【干货分享】如何为关键岗位人员制定有效的选育用留政策？-pg电子官方网址入口

眼光向内，摸索总结，不断完善

老板明确说“为了有足够人才支撑公司战略发展，要求专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定”，为此，做为hr部门，要充分认识到这项工作的重要性和长期性，结合题主提出的两个问题，简要分析如下：

1，与培训储备干部有区别

关键岗位人才与储备干部的培育或管理，在范围和具备做法上是有区别的，重点在：

前者是关键岗位，并不等于是管理岗位或干部，还有不少营销/技术/研发等岗位，而且即使是管理岗位，培育储备干部的岗位也不能全部包括所有管理岗位，而且关键岗位中的管理岗位也是局部的，并不是全部管理岗位。

在做法上，前者是从选育用留四个主要方面全方位来进行，而储备则重点关注“培育”；从重要性上看，前者更为重要或现实性，毕竟80%以上的业绩或收入都需要依靠关键岗位人才，而后者关注的是干部未来发展或接替人的问题，考虑的是管理连续性，并不一定与营业收入直接挂钩；前者既着眼现在与未来，后者更关注未来，是人才管理的不同方面，都是十分重要的。

2，什么是关键岗位

要对关键岗位人员进行选育用留等政策制定，那么，必须要搞清楚“关键岗位人员”的范围/人数/基本信息现状/采取哪些措施可能会收到什么效果等。

也就是说，对它们要有非常清晰的掌握了解，对现有政策/做法进行梳理，希望它们达到什么效果/实现什么公司希望的目的等，有了这些大方向的东西，才能针对性的进行相关政策制定，否则，就是盲目的。

关键岗位或人员，按照2080原则，就是少数岗位，按照对公司业绩贡献程度和重要性来进行选择，有的可以量化，有的需要定性。

比如：营销/技术或研发等部门，就可以用量化的办法来选择，比如销售额/承担重要事项等，结合岗位从事复杂/重要工作的安排，以及给予相应待遇福利的情况，就可以初步选出关键岗位；如果是管理/职能部门，一般就看主要工作承担/责任大小来判断，也可辅之以待遇福利比较。

既然是关键岗位，最好宜少不宜多，而且是动态的，不能固定不变，要根据公司/部门的发展变化来适当调整。这个选择确定或调整，最好是主要管理人员研究决定，可以设置相应的条件/要求/业绩标准等，也可以有其他一定的限制性要求。

3，先摸索后公开

由于题主所在公司以前没有制定过关键岗位人员的相关政策，为保证顺利安全的制定和实施，建议做好以下两方面工作：

一是先摸索。也就是保密或试点试行，不宜公开化进行，毕竟许多方面的事情还没有确定和定形，只是摸索着前行，特别是中高层人员最好不宜随便说，当然，将这些的试点试行做法，在尽量少的范围内让人知道，比如：仅有高层和hr部门相关人员知悉就好。

二是先做后行文。许多事情，都是实践先于理论的，理论其实就是不断实践的总结，对于一些认为比较可行的做法，可以先实施起来，在实践中不断检验完善，相对成熟或有一套做法后再行文，以知会相关人员。也就是说，不成熟，不公开。

4，选用育留的建议

围绕“选用育留”几个重要方面，我有以下建议：

1）选

哪些岗位以及哪些人才，是关键岗位人才。前面也提到一些具体办法，这里再强调两个方面：

一是流程上。为了不把声势或范围搞得过大，最好先让hr按照以上一些要求独自初选出来，然后送给上级领导审核，领导可以组织小范围内的讨论，最终以领导批准和同意的为准。

二是大方向上。即能进能出机制，也就是变化或动态的进行，并不是一选定终身，要让人才感受到压力，需要不停的努力与奋斗。

2）育

人才结合岗位与公司希望/工作要求等，参考同行或标杆企业的一些要求，人才还存在哪些不足与差距，用随时和动态的眼光，就是“育”的方向与内容，更多的是结合实践来进行，而不只是从理论上丰富，包括送出去/请进来等，用不同层次与角度的培育计划来成长成熟，助推业绩更快更高的提升。

3）用

关键人才，不能有丝毫闲置或浪费，必须随时给予重要/新鲜的工作和项目承担，必须参与所有重要/关键工作，充分倾听或吸纳他们的意见，要全方位无死角的使用他们的聪明才智和体力/智力等，包括他们背后可能存在的其他资源。

4）留

关键人才，岂能为他人所用，但是，如果“留不好留不住”，就成为他人的。

所以，公司重要的资源/资金等，一定要充分首先考虑到关键人才，好钢用到刀刃上，不管是加薪/福利增加，还是培训学习机会，还是管理参与，还是家人的关怀等，都必须将80%以上的资源用到他们身上，只有更多，不能减少。

当然，留下他们，既要用温情与物质，还要用制度和规则来限制，劳动合同/保密和禁业限制协议/培训协议等，都要用好用全，不能想当然的认为谁谁谁“可靠，没问题”等，世事无常，变化很快，谁也说不准讲不清。

以上几个主要方面，只是大致说了一些方面或内容，要想更全更适合，只有在实际工作中不断总结/吸取经验教训并不断完善，参考或照搬别人的，都不能产生直接效果，还是眼光要向内看，狠狠的研究自己，并大胆实践，然后总结提升，不断丰富，最终找到的才是适合实情的，才能产生更大更好的效果。

  一、关键岗位人才界定与特点

  关键岗位人才是指能帮助公司实现公司战略目标，保持和提高公司竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力，抵御管理风险能力的员工。

