【案例解析】部门间的协作不愉快，hr应如何处理？-pg电子官方网址入口

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一、确认自身的身份：

         从题主题干里的叙述我知道题主认为问题存在于部门间的协作不愉快，销售和技术部门公说公有理婆说婆有理，各不相让。

        如果题主把人力的角色定位在这件事里定位成“部门间关系的调节人”角色，那我把话放这里，问题不仅解决不好，反而最后落一个里外不是人、惹一身腥的下场，原因如下：

        第一，销售、技术、人力部门位置平级，人力不是超级管理员。

        老板虽然让人力资源部介入调解，看起来是“钦差大臣”，但是别忘了，人力跟销售、技术是平级部门，在这种事情处理上面，没有任何“超级管理员”权限，出面来了解情况可以，但是出手解决问题，两个部门领导恐有不服。

        第二，龃龉只是表面现象，关键问题没找准。

         销售、技术两个部门相互推诿、龃龉只是表面现象，真正导致销售部门不满意的原因还没有找到。

       人力该解决的问题并不是两个部门的龃龉，而是要透过现象抓住真正的问题，把真正的问题解决掉。

         有的小伙伴可能会说了——那题主提出的这个问题就无解了吗？

         不是的，题主提出的这个问题是有解的，我会在本文的第二部分提出来，那在提出真正的pg电子官方网址入口的解决方案之前，我要跟题主分享的是人力资源部在这种情况下既然不是“超级管理员”，那人力资源部的自身身份是什么？

         人力资源部的自身身份就是问题的管理者，而不是“部门间关系的调节人”。

         问题的管理者通常思考的问题是：

         管理中需要解决的真正问题是什么？参与解决问题的人有哪些？参与解决问题的人的状态如何？如何调动参与解决问题相关人的意愿？我们现在在哪里，如解决问题面临哪些困难？我们要去哪里，如何到达那里？前进的过程中有哪些干扰？如何确定最佳路线？

         问题的管理者身份上没有“超级管理员”的困扰，谁发现了问题，谁就是问题的管理者，来找到解决问题的盟友、调动他们的意愿、明确解决问题的目标，调动资源以及确定最佳路线最终实现目标。

        tips1:只要有了“问题管理者”这个定位，hr在该问题上的身份的尴尬就迎刃而解了，也会从销售、技术两个部门的龃龉中跳脱出来，直面真正问题的解决。
二、关键问题要解决：

       为什么会发生这种情况呢？真正的问题在于管理中贵司缺乏通盘的业务计划导致部门之间各自为政、矛盾重重。

       我先来给题主举一个例子吧。

       当我在房地产行业工作时，我的老雇主香港上市集团对从拿地到交楼的时长是有具体规定的——18个月交楼。

        那对于这个目标来说，如何保障这个目标实现呢？那就倒排工期。

        梳理保障18个月交楼各个业务条线的关键步骤，形成一个大的甘特图。

        比如，在1-2个月就要完成拿地、开工各项证件办理；3-18个月就要把项目主体及精装修、园区绿化等完成，达到交楼标准。

       在此期间，销售部门要配合预售进行若干次的销售活动，销售活动会列出关键节点——比如开盘、比如金三银四活动、比如国庆销售，在销售活动举行之前各个部门要完成的关键工作在很早之前就排好计划，比如以项目开盘为例。

        项目开盘时间定下来，倒着排——设计部门要在规定时间a之前设计出样板间图纸、工程部要在规定时间b之前完成样板间的精装修、策划部门要在规定时间c之前完成对外的项目宣传协助销售部门完成开盘前的储客工作——在这里a、b、c三个时间通常是不一样的，这个时间的制定通常是通过项目协调计划会以项目计划来推出的。

       回到题主这个场景——贵司缺乏总体协调机制，可以建议老板来定期召开计划协调会解决这个问题。

       比如说11月11日销售部门要推出双11活动，为了活动的顺利开展，在8月初（提前三个月，给技术部门留下充分时间），销售部就提请老板召开计划协调会。

       会议上，销售部门提出11月11日当周要推出双11活动，需要技术部门在10月28日之前完成线上销售系统的更新，希望技术部门能够配合。

       技术部门自然在这个会议上把自己面临的问题分享出来，比如人手不够，那就请人力招人；比如技术部门项目发生了冲突，那就需要老板来拍板项目优先级，哪些项目可以放一下，哪些项目可以给双十一让路，确保销售项目的进行。

