薪酬诊断是进行薪酬体系建设的关键步骤，通过薪酬全面诊断，掌握目前薪酬的现状及关键问题，针对性进行体系优化或体系重构。通常，出现如下情况，需要进行薪酬体系全面诊断：
团队人心涣散，整体缺乏工作激情
凭感觉加薪，工资是加了，但业绩却没有变化
优秀高管纷纷跳槽，优秀员工被同行高薪挖角
员工工资水平越来越高，满意度却越来越低，抱怨越来越多
新员工工资比老员工高，引发老员工强烈不满
薪酬总额年年高涨，但公司效益却越来越差
......
一、薪酬诊断概述
随着企业战略调整、业务调整、人员结构变化以及外部各方面环境等的影响，原来的薪酬体系会逐渐出现各种问题，通常情况下，企业都是采用打补丁的方式进行体系修复，但，补丁越来越多，矛盾就会越来越突出，最终导致的结果就是“招不来，请不走，留不住”。
招不来，薪酬水平缺乏吸引力，无法招到优秀的人才，关键空缺周期越来越长；
请不走，业绩不好的员工，在公司混日子，得过且过，请都请不走；
留不住，优秀员工不是主动跳槽，就是被竞争对手挖墙脚，留都留不住。
优化或重构薪酬体系势在必行，可是，从哪些方面优化，何时优化，怎么优化是摆在面前的关键问题。
一般情况下，建立从薪酬诊断入手，深入了解目前薪酬体系的关键问题和短板，再针对性进行优化或重构。
薪酬诊断的一般流程为：确定诊断内容、确定诊断方式、寻找理论依据/标准、浮现薪酬问题、深入分析问题、提出改善建议。
通常薪酬诊断包含薪酬策略、薪酬体系/薪酬结构、定薪因素。其中薪酬策略可作为诊断的导向，即薪酬策略指明了支付薪酬的主要依据、薪酬结构、薪酬水平、支付周期、如何调整、倾斜对象、激励导向等等。据此可指定合适的薪酬诊断框架及调研方式。
二、主要诊断方式
1、资料研读
所需资料一般包括：薪酬总额管理的相关文件（总额制度、总额构成和总额预算）、组织与岗位（部门设置、岗位情况、职层职类划分等）、薪酬制度（政策/法律规定、不同层级的薪酬管理规定、奖惩类制度、津补贴规定、福利管理等）、薪酬日常文件（工资表、考勤表、奖金发放表等）、绩效管理（绩效制度、近3年考核结果）等。
2、员工访谈
薪酬管理诊断中，访谈是很重要的诊断方式，不同的访谈对象，访谈的侧重点不同。访谈过程中尽可能记录有效、重要信息，访谈结束后及时归纳问题，便于后期分析整理。
针对高层领导访谈侧重点为发展战略、薪酬策略
针对中层访谈侧重点为薪酬整个管理体系的认知和感受
针对基层执行者访谈侧重点为工资计算规则和不满
三、诊断分析内容
薪酬诊断过程中，将薪酬问题再浮现是基础，通过浮现问题，便于更深入的了解企业的薪酬状况，从而更好的解决问题。
1、员工基本信息分析
员工基本信息包括人员数量、人员结构、人岗配置、岗位层级等。在进行工资分析时，可进行交叉分析，即分析不同层级、不同部门、不同岗位、不同学历、不同专业等方面的工资水平差异性，便于后期设计考虑全面。
2、薪酬制度分析
整理出公司所有在用薪酬制度的文件名称、发布单位、发布时间，甚至各个制度的内容，分析目前薪酬制度“有没有”、“做没做”、“好不好”，即内容是否齐全，是否执行，是否适用，是否要取消，是否有矛盾等。
3、薪酬体系分析
薪酬体系分析的内容相对较多，也是后续进行薪酬优化或重构的关键，通常需要重点分析如下内容：
薪酬模式—是否有明的模式，是否有针对性群体？不同职务层级或类别员工的薪酬模式分别是什么？员工本人对薪酬模式的认知如何？
薪酬构成—所有在发工资科目，分析工资科目定义准确性、设置一致性、执行性、发放周期和发放对象。
固浮占比—分析不同层级或岗位固定工资和浮动工资的占比、分析津补贴的占比、分析月度工资和年度工资的占比等方面的科学性和合理性。
4、薪酬水平分析
分析目前薪酬水平策略表现出来的问题点，为薪酬水平策略调整提供依据，通常从自我公平、内部公平和外部公平三方面分析。
个人公平—分析员工的综合能力和业绩是否与工资有关，关联度多高，个人对公平的感知状态；
内部公平—分析现有的职层、职级数和职等数是否合理、当前不同岗位的工资差异是否体现岗位价值、新老员工之间，地域之间工资水平的差异性；
外部公平—外部薪酬调查，搜集同行业同岗位薪酬数据；对比客户公司典型岗位与外部同岗位的工资水平。
5、薪酬调整分析
重点分析企业近几年薪酬调整的规则、背景原因、次数、内容、比例、周期等，需要从整体调整和个体调整两个维度去分析，从而保证分析诊断结果的全面性。
四、诊断分析结果
在薪酬诊断模型的基础上，采用合适的诊断方法，对薪酬各项内容进行诊断分析后，依然从薪酬理念、薪酬制度、薪酬体系、薪酬结构、薪酬调整等方面归纳总结企业现阶段薪酬存在的问题，从而有针对性的解决、设计新的薪酬管理体系。
诊断分析报告一般呈现由“问题、原因、建议方案”三个部分组成，由公司高管对建议方案可行性进行评估，作为优化或重构薪酬体系的主要依据。
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