  关键岗位人才具有极其鲜明的个性特点，追求事业的发展，自主意识强，拥有相对独立的价值观，因此公司对员工进行激励时需考虑到其个性偏好和心理预期。

  二、关键岗位人才优先被选拔

  以下三类关键岗位人才应该优先被选拔出来。

（1）具有专业技能的关键岗位人才，拥有某领域专业技能的人才，其工作效果关系着公司的正常运转。

（2）具有广泛外部关系的员工，拥有公司所需的广泛外相关系资源，是公司与外部交流的桥梁。

（3）具有管理技能的专业员工，能帮助公司抵御经营风险，节约成本，其工作绩效与公司发展密切相关。

  三、关键岗位人才流失原因分析

  公司关键岗位人才流失的主要原因包括以下五种。

（1）现有体制使员工无归属感。

（2）现有薪酬体系使员工感到不公平。

（3）缺乏合理的激励机制。

（4）缺乏科学的管理体制。

（5）缺乏必要的职业生涯规划。

  四、关键岗位人才状态的监控与预警

（一）日常观察与预测

  人力资源部应对员工的动向进行细致观察，注意分析其工作状态、请假状况等，及时发现其离职的倾向并采取预防措施。

（二）建立关键岗位人才流失预警机制

  1．按照关键岗位人才岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级，每一层级内部按照关键岗位人才在本公司任职时间的不同划分不同的预警级别。

  2．依据现状盘点的基本信息，参照以往经验和理论分析，预测可能存在的关键岗位人才流失风险源，实时监控各风险源。

  3．一旦发现关键岗位人才出现流失倾向便立即发出警报，以便于人力资源管理工作及时跟进，做出主动应对与调整，并随之启动关键岗位人才流动反馈机制。

  五、关键岗位人才流动反馈评估

（一）有离职倾向关键岗位人才的反馈评估

  1．目的。留住有离职倾向的关键岗位人才。

  2．沟通迅速，立即启动反馈评估工作，有效疏导员工的不满情绪，打消员工的离职想法，保留住对公司发展至关重要的人才。

（二）即将离职关键岗位人才的反馈评估

  1．目的。搜集具体详细的信息，作为对公司各项工作进行评估的依据。

  2．离职面谈沟通的主要内容是引导其说出对公司各项制度、工作本身、工作环境、团队间合作情况的真实看法和感受。

（三）已离职员工的反馈评估

  1．目的。获取公正、客观、不带偏见的的反馈信息和建设性意见。

  2．建立离职关键岗位人才档案，与之保持经常性的联系，于他们离职后三个月后与之联系。

（四）各阶段反馈评估结果的分析与应用

  1．检验沟通反馈所获信息的效度，尽量剔除不真实信息。

  2．对所获得信息进行汇总，分析关键岗位人才的离职原因并与相应的管理工作一一对应，作为相关工作绩效考核的依据。

  3．对已发现的管理漏洞和相关问题，人力资源部提请相关部门改进工作，并负责监督。

  六、致力于关键岗位人才岗位工作内容的激励

  公司可有意识地在公司内部进行岗位轮换，实施内部流动制度，通过工作内容丰富化、夸大化消除关键岗位人才对工作的厌烦情绪，激发关键岗位人才的积极性和主动性。

  七、致力于关键岗位人才的培训与潜能开发

  对于高素质的关键岗位人才，培训机会比薪酬更具吸引力，公司培训机制需为关键岗位人才提供一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径。

  八、动态评估关键岗位的绩效，提供有竞争力的薪酬

（一）关键岗位人才希望在公司充分发挥能力，自身工作能够及时得到认可，在事业上有成就感和满足感，公司需建立一套完整的绩效评估体系，及时对关键岗位人才的工作进行评价。

（二）关键岗位人才的绩效水平应在薪酬上得到体现，薪酬的设定首先要体现出关键岗位人才所做的贡献，同时还要考虑市场上该岗位的平均水平。

  九、针对关键岗位人才的职业生涯规划设计

  公司要为本公司关键岗位人才规划职业生涯，提供职业生涯机会评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在公司与员工互动的过程中营造公司与员工共同成长的组织氛围，使关键岗位人才清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望。

   十、针对关键岗位人才的情感管理

（一）关键岗位人才渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，与公司更多地实现一种“双赢”关系，共同创造，相互信任和尊重，共享成果。

（二）公司应加强与关键岗位人才的沟通与交流，了解他们的需求和期望，及时发现问题并给予解决，创造良好的工作环境，无形中提高关键岗位人才对公司的认同与忠诚。

       （三）通过情感管理创造关键岗位人才与公司之间的新任关系，提高工作效率及效果。

       不同类型的员工离职对企业的影响是不同的，但不管是什么类型的离职，尤其是关键岗位的员工离职给公司带来的影响更是不言而喻的。关键岗位员工离职同样通常被分为两种类型：主动离职和被动离职。主动离职是指离职的决策主要是由员工做出，包括辞职的所有形式；被动离职是指离职的决策主要由企业做出，包括解雇、开除等形式。对于企业的管理者来说，被动离职往往是确定的，是可以被企业所控制的，但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此，大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响（即不利影响超过有利影响）。因此，对主动离职产生原因和防范策略的深入探讨得到了研究者们很多的关注。

     虽然恰当的人力资源管理可以增加人们对组织内部的心理预期和产生良好态度，但是，人们对外部的心理预期远大于对内部的预期时，许多人仍可能会选择离开。这时，企业的留人措施能否真正留得住人才，更多地取决于人才市场的供需状况，以及企业间的相互作用。面对越来越活跃的离职行为，企业管理者所持有的态度愈加成熟和客观。一方面，人们已经普遍认识到人才流动是社会和企业人力资源配置的重要形式，它可以调整人才构成比例、优化群体结构、保持人力资源队伍的活力；另一方面，对于造成企业人才流失的离职，可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低。

     以下针对关键岗位员工离职给企业可能带来的风险，提出员工主动离职风险防范的策略建议。

     风险一：关键技术或商业秘密泄露

     企业中掌握关键技术的人才跳槽，会将企业的关键技术带走；或者离职员工手上掌握着企业的商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。

     应时措施：（1）建立研发与技术团队，在可能的情况下不要过分依赖某一个或少数几个技术人员或工程师。如果是多人共同发明的技术，申请专利时应将参加人员的名字都尽可能多地写上去，使专利权为大家所拥有；（2）对关键人才签订“竞业禁止”协定。竞业禁止也称竞业限制。它的主要内容是指企业的职工（尤其是高级职工）在其任职期间不得兼职于竞争公司或兼营竞争性业务，在其离职后的特定时期或地区内也不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动。竞业禁止制度的一个重要目的就是为了保护雇主或企业的商业秘密不为雇员所侵犯，人才的异常流动常常会带来企业的阵痛，因此未雨绸缪，利用法律手段尽量降低此类风险就显得尤为重要。