       只有这种机制，才能在管理中做到“将军赶路不追小兔”——确保管理重要节点的达成。

        tips：真正能解决题主面临问题的是要在贵司建立总体协调机制——题主可建议老板来定期召开计划协调会来解决这个问题，思路仅供参考。

跨部门沟通先解决情绪问题

今天的话题实际上就是一个跨部门沟通的问题。拆开来讲有两个部分的问题，一个是部门之间的情绪，第二个是部门之间的利益结合部。

其实对于跨部门协作的问题，从 hr角度看，确实有比较大的难度，因为跨部门的协作涉及到多个部门，各个业务模块都要参与其中。

这就会导致很多 hr在协调问题的时候不知道从哪里下手，更不知道如何去处理。

我们可以先来看看跨部门协作中，哪些需要 hr先协调？

部门之间的沟通首先是情绪，在这个故事里面营销部门有情绪:“我们营销在前面做牛做马，辛辛苦苦加班几个月，你们技术就给尽给我们拖后腿”这是营销通常情况下对于后方支持不满的情绪，直接情绪类似于我们营销业绩不好全怪你们hr没有招聘到足够人员。

往往事情落到自己头上的时候我们hr就可能会使用“甩锅法”他们营销自己留不住人，人员招聘了他们看不上又或者他们现在人员是有缺口但是实际上目前现状他们都没有达到目标的人效云云，总之hr处理自己的招聘问题时候会变得思路敏捷，处理其他部门的时候就忽略这种被甩锅的情绪。

技术是不是有困难这是一个客观事实，如果hr只是做了一个“调查员”的角色，那叫做尽职，而优先先处理部门之间的情绪才是解决问题的开始，了解为什么营销的指责，以及为什么技术推脱这是一方面，主要还要处理这边的情绪。

处理情绪张最直接的办法就是看到他们的付出“的确，咱们营销团队也非常辛苦，这几个月一直在加班，张总您劳苦功高”这是一种看到事实，并且认可和恭维的方式，目的是解决营销部门的情绪。但是千万别说“技术他们也有苦衷”或“都是这些技术拖后腿。”前者别人会觉得你是来当说客的而不是自己人，后者会留下把柄未来营销部门的张总就会说hr就说过技术拖后腿

跨部门沟通再解决利益问题

很多时候，大家都会觉得很难处理跨部门协作的问题。因为这里面涉及到很多人的利益关系，牵涉到跨部门领导间、部门领导与部门之间、跨公司员工间的各种利益关系。

而在这个故事中就是要明白这里面牵涉到的是什么利益关系？

部门与部门之间潜在存在利益问题，如果看到这个背景没有思考的利益问题，作为调停者是没办法协调两个部门的，但是利益问题是一个粗放的维度，需要解决问题我们需要更加的了解细节，究竟是部门与部门之间的头头有私人恩怨，还是相互之间存在利益不均。是不是项目只有营销团队能赚钱，那当然技术不愿意多出力等等，还是两个部门在争夺企业的人事安排，资源规划这些问题就需要具体的拆开来分析，作为“调停者”核心的目的是解决问题，解决问题首要的就是要把问题的具体原因调查清楚。这样才能对症下药。

所以部门与部门之间先解决情绪后解决利益

最后我们去解决内容的问题，不论是不是部门之间的问题，我们需要明白抛开内容如何完成项目一个项目实际上有五个部分构建。

当企业要完成一个项目最少要包括背景、目标、分工、资源、规则。首先现状是什么情况，然后是我们需要完成目标是什么，最少目标是什么，在什么时间前要晚上什么工作事项。我们是如何分工的，谁做领导者、谁是执行、谁监督，然后资源的分配规则，需要多少资金等等，最后就是部门之间运作的规则、潜规则。

这不是某一个技巧能解决的，是老板是不是想解决的，所以hr要摆正自己觉得角色，我们只是调停者，不是调查员，也不是监督员，当然也不是领导

      俗话说得好：有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有冲突、就有争斗。企业正好也是一群人集中的地方，因此，在企业里也是一样，冲突、争斗，这也是避免不了的事情。

