前几天恰好有一个朋友跟我吐槽这件事，他去帮一个刚刚做起来企业做盘点，这家企业现在有七八十个员工，主要发展方向是精密仪器制造，发展也还算可以。企业分管人力的高管一直在对接这位朋友，在进场之前，跟朋友反复强调，他们的老总特别重视人力资源工作，特别愿意与专家交流下。
问题还就出现在这位对人力资源管理非常热心的老总身上。
说来也巧，老板对关键人才非常重视，但什么是关键人才，老板觉得一是没有分析的重要——“我觉得重要的就是重要的啊”，在和这位朋友的沟通中，老板对关键人才识别这件工作非常的不以为然，老板的道理是，企业是我的，企业怎么发展、向哪里发展我自己心里最有数，谁对企业贡献大也只有我最了解，为什么还要专门做识别呢？后来朋友大概做了下分析，老板对结果非常不满意，你说我们的研发技术人员重要，那没有好的市场营销人员，研发出来的东西卖给谁？没有人力资源招人谁来干活……说到最后，就没有不重要的部门了。最后就是老板除了对结果不满意，对过程也不满意。朋友重点聊老板未来的战略方向的问题的时候，据说老板还是有一点不耐烦的，觉得朋友既不是这方面的专业，又有窥探企业机密之嫌，加之觉得你不是来盘点人的嘛，老拿战略说事干嘛？——这里或许有朋友沟通的问题，但却反映出人才盘点最容易出的“三宗错”。
- 企业缺乏对人才盘点的科学部署，重不重要不按照岗位盘点，而是容易按照在这个岗位的人盘点。比如这个企业在销售岗位的人特别厉害，业绩也好，那是不是这个岗位就是关键岗位？人可能是核心人才，但岗位未必是关键岗位。而这个错误，往往又是最容易犯的。
- 企业缺乏有力战略支撑，很多企业更关注眼前发展或者一个周期比如一个季度、半年、一年的发展，对中长期发展缺乏规划。在人力资源工作上缺乏与战略深度相融合的思路和举措，导致人与战略脱节。出现很多短视行为，缺少长线投资和长期规划。
- 识别出的关键岗位不关键。往往顾此失彼或者左右为难。这里必须要纠正一个观念，就是需要的并非是必要的。比如我们需要前台，但前台可能并非是必要的。每次大企业裁员都能登上新闻，但没登上新闻的裁员的企业要更多。这些企业裁员的时候裁谁？那就是非必要的。因为你在发展迅速的时候，可能会需要很多人，但当到了发展的冬天，甚至到底发展的峰值或者平稳期后，就要思考哪些是必要的了。关键岗位就是必要的。
针对上述容易出现的问题，在关键岗位识别上，可以按照下面的思路去梳理下。
- 企业发展战略是人力资源规划与发展的前提和方向 ，必须要有明晰的企业战略。具体来说，就是企业现在处于什么样的位置，企业未来要达到什么样的位置，企业该如何达到这个位置以及如何评判是否达到这个位置或者什么时候达到这个位置。一棵大树如果是枝叶有损，尚能生长，如果是主干被吹倒，那就活不成了。而关键岗位识别就是紧密围绕战略发展的，是真正的支撑战略发展的核心岗位。企业是技术支撑型的，那识别的时候就要向技术方向梳理，企业是市场导向型的，相应的就要向市场营销人员方向梳理。
- 关注核心战略方向上的核心岗位
还是刚刚说的很多高端制造业，他的一个研发岗位，所配置的高端技术人才要比十个普通员工创造的价值更大。什么是核心岗位，就是别人的工作都是围绕你的、支撑你的，整个企业的发展就是你支撑的，没了你，其他的围绕就没了意义。一个研发型的高端制造业的企业，人力资源很重要，因为要去招到高端人才，市场也很重要，因为投资巨大，具体的操作人员也很重要，他们的废品率高，企业成本居高不下。但是他们的岗位可以替换吗？当然可以。他们就是刚刚说的企业需要，但仍可以找其他人替代的岗位。但是一个高级工程师，他可能掌握着全球领先的技术，有最先进的科研理念和行业认识，他对企业的发展，是至关重要的。正所谓“皮之不存毛将焉附”。
关键岗位识别怕识别不出谁关键吗？不是，怕的是识别出来都关键，想想也是，要是被发现一点用没有，早就被裁撤了。这也是关键岗位识别的关，那就是在识别中要去做减法。这点至关重要。具体怎么做？那就是去掉这个岗位后，我们还有没有可替代方案。一个很简单的例子，我要换个车。看到一辆车，非常好，我也很喜欢，买车当然想买高配或者次高配，我在想象的时候，我知道高配我爱人肯定不可能接受，就像关键人才盘点的时候，大家都知道把每个岗位都盘成关键也不现实。把我再往下看，发现必须得买次高配，每个功能都很必要啊，而且开起来明显更舒适。这就是虽然盘点没有每个人，但我们都希望九成都是关键的。但和我爱人真正去看的时候，我爱人发话了。我爱人说，那这两个配置差多少钱呢，我说大概十万左右吧。她就又问我，那主要差别在哪里。我说你看它有运动套件，她就非常不屑的笑了，说车开久了都一样，你要这干啥。我说这车主要有自适应远近光，她问我那我长手干嘛的……被她一说，一下子从次高配一直说到乞丐版。再后来，她又说，你看，你就上班开开车，买这么大动力干嘛，你就是代步嘛……故事的最后就是，我爱人论证了我除了上班之外根本不需要开车，我缺乏应用场景，我现在的车足够了，结果最终仍然没还车。