     风险二：重大客户流失

     与企业客户直接打交道的销售人员，尤其是销售经理等关键岗位，掌握客户的第一手资料，与客户保持良好的交往，甚至与客户的关系非常密切。这些员工离开企业时，经常会带走一批或大部分客户，甚至将客户带给竞争对手，使企业失去客户和市场。

     应对措施：（1）建立客户信息数据库，实施客户关系管理，使客户为公司享有和使用；（2）实施品牌战略，依靠品牌的知名度和美誉度来吸引顾客，让客户信任的是你的品牌，而不是个别的销售人员；（3）适时调区升职。当一个员工可以升迁的时候，就证明该员工在地区上的积累已经达到一定程度，已经掌握了一个比较有力的“武器”了，当这个“武器”的矛头还没有对准自己之前，先把这个“武器”转到企业手里。

     风险之三：岗位空缺

     员工主动离职直接的后果就是岗位空缺，关键岗位的空缺会使企业无法正常运转，高层管理人员离职后的空位成本会更高。

     应时措施：（1）运用战略性人力资源管理思想，做好人力资源规划工作。对于关键岗位，实施干部储备制度，平时注意培养有潜力的管理岗位接班人；（2）在以往单纯的业绩评价体系中增加一项“人才备用”指标，检测如果此人离开，他的工作将由何人接替，如果没有合适人选，说明这样的管理者其实不是不称职的，这就要求管理者在一些关键会议、重要的交际场合等带着一些比较有潜质的下属参加，让下属充分掌握相关信息和资源，培养他的独立工作能力，这样可以保证管理岗位后继有人。

     风险之四：集体跳槽

     集体跳槽的情况自90年代以来就在我国屡见不解。企业中关键人才往往在员工中具有较大的影响力和感召力，甚至有一批忠实的追随着。因此，经常发生的情况是，某位关键人物如总经理或部门经理的离开会带走一批员工，结果可能会使企业瘫痪。

     应对措施：（1）选拔、聘用具有不同背景的员工，采取多元化的管理，使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“心理契的”关系，增加员工对企业的归属感和吸引力；（2）实施干部轮换制度，定期在部门或地区之间进行轮岗。

     风险五：人心动摇

     企业一旦发生员工离职，特别是关键岗位员工或管理人员离职，势必对未离职的员工产生负面影响，某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。

     应对措施：（1）就离职事件与员工进行积极的沟通，说明原因，鼓励未离职的员工努力工作，让他们对前景充满信心；（2）做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。

关键岗位的筛选，更注重价值观的匹配度，否则能力越大，造成的危害越大。因此，选价值观一致的人，几乎成了所有老板的共识。

怎么选到价值观一致的人？首先企业得有清晰明了的价值观标准，这个价值观要一目了然而不是模糊宽泛；关于pg电子官方网址入口的文化或价值观的说法是：优秀的pg电子官方网址入口的文化即是清晰明了的制度、流程、工作方式等，员工能够高度认同并不断践行。

然后在企业内部选标杆员工进行画像，找出本企业优秀员工最明显的共同特征，将这些特征跟本企业价值观进行匹配，在面试时有针对性的测试候选人是否具备这些特征？契合度越高说明候选人与企业的匹配度就越高。

制定选用育留政策，可能不同的公司会有不同的策略，我们不妨换个说法，如何让公司变得更规范，让关键岗位人才有发挥的土壤，更容易留人。作为hr，我们应该从哪些方面入手？

一、管理机制提升

1：组织架构，确保关键岗位人才都能在公司有自己的准确定位；

2：岗位职责，确保关键岗位人才每一天上班都清楚自己的工作内容；

3：工作流程，确保关键岗位人才都清楚自己的工作方法与边界，防止出现交叉重叠，导致扯皮；

4：管理制度，统一工作行为，保证过程，确保结果；

5：考核体系，确保关键岗位人才都有清晰的工作奋斗方向，激起斗志，激发干劲；

6：晋升机制，确保关键岗位人才都清楚各自的晋升方向。

二、工作氛围营造

1：事事有反馈，件件有着落，次次有回音；

2：重要工作：事前有计划，事中有跟踪，事后有总结；

3：工作任务（目标）没有达成，不是抱怨、指责，而是会积极思考另外的方法或思路，更不会怪罪他人。

4：会议管理到位，会议有明确的讨论主题，不跑题、不偏题，以确定决议为导向；

5：学习型组织，定期组织培训学习，学习都有培训前后的工作效果对比，以进一步确认培训的效果。

三、职业素质再塑造

1：不吐槽公司、不吐槽领导，充满正能量；

2：同事之间相互帮助，相互促进，相互劝导，相互鼓励，传播正能量；

3：其他同事不传播负面内容或小道消息。

4：先制止问题，防止问题的扩大化，及时止损，而不是开口就批评、指责；

5：问责追责有系统、有流程，而不是盲目指责、怪罪，或想当然判责；

6：从根本上解决问题，同时强化巩固改善措施，让改善措施成为标准化、制度化。

四、工作沟通逻辑

1：同事之间彼此抱着真诚、友善、和气的态度沟通工作，而不是开口就是指责、推责,更不会居高临下、盛气凌人、不可一世；

2：善于聆听对方的观点或意见，而不是急于发表自己的观点或意见，更会记录对方的关键观点或意见，以便精准回应，赢得对方的认可；

3：善于站在对方的角度思考沟通的观点，以共识、共赢为沟通导向。

入职前，我们通过人才画像、测评等已经确认了关键岗位人才的关键技能、驱动力以及综合能力等核心特质，因此，这类人员更重要的是解决如何留的问题，人留住了，无论你怎么用，有没有培养，都能发挥巨大的作用。