      一般情况下，部门之间、员工之间发成了矛盾或者冲突，基本上应该是由部门负责人出面去协调好的，这本身也是他们的职责所在，部门内的冲突由部门负责人去负责协调化解，部门间的冲突，就像今天这个话题案例中企业一样，营销部门和技术部门的矛盾，这就是两个部门之间的问题，因此，首要责任人就应该是这两个部门的负责人，如果他们遇事就往后躲、往后缩，把矛盾推出去，把锅甩给公司、甩给其它部门（比如人力部门、行政部门等），首先就是这两个部门负责人的失职、不合格、甚至不作为。

      当然，如果当事部门的负责人实在是不合格的话，第三方的介入还是有必要的，这个时候，行政部门也好、人力部门也好，有必要的话，还是要介入协调的，毕竟不管最后是追谁的责，这个是后话，眼下的问题还是要解决的嘛，这是重点。

      我们做任何工作，或者是处理任何问题，首先就是要搞清楚这个事情的类型、搞清楚它的来龙去脉，我们国家的领导人不是常说：“没有调查就没有发言权”还有“知己知彼才能百战不殆”这些话嘛，说的也就是这个意思。

      问题的种类有很多，其它的问题我们今天就不在这里交流了，对于像案例中的这类经营端和支持端或管理端之间发生矛盾、发生冲突的问题，我觉得，首先我们要共识一个观点，那就是企业的管理工作要服务于经营工作，这是基本原则。

      给大家举个例子，是我之前曾经辅导过的一家企业，在我对企业进行诊断期间，他们跟我说过这样一个案例：

      a企业是一个化工环保产品类企业，企业性质是属于那种不能停顿的，连续型的生产。当时由于原料紧缺，生产原材料的采购非常困难，加上企业是连续型生产，因此，对原料到位的时间要求很高。采购部好不容易采购到了一批原料，但是因为双方没有合作过，对方要求先付款他们才能出货，双方前期的诸如样品检测之类的对接工作都已完成，但事到临头了，财务部却坚决不付款，因为交易合同的供应商名称和发票名称不相同，由于企业生产对原料的急需以及原料供应商的情况，如果再改采购合同，时间至少需要拖延两到三天，在此情况下，财务部门仍然坚持不能付款，要求必须等到合同与发票名称相一致了，他们才能付款，结果两个部门之间双方大吵起来。这和话题案例中这个企业的问题是类似的，就是典型的经营和管理产生矛盾的问题。

      我们做企业，一定要记住一条这条基本原则，那就是：当经营和管理制度发生矛盾时，应该服从谁？经营，这是毫无疑问的。但是这个时候，有人可能就会产生疑问了，制度的权威是不是受到了伤害呢？企业既然制定了制度，那是不是就不要维护了呢？

      所以我们还要记住另外一条原则，叫做：例外原则。古人就有言：凡事有例行就有例外。这本身也是我们中国人的民族文化。

      当我们企业中出现与制度规定不符合的情况或问题时，其实并不是我们不能做，而是要在权限内员工或者管理者决策后才能更好地去进行操作。比如我给大家说的这个案例中的情况，当事人应报主管领导，在主管领导审批或同意的情况下，先行付款，再完善手续，保证企业正常经营生产为重。

      这原本是一个很简单的问题，但我们在实际工作中却经常发生类似的情况发生。因此我们一定要记住这条真理：管理一定要为经营服务！

      回到今天这个打卡话题案例中的问题，营销部门反馈说“技术那边的开发速度太慢，导致营销活动不能及时上线，影响了业绩的达成”，而技术部门的理由是啥呢？他们的反馈是“因为技术需求太多，人手不足导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延”，看起来好像也是有一定道理的，但现实情况是“技术部门都没加班加点去赶进度”，只要技术部门配合一下营销部门的活动，用营销部门的话说，就是“加班几天完成我们的需求就不会拖延上线时间”，可见，这并不是无法处理的问题。技术部门的员工是否加班，只要部门负责人做好思想工作和后勤工作，怎么可能为了公司的紧急项目成功上马，偶尔加几天班这点小事都拿不下来呢？又不是让员工们天天加班。如果企业的薪酬制度确实不完善的话，对这种临时性的加班也不用非得考虑怎么