这就是关键岗位识别上做减法的套路，我们可能确实需要那些岗位的人来让我们工作更方便，但真正支撑企业发展的，别的人都可以换，一定要保持那些不能换的。这就是关键岗位。可以换的都是可以减的，减到不能再减，才是关键。
但不得不说的是，关键岗位识别是一件专业性很强的工作，如果缺少专业支撑，不但结果未必科学，应用起来也很难。更何况，关键岗位识别不仅在于识别本身，还需要未来更好的应用。
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24楼
识别方法学习
23楼
专业，受教了
22楼
2.1.1 人才盘点：
人才盘点是企业制定人力资源战略规划的必要步骤，通过人才盘点可以清晰的了解当下组织的人力资源状况，支持组织发展战略的优化。
人才盘点的结果可应用于员工的职业规划、人才配置、培训计划、薪酬设计、绩效优化、中长期激励机制等多个领域。
2.1.2 岗位价值评估：
岗位价值评估是为满足组织的发展要求，基于组织战略的前提下，采取适当的方法对岗位进行系统的评价过程，常见的评价维度
21楼
2.1.1 人才盘点：
人才盘点是企业制定人力资源战略规划的必要步骤，通过人才盘点可以清晰的了解当下组织的人力资源状况，支持组织发展战略的优化。
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2.1.2 岗位价值评估：
岗位价值评估是为满足组织的发展要求，基于组织战略的前提下，采取适当的方法对岗位进行系统的评价过程，常见的评价维度
20楼
只懂执行的hr，无论职位多高都有被替换的可能，只有既有hr的专业，又懂运营，清楚公司的行业属性、特点、产品、关键资源和流程以及价值链条，还要懂客户懂领导的需求，才能走的更高更远
19楼
只懂执行的hr，无论职位多高都有被替换的可能，只有既有hr的专业，又懂运营，清楚公司的行业属性、特点、产品、关键资源和流程以及价值链条，还要懂客户懂领导的需求，才能走的更高更远
18楼 李保存
关键岗位识别怕识别不出谁关键吗？不是，怕的是识别出来都关键。
。。。。。。一语道出关键点。
17楼
人才盘点是否可以通过职业技能来分类。
16楼
人才盘点是否可以通过职业技能来分类。
15楼
学习
14楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 做减法这东西是必须的。
13楼 荣村大队东北队
真正支撑企业发展的，别的人都可以换，一定要保持那些不能换的。这就是关键岗位。可以换的都是可以减的，减到不能再减，才是关键。
12楼
关键岗位：围绕【战略】发展，支撑【战略】发展的核心岗位。
什么是核心岗位：别人的工作都是围绕你的，支撑你的，整个企业的发展就是你支撑，没了你，其他的围绕就没了意义。
如何识别关键岗位：在识别中做减法，在去掉这个岗位后，我们还有没有可替方案。
可以换的都是可以减的，减到不能再减，才是关键。
11楼
我觉得自己不是关键岗位。呜呜
10楼
关键岗位识别是一件专业性很强的工作，如果缺少专业支撑，不但结果未必科学，应用起来也很难。
9楼 错过的20岁
关键的就是不能轻易换的。
8楼
真正支撑企业发展的，别的人都可以换，一定要保持那些不能换的。这就是关键岗位。可以换的都是可以减的，减到不能再减，才是关键。
7楼 安靜旳過
喜欢老师的文章，通俗易懂还没有多余的话。
6楼
什么是核心岗位，就是别人的工作都是围绕你的、支撑你的，整个企业的发展就是你支撑的，没了你，其他的围绕就没了意义。
5楼
先要制定好战略。
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