有网友问老刘：

我们公司一直以来都没有制定过关键岗位人员的选育用留政策，老板说为了有足够的人才去支撑公司的战略发展，让我们部门专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定。那么，关键人才的选育是跟培育储备干部同性质吗？该怎样为关键岗位人员制定有效的选育用留政策呢？

关键岗位人员选育用留要义精讲

关键岗位人才的选育用留跟储备干部虽然有些相似之处，但并不完全相同。关键人才通常是指那些对公司发展至关重要的员工，他们是公司运营链条上的关键一环，一旦离职可能会对公司造成重大影响。而储备干部则是企业的未来发展储备人才，是公司的新鲜血液，跟菜鸟差不多，两者不可同时而语。

那么，该如何如何合理合情开展关键岗位人员的选育用留工作？刘不是将引领大家进行探索。

一、选对策，做方案

针对关键岗位人员，制定有效的选育和留用政策十分重要，我通过一些经过验证的、可行的pg电子官方网址入口的解决方案给大家进行介绍，这个方案至少包括：

1. 进行人才盘点：确定哪些岗位属于关键岗位，哪些员工属于关键人才。根据分析结果，制定相应的选育和留用政策。

2. 提供有竞争力的薪酬和福利待遇：这是吸引和留住关键人才的关键，为其提供可期的晋升机会和发展空间，也就是关键里面的关键，感受重视和信任比什么都重要。

3.健全培训和发展机制：为关键人才提供个性化的职业规划和发展方向，培养关键人才的能力和潜力，提高其综合素质和职业技能，他们的个人职业发展公司很重视。

4. 兑现激励：给予关键人才适当的激励和奖励，包括金钱奖励、股权激励、荣誉表彰等。这样可以激励他们为公司付出更多的努力和创新。

5. 建立有效的沟通机制：为关键人才提供良好的工作环境和pg电子官方网址入口的文化，与关键人才保持密切联系，了解他们的需求和意见，及时解决问题和提供支持。

二、根据人员特点，做政策

分析关键岗位人员特点，有的放矢进行关键人才的选育用留政策。针对关键岗位人员的不同特点，从以下3个维度进行进行考察：

• 专业技能和能力：需要具备扎实的专业知识和技能，能够胜任岗位工作，并具有创新和领导能力。
• 责任感和进取心：需要具备高度的工作责任感和进取心，能够不断学习和创新，不断提高自身能力。
• 团队合作和沟通能力：需要具备良好的团队合作和沟通能力，能够在团队中发挥重要作用。

关键岗位人员是指公司针对关键岗位人员的招聘、培养、管理和留用等方面采用政策。与培养储备干部不同，关键岗位人员的选育用政策应该包括以下方面：

1.招聘与选拔：制定有效的招聘标准和流程，明确招聘条件和程序，选拔符合公司发展需要的关键岗位人员。

2.培养与发展：制定有效的培养计划，包括定期的培训、学习、交流和轮岗等，为关键岗位人员提供全面的技能和知识提升机会，帮助他们不断提高自身能力和素质，适应公司的战略发展需求。

3.绩效管理：制定有效的绩效管理制度，明确关键岗位人员的工作职责和考核标准，确保他们的工作业绩与公司的战略目标相符。

4.晋升与调整：根据关键岗位人员的表现和能力，制定合理的晋升和调整机制，在关键人才的自我成长过程中，确保他们得到合理的晋升和调整，并给予他们充分的发展空间和机会。

5.用足待遇：制定合理的留用与激励机制，为关键岗位人员提供良好的竞争性的薪酬、丰富的福利、有刺激的股权激励、各种辅助保险、友好的组织氛围、良好工作环境等，吸引和留住人才。

6.文化建设：为关键岗位人员提供积极向上的文化氛围，实现pg电子官方网址入口的文化落地，包括公司愿景、价值观念、pg电子官方网址入口的文化等，增强关键人才的认同感和忠诚度。

