企业hrm，最近老板要求小王对企业员工能力进行梳理，特别是那些表现中等即达不到高绩效标准，却也没糟糕到必须开除的员工，老板想知道这些员工是否适合现有岗位，因此小王准备针对企业员工做一次人岗匹配度的评估工作，但是具体该怎么做，小王又有点迷茫。

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一、人岗匹配是双向匹配：职位评估、人才评估

若传统的人才盘点是绩效与潜力（主族：能力）的匹配评价，人岗匹配则是人（素质模型：知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机）与岗位要求（主要要素：岗位描述【内容、流程】、岗位薪酬，权限配置）的匹配评价，是人力资源管理的重要组成部分，是人才配置优化的主要依据和准备工作。

二、职位评估

目的：保障职位要求的设计符合企业发展战略

本次描述的职位评估，并非岗位价值评估，可以理解为职位说明书设计。我们假设本案组织诊断、组织战略设计、组织架构具备足够的科学性，现在开始设计职位说明书。

2.1 部门职能综述

要完成职位综述，首先要根据组织战略完成部门职能综述的书写，部门的职能综述即是为完成组织战略的第一层目标分解，主要包括营销战略、市场发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。

案例：人力资源部综述

负责根据公司战略规划制定人力资源管理策略、体系方案，制定和控制人力成本预算。建立并持续改进人力资源管理机制，帮助员工实现组织目标和个人目标的双赢，支持公司战略目标的实现。

2.2 岗位职责描述

根据各部门综述及部门结构设计完成各岗位的职责描述，在设计职责时要充分考虑职位说明书的指导意义，既要保障部门间职能的闭环通畅、没有遗漏，又要避免过分求全，力求精炼。

2.3 任职资格

可参考岗位胜任力模型设计，详见下文。

2.4 职位权限

工作权限根据组织架构整体设计受命分权，并保证闭环。

在工具选取方面，可以考虑arcpi。

2.5 薪酬定级：参考薪酬系统。

2.6 职业发展

按人力资源战略规划七子集中的职业生涯规划填写即可。

2.7 职位说明书案例展示：人岗匹配方案设计

人岗匹配方案设计

三、人才评估

3.1 素质模型：

通用的素质模型通常可分为6族、20要素，用以综合描述人才的知识、技能、社会角色、自我概念、性格和动机。根据岗位的实际特性：管理、技术、销售、客服、职能等不同的特点和企业独特的要求来设计具体的人才评估模型。

素质模型：

人岗匹配方案设计

3.2 人才评估模型（岗位胜任力模型）

人才评估即是对岗位胜任力的结果检验，岗位胜任力模型应用于人才选拨、薪酬定级、绩效评估等多个领域，亦是人力资源管理工作的先手基础，随着组织的发展、战略的变化、人才的梯队成长等诸多原因，有可能导致原有的岗位胜任力模型不在符合企业的要求，故此，人才评估亦是原胜任力模型的检验和新模型建立的开始，即人岗匹配的双向性。

除人才评估模型——岗位胜任力模型外，人力资源管理工作中大多数模块与管理工具均是互为因果，相互检验的关系，这也是我们之前文中（在描述人力资源战略规划时）提到的人力资源供需动态平衡属性之一。

3.3 人才评估模型（岗位胜任力模型）的设计

完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。在设计和实际应用时，一般有两种操作方法：

（1）、根据行业或企业特点设计，核心能力素质模型应用于公司级、通用能力素质模型应用于部门级（也有同样将其应用于公司级的案例）、专业能力素质基本用于各个岗位。

设计时，其特征如下：

核心能力素质模型：可由pg电子官方网址入口的文化与价值观中提炼

通用能力素质模型：多为行业共性能力

专业能力素质模型：可参考行业属性，根据企业特性和岗位特点选取

（2）、根据岗位特点设计，每个岗位的胜任力模型三要素均不相同，且少有共通之处，岗位特性非常强。

两类操作的对比：

在实操中，操作一在企业中的使用频率更高，在方案设计与实施时亦比较简单、实用。操作二更多用于建模，模型建成其应用范围更广，指导性很强，多用于政府机构或咨询公司，其缺点亦很突出：建模周期长、时效性有限、成本高等。

本次，我们选择第一种操作方法进行模拟演示。

人岗匹配方案设计

评价标准：即abcde的评价说明。

3.4 人才评估的实施

要充分考虑企业的实际情况：核心目的、环境背景、组织氛围、成本预算等。

在实操的过程中，也要注意细节的处理：

3.4.1 建立评估小组

评估小组的建立可以给予评价实施充分的政策指导，同时得到核心成员的支持与帮助。

3.4.2 评估方式的选取

常见的人才评估方法：履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试（结构化、非结构化）、情景模拟（文件筐作业、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演）、评价中心（成本过高，也过于复杂，一般企业基本用不到）

根据实际情况，选择合适的组合方式即可，本文不再做具体分析。

3.4.3 组织评估说明会

若有条件，建议实操前组织评估说明会，说明评估意义、流程、评价成员、受评人员等。尽量采取正向的引导，如梯队建设、培训计划、职业规划等准备工作。在设计之初也应明确评估的目的，在此需要说明的是，人岗匹配评价并非降级、裁员最有效的手段和首选方法，一定要正视工具的使用和特点。

四、评价结果的应用

4.1 修正岗位胜任力模型，优化人员配置

4.2 评价人才贡献度的考量标准之一

4.3 人才梯队建设和职业晋升通道设计的主要参考指标

4.4 薪酬调整的参考维度之一

五、总结

“特别是那些表现中等即达不到高绩效标准，却也没糟糕到必须开除的员工，老板想知道这些员工是否适合现有岗位”，题中描述有裁撤倾向，若条件允许，建议问者重新与boss明确、正视评价的目的，一次完整人岗匹配评估从组织、设计、实施到结果应用无论是在时间、精力、资金还是人力上均有投入，若立意有偏着实可惜，还要三思而行为好。

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