7.公平可持续：关键岗位人员的培养是可持续的，这是公司人才战略的重要组成部分，在制定政策时候，必须考虑选育用留政策的公平性、透明性、可持续性和内外人才适应性。

三、结合企业特点，做到5个注意

1.明确政策目标：确定政策目标，包括招聘、培养、管理和留用等，以及达成这些目标的具体措施和考核标准。

2.制定合理的招聘标准和程序：制定合理的招聘标准和程序，明确招聘条件和程序，确保招聘的人员符合公司的发展需要。

3.制定有效的培养计划：制定有效的培养计划，包括定期的培训、学习、交流和轮岗等，为关键岗位人员提供全面的技能和知识提升机会。

4.落地有效的激励措施：以制度形式进行保障，落地有效的留用与激励机制，为关键岗位人员提供良好的工作环境、薪酬待遇和福利保障，吸引和留住人才。

5.制定合理的晋升与调整机制：制定合理的晋升与调整机制，确保关键岗位人员得到合理的晋升和调整，并给予他们充分的发展空间和机会。

如果企业不会也没关系，建议公司可以咨询相关领域的专业人士或者外部专业机构，以更好地制定和实施关键岗位人员的选育用政策。

总之，制定有效的选育和留用政策需要综合考虑公司的实际情况和员工需求，建立健全的机制和体系，让关键人才愿意留在公司，为公司的发展贡献更多的力量。

【答疑类】：组织关键岗位的判定与管理思路

一、对于“关键岗位”的几种理解

1、本系关键岗位（基础岗群）

人分四格，岗分四格，组织（组、部、司）同样分为四格。本格本岗无疑便是最关键的岗位。

例如：

果系主营销类公司的关键岗位为：销售代表；

事系主交付类公司的关键岗位为：操作人员；

因系主研发类公司的关键岗位为：技术工程师；

人系主服务类公司的关键岗位为：效劳性服务员；

有人会说，这些岗位都一些最基础的岗位，怎么能叫做“关键岗位”呢？

岗有两个根本性质：代表公司需求的职能边界、代表群体（人群）的能力价值边界。

这些岗位是基础的，但也是最重要的、关键的。岗的编制、个人都是可以替代的，但唯独这个群体是无法取代的（机器也不可以，不犟，让时间来证明吧）。

基础岗位的管理关键在于：标准、制度、流程、人性。驾驭一个群体、基础群体，既容易，又及其困难，这要看我们的目标价值定义在哪里。

2、中层管理岗位

第二类“关键岗位”，被认为或被定义为：中层管理。

它是同样以四格为核心的。

果系主营销类公司的关键岗位为：销售经理、总监；

事系主交付类公司的关键岗位为：车间主任、厂长；

因系主研发类公司的关键岗位为：技术经理、总监；

人系主服务类公司的关键岗位为：服务经理、总监；

有些人之所以将这些岗位称为“关键岗位”，是因为各系组织的基本价值实现（c0）和基本价值系数（c1），均集中在这一层级岗位中，它们是组织承上启下的关键部分。

中层岗位的管理关键在于：监督、检查、方法论。

【共性】：这里我们要补充一个知识或经验，以上两类岗群有一个共性特点。这也是它们可以在众多岗位中，成为“关键岗位”的根本原因。

任何一家公司，都有可能设置出诸多的岗位，但各属组织，均有着其本格的天赋或瓶颈。创始人或创始团队的格属决定组织格属，组织格属决定命格。

果系主营销类公司，最擅长、最强大、最根本的永远是“营销”。这与该企业处在什么时期、是否转型、是否强大等，没有关系。它仅与组织掌控者同频。

其他三系也是一样。（关于格属领域，大家仁者见仁，智者见智吧。不必强求，也不必争论，个人观点，姑且一听吧。）

3、高层管理岗位

第三类“关键岗位”，被认为或被定义为：高层管理。

对于这一点，我们不必在做过多的解析了。职位和职务，都已说明了它的重要。

高层岗位的管理关键在于：识人用人、人性管理。

4、珍稀岗位

第四类“关键岗位”，被认为或被定义为：稀缺岗位。

珍稀岗位，出现的背景一般为：

a、行业萌芽期时，阶段性、行业级稀缺；

b、组织萌芽、发展期时，阶段性、组织级稀缺；

c、股东、合伙人、四师，特殊角色需求期时，结构性稀缺。

对于这类“关键岗位”，没有什么管理技巧，对人不对岗、可遇不可求。

二、不同类型“关键岗位”的选用育留（总结性）

1、本系关键岗位（基础岗群）

选：传统招聘，经验面试；

用：标准制定，体力输出；

育：行为约束，关注共性；

留：物质激励，稳定安定。

2、中层管理岗位

选：传统招聘，类结构面试；

用：监督检查，精力输出；

育：精益方法，关注成长；

留：身份激励，适度压力。

3、高层管理岗位

选：特殊渠道，结构考察；

用：判断决断，心力输出；

育：理念影响，机会担当；

留：权力激励，充分信任。

4、珍稀岗位

选：可遇不可求，可敬不可欺；

用：影响传承，信力输出；

育：以心交心，以德报德；

留：同路同行，同道同修。

三、题目解析与问题本质

1、题目解析

（1）、“我们公司一直以来都没制定过关键岗位人员的选育用留政策，老板说为了有足够的人才去支撑公司的战略发展”

【解析】：对于大多数企业和管理场景而言，“支撑公司的战略发展”，这个说法，对于岗位的格调不低了，该是指的：中高层管理岗位。

（2）、“这个关键人才的选用育留跟培育储备干部同性质吗？”

【解析】：

如果公司指的“关键岗位”是中高层管理岗位，那与“培育储备干部”便不同了，中高层管理岗位已经是“干部”了。

如果公司指的“关键岗位”是基础岗群，那么恭喜你，老板的经营格局与境界是非常高的。而这个问题，便应该改为“关键人才”而不是“关键岗位”。岗位驱动型组织主要依靠的制度和规则，人才驱动型组织主要依靠的机制和特性。

（3）、“我应该要怎样为关键岗位人员制定有效的选育用留政策呢？”

【解析】：

这个问题既简单，也很难。

如需要点，上文已经说了。

如需实施步骤、方法，便要详细了解公司情况和管理现状。

如需某个制度、工具，便已经走偏了。特性问题，没有拿来即用的统一办法，更何况是制度。

2、问题本质

boss提出这个问题，一般会有两个场景：

a、人力资源作为发起者，经营层来主导，全力以赴，做出真的、能够支撑“公司的战略发展”的一揽子规划；

b、“选用育留”是hr的专长，是hr的职责。这件事，hr是主力，boss观察、应变。

c、“选用育留”是hr的专长，是hr的职责。这件事，hr负全责，boss只等结果。

第一类，值得花精力去做。跟boss一起认清问题，抓住重点（或岗、或人），耐心布局，慎重发起，做足准备后，先带一群人，再制一群人。循序渐进，逐步成型。

第二类，慎重应对。尝试判断领导的意图，鼓足勇气去发起，谨慎实施，随机应变。

第三类，点到即止。设计个制度，先交差吧。可以在网上找一找，大同小异。这类情况，当下还不具备做真正的系统人才管理。并非消极，过犹不及。

关键人才的选用育留和培育储备干部有相似之处，但并不完全相同。

储备干部的培育，通常是为公司培养未来的综合性管理型人才。

而关键人才的培育，则是针对当前已经拥有重要技能和经验的员工，确保他们继续为公司的发展做出贡献，并留在公司长期发展。

在当今的商业竞争中，公司的成功和发展，离不开人才的支撑。

特别是对于担任关键岗位的关键人才，他们的特定能力、知识和经验，是公司长期发展的保障，可以对公司的业务、技术和管理等方面产生重要影响，也是公司获得核心竞争力的重要来源。

如何吸引和留住这些关键岗位的关键人才，是一项至关重要的任务，可以参考以下三个原则：

首先，公司应该明确和识别哪些岗位和人员是关键的，要认真评估，到底岗位是关键的，还是这个人是关键的？同时制定相应的选用育留政策，为这些人才提供更好的发展机会和福利待遇，以保持他们的忠诚度和满意度。

其次，公司应该为关键人才提供良好的工作环境和团队氛围，关注这些人才的意见和建议，及时解决他们在工作中遇到的问题和困难，提高他们的工作效率和满意度。帮助他们更好地发挥自己的能力和潜力。

第三，未雨绸缪，公司也要制定必要的岗位备份计划：关键人才一旦离职，如何确保其流失不对业务的运营和项目进展造成影响？因此，应该有一个明确的传承计划，以便在员工流失时能够进行快速的岗位接替。

只有这样，公司才能够吸引和留住这些人才，也不被人才绑架，实现持续稳定的发展。

具体到执行层面，为了对关键人才制定有效的选育用留政策，hr可以考虑以下几点：

1.明确关键岗位：首先要明确公司的关键岗位，确定哪些员工是关键人才，需要进行选用育留，这个工作，需要hr和核心管理层一起来界定。

2.识别关键技能和经验，逐步萃取提炼：hr应该识别关键岗位人员所拥有的重要技能和经验，并制定相应的技能萃取计划，以确保这些技能和经验，能够得到继续发展和保持。

3.提供培训和发展机会：为关键岗位人员提供培训和发展机会，帮助他们继续成长和提高能力，尤其要注意以老带新，让关键人才不断带教，逐步培养新人，这样一方面可以增加员工的忠诚度，同时也为公司提供了更多的资源和储备。

4.提供合理的福利待遇：为关键岗位人员提供合理的薪酬和福利待遇，以保持他们的满意度和忠诚度，并减少他们离开的可能性。

5.定期跟进和评估：hr应该和老板一起，以实事求是的态度，定期评估选用育留政策的实施效果，回顾接替人选的阶梯计划，及时发现问题并采取措施解决，确保政策的有效性。

要想做好关键岗位人才的选育用留，首先我们必须了解什么是关键岗位。关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。简单来说，根据二八原则理论，公司20%人才创造了公司80%的价值，这些人才就是关键岗位人才。

在识别出关键岗位后，也要针对关键人才实施差异化的人才管理，企业要能够聚焦资源投放和明确采取管理举措的优先顺序，从而支撑起企业整体的战略发展。

选——关键岗位人才的选拔是做好关键人才管理的关键一步。那么如何选拔呢？建立前瞻性的关键岗位规划和招聘体系。充分参考历史数据，从战略指标出发，推算出关键职能及岗位的人员需求，在明确需求的同时要完善人才标准，包括通用能力、领导力、专业能力都需要形成标准化的分级描述，用于人才的选拔与评价。这里就不得不提到一个重要的人才选拔工具：人才画像。

人才画像的构成：

1. 基本情况画像
2. 性格倾向（核心性格特质）

3.综合素质（认知能力 能力倾向）

4. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能）
5. 驱动力（激励因素）

人才画像的应用有哪些？

人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。人才画像参考如下图：

育——建立能力导向的核心人才培训体系。重点配置培训资源与实战机会，同时配置专业导师和思想导师，在成长过程中纠偏。储备关键人才，建立企业的人才池。建立以能力导向的接班人计划，做好人才梯队建设。由于不同的行业、不同的企业规模、不同的企业发展阶段、不同的岗位和层级，所对应的人才能力素质要求和侧重点也是不相同的。关于能力培养体系可参考下图：

用——重点配置优秀人才在关键岗位上，通过人才盘点的方式找出企业的优秀人才，并把优秀人才放在关键岗位上，让其发挥更大的价值。我们要非常清晰地传递明确的使命、任务和目标，同时要有具体衡量的标准和规则且有很清晰地授权和分工。还有关键一点是我们要有容错机制与限度。在公司制度允许的范围内给予一定试错成本，鼓励创新试错，但有一定的限度和止损线。比如同样错误不能犯两次。

同样对于关键人才使用过程中还要做好风险防范。以合同、书面约定方式，清晰游戏规则同时根据岗位需要签订保密协议和竞业限制协议等规避离职后的风险隐患。还有最重要的一点就是遇到问题分歧，主动与其沟通寻求共识。

留——实行关键岗位人才名单制管理，留住重点人才。建立市场化的人才薪酬体系与激励机制，激发重点人才的潜能，针对不合格的人才通过人才盘点、绩效考核等方式进行淘汰。

为避免关键人才的流失，企业可以从以下几个方面进行思考：

1、建立科学合理的薪酬绩效体系。通过改变薪酬体系，体现内部公平性与外部的竞争性，薪酬政策向关键岗位的职工倾斜，最终达到吸引、留住和激励核心员工，实现企业的长远发展的目的。制定公平、科学的绩效考核体系。从政策和制度上积极地采取一系列切实可行的措施。实施过程中目标设定的科学性，要让员工觉得有完成的可能性；要创造条件帮助员实现，而非一味的对员工进行压榨；关键岗位的员工，岗位调换的机会较少，时间长了，难免产生消极、厌烦的情绪。适时的员工进行内部测评，对于工作内容进行局部的调整。

2、建立长期的激励方案和个性化的福利制度。采通过股权、期权和分红等来增加关键人才粘性。制定企业定制的弹性福利菜单让关键人才可以根据个人实际需求来自主选择福利项目而非传统一刀切的福利。看似公平，企业同样付出了成本却起不到想要的激励效果。

3、通过文化留人和事业留人。良好的pg电子官方网址入口的文化能使员工凝聚合力，形成一个有向心力的团队，激励员工为一个共同的目标而奋斗，是对员工精神需求的一个很好回馈。企业的关键岗位的员工不是为了生存而工作，而是渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，我们只要提供平台让其发挥价值才能有效的留住人才，激励关键岗位人员。

最后分享一份关键人才管理思路框架供参考：

ps：限于文章篇幅有限，对应关键岗位人才管理制度或办法就不逐一列举了，有兴趣的小伙伴可以微信或留言私信邮箱分享相关资料。

现在大部分企业都开始重视人才梯队的建设，但是能做好人才梯队的企业少之又少，其中来自各方的阻力是重要原因之一，那么如何破除这些阻力呢？

主要是打通3个环节：老板、管理层、员工层，建好3个体系：薪酬福利管理体系、任职资格管理体系、培训管理体系。

一、打通3个环节

1.老板支持、施压

企业的各项制度落实，改革的推进都离不开老板的支持，没有老板重视、站台的改革是基本推动不了的。为什么这里提到改革呢？因为改革代表了极大的阻力，各方利益都将受到影响。

而人才梯队的建设，对企业来说难度不是一般的大，和改革没什么区别，没有协调好各方利益，做好相关挂钩，没有老板的大力支持，最终只会变成走走过场。

2.管理层利益挂钩  

常言道“教会徒弟饿死师傅”，这也是公司人才梯队建设的最大阻力来源，没人愿意给自己培养个随时可以替代自己的人。

人都是喜欢待在安全、稳定的环境中，都是想着拿着自己的薪水，管好自己的一亩三分地，不要影响自己的既得利益。（大都部门管理者都是有“官” “领主”意识的，这样必然导致了角色的错位，也导致了自己的领地意识，出现了常有的部门墙。）

什么人才梯队建设，什么接班人计划，和自己有毛关系。企业未来人才断不断层自己不知道，也不关心，起码现在有自己在，就没问题，而且这样老板也不敢随意的“动”自己。

所以企业常用的方法是将人才梯队的建设和管理层的绩效、晋升、加薪、奖金等直接利益进行挂钩。

3.员工意愿度

很多时候，人才梯队的建设也只是企业的一厢情愿，员工愿不愿意，是不是真的愿意这很重要？

企业如果薪资水平一般，没有完善的职业发展通道，员工基本“一眼望到头”，一是自己的职业生涯，一是自己的领导什么薪资水平（就算采取保密，大家也基本都清楚），这样的情况下，自己能有什么样的发展就很清楚了，这样员工能有多少意愿度，能有多少动力呢？

那么，如何激发员工的内驱力呢，那就要说到下面3个管理体系的建设了。

1.健全企业的任职资格管理体系，打通职业发展通道，设置目前主流的双通道模式，即管理通道和专业通道，设计不同等级的任职资格标准、升降规则，让专业能力强但不适合管理或者不想当管理者的员工能有其他晋升机会，让他们有奔头、也更专注于专业能力的提升。

2.结合任职资格管理体系设计薪酬福利管理体系，打造宽带薪酬，拉大同职级人员的薪酬带宽，增大上下职级的薪酬带宽重合度，让下级也有机会拿到上级的工资，享受上级的福利待遇等，以更好的激发员工的内驱力。

3.另外，要做好培训管理体系的配套设计，即根据任职资格管理体系各职级、职等对相应岗位员工胜任力的要求，进行相关培训课程的开发、设计，让员工有提升自己的“抓手”。

只有打通以上3个环节，建设和这3个管理体系，才有机会做好企业的人才梯队计划。

躲起来的星星也在努力发光，你也要努力加油。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、关键岗位有标准：

      对于题主在题干中提出的“这个关键人才选用预留跟培育储备干部同性质吗？”的问题，我想说的是，这个问题你其实问错了人了——贵司的“关键人才”和“储备干部”是不是同一个概念，这个题主要跟你的老板去确认。其实，对于刚刚我提到的这个问题，贵司老板内心是十分清楚的——通过题干表述“老板说为了有足够的人才去支撑公司的战略发展，让我们部门专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定。”显然，贵司老板指的是关键岗位上的人员的选育用留的政策制定。

       那如何来确定哪些岗位在贵司属于“关键岗位”呢？

       这就需要题主所在部门来对贵司的关键岗位重新梳理和定义，通俗一点来说，就是给贵司的关键岗位定标准。

       标准如何定？题主无疑是幸运的，因为通过题干我可以得知，贵司是有战略的，这就题主所在部门在理解贵司战略及管理特征的基础，梳理出来公司关键岗位，并附上每个关键岗位的岗位素质特征，形成《***公司关键岗位确定专题报告》的形式上报给贵司老板。

       《***公司关键岗位确定专题报告》主要包含以下几个部分：

        1、关键岗位定义：根据贵司战略及管理特征，给予关键岗位重新定义；

        2、梳理关键岗位意义：为帮助公司战略落地及更加精准的给关键岗位进行人才的选用育留。

        3、关键岗位岗位名称（可以根据类别划分）及岗位素质特征（可以附表予以说明）。

        报告上报之后，贵司老板可能会让题主所在部门进行报告修改，那就按照贵司老板意思进行修改，再次上报，直至报告通过为止。

         tips1：通过这个报告的上报及老板审批，首先完成的就是制定关键岗位标准这个重要工作，通过这个上报、审批步骤在公司内部既统一了老板和题主所在部门对关键岗位的定义，又为下一步的“选用育留”方案打下坚实基础。

二、通过方案要资源：

       一旦关键岗位及关键岗位素质特征确定好之后，对照贵司老板的要求“让我们部门专门为关键岗位人员进行选育用留的政策制定”，那第二步完全可以以《***公司关键岗位人才培育方案》的方式，来通过专案固化公司“选、用、育、留”环节的资源。

        《***公司关键岗位人才培育方案》主要可以由以下几个部分组成：

        1、战略意义：为了助力公司战略未来落地、支持公司未来战略发展，加大关键岗位人才的培育力度，让人力资源部门工作在关键岗位人才培育方面更加有的放矢、资源合理配置，特撰写本方案。

        2、原则：本部分要指出在专案推动过程中所要遵循的原则——可以是“公正、公平、公开”，也可以是“能者上、庸者下”，具体原则，还需要题主所在部门根据公司文化来拟定。

         3、实施机构及职责：具体实施机构为题主所在部门，本部分还要撰写清楚题主所在部门在培育方案实施过程中具体的职责——可以根据“选、用、育、留”这四个环节来分别细化。

         4、招聘环节实施方案：对于关键岗位的招聘在面试组织方面、流程方面、人才评估方面等做出重新设计，可以考虑要求增加人才测评方面的预算，辅助更加精准的评估人才。

         当然，对于关键岗位的人才招募也可以实施内部推荐制度，有些关键岗位的人才可以通过内部的晋升来获取。

        5、关键岗位人才使用方案：对于新入职或新晋升到关键岗位的人才，可以重点培养，促其快速适应岗位要求，具体举措及所需资源可以在本部分予以具体展开说明。

        比如可以实施“导师制”，给新入职或新晋升到关键岗位的人才指定内部导师，约定清楚导师的任期及职责，起到“扶上马、送一程、促新人、出业绩”的作用。

       6、关键岗位人才培训方案：

       这一部分可以在现有关键岗位人才的《培训需求调查》基础上来提出有针对性的培训方案，可以通过外采课程、外派培训、内部培训等等来满足关键岗位人才培训的需求，当然，涉及到外采、外派都是要有对应预算来支持的——这一部分，题主所在部门要考虑清楚。

        7、关键岗位人才留用方案：

        这一部分可以分两个层面来固化资源：

        1）事业留人：梳理清楚每个关键岗位的晋升路径，让在这个岗位的人才知道自己达到什么样的要求之后就可以获得升职、加薪——以事业留人。

         2）待遇留人：题主所在部门可以根据贵司实际情况并结合贵司的《绩效考核制度》（如有）拿出切实可行的针对关键岗位人才的激励措施，比如特别岗位贡献奖金、股权激励优先认购权、虚拟股权的奖励等等。

         tips2：通过《***公司关键岗位人才培育方案》不仅可以理清贵司对于关键岗位人才的选、用、育、留思路，更重要的是可以固化资源——毕竟“巧妇难为无米之炊”，真正的人才是值得用真金白银去对待的。

关键人才选育用留政策，没有特殊，只有及时

学习思维：

       1、做关键岗位人员的选育用留政策的设计，首先要知道其区别于普通的地方在哪里。

       2、只有对对象与行为进行了定义和设计，我们才能让人感受到政策的实际意义。也才能有实施执行的土壤

本文内容：

这是一篇感觉很不好分享的内容。

是说如何去制定政策？还是说如何去做好关键岗位人员的选育用留呢？

看话题内容，题主应该是想如何去选拔关键岗位人员来进行培养并留任，但又问应该如何来为他们制定政策。

要知道政策是指导性内容，而选拔是一种行动。

就如：刑法规定了各种罪的定义和责罚标准，却不会教你如何去实施抓罪犯。

一、制定政策的原则是平衡与交换

说到政策机制的设计，我们自然应该明白其是为相对的群体而设计。就应该具有一定的普适特征。即符合政策要求的对象，就能在该政策上获得政策赋予责任、义务和权利。

这是事务的交换属性，也是政策的公平属性。

而对于关键岗位人员的选育用留政策，自然应遵循这样的原则，既要赋予政策指向的关键岗位人员的权利，同样也需要加上享受政策而要具有的责任和义务。

只有政策中规定的权利和义务能互为补充，才能让政策可以执行落地。否则只能是昙花一现，就被挂墙上。

当然政策制定后，能让对象和群众明白其中的公平性，才能让获得人们对政策的支持和执行。否则政策的推行就会出现大的阻碍。

二、要做政策设计首在给对象定义

一项政策有无作用，必然是针对特有的事务来进行制定。也就是政策指向的对象与涉及的业务需要有针对性。就如刑法针对犯罪，而劳动法，用作劳动保护。

那么关键岗位人员的选育用留政策？是什么意思呢？

其实是一种对关键岗位人员的激励管理。也就是通过政策来明确，对关键岗位的人员的选育用留政策，同时，这种政策是要有区别于普通员工的选育用留政策。

不然，为什么要单独拿出来说关键岗位人员的政策呢？

因此，一项政策首在定义。只有对象与政策的内容明确，政策才能执行明确。

而针对关键岗位人员的选育用留政策，那就涉及三个方面的内容要定义，并进行选拔和激励所需要的企业行为进行对应设计。

一是明确定义关键岗位和人员。

二是明确评价两个关键的标准。

三是区别设计异于普通管理行为。

那么何为关键岗位、关键人员？

关键，其实就是企业当前最需要解决的问题，或者对企业生产经营影响最为重大的业务。

即：

影响企业生存的核心岗位，现在对生产经营影响重大的关键问题。

那么负责这样岗位的人员，或者只能够找他解决问题的人员，就是现在企业的关键岗位人员。

因此，企业的关键岗位一般在企业的发展战略中，大部分是属于核心业务人员。而少部分关键人员则是解决当前重大的问题的人员（这样的关键岗位或者人员的合同时间一般会在一年以内）。

而区别于普通员工的选育用留政策又是什么？

这样的区别于普通员工的选育用留政策，显然就一点：特事特办。只是这里的特事特办，在有政策后，会形成一个明确的、特殊的流程和待遇。

比如：

选：

可以花更多的经济去选拔和招聘。比如，可接找猎头，可以花钱做内推，可以花钱打告。可以用不同的招徕手段（包括不同的薪酬政策、激励诱引等）

育：

可以花更多的精力和经济去做培养。比如：直接给该人做能力潜质诊断，有针对性的去做送培，可以直接提供目标岗位或者多个岗位去做实践。甚至可以针对其生涯计划去做能力支持。

用：

可以有更多的机会。在职场，关键人才总是养兵千日，用兵千日的。雪藏人才，只会越藏能力越缩减。所以要给予关键人员更多实践的机会。不是伴随在领导身边，就是直接给机会担纲做事。

留：

可以花更多的精力和代价去激励留用。比如：使用特别薪酬，解决后顾之忧，做好职业辅导等。总之要让他感觉在你这确实能解决他的各种需求。

因此，要对关键岗位人员专门制定选育用留的政策，就在于能思考设计出，区别于其他人员的选育用留政策。

当然这样的政策同样要注意其权利与义务的价值公平性。不然，德不配位的结果就是导致企业更多大众性的公平感缺失。

就会出大乱子了。

小结：

做关键岗位人员的选育用留政策的设计，首先要知道其区别于普通的地方在哪里。

只有对对象与行为进行了定义和设计，我们才能让人感受到政策的实际意义。也才能有实施执行的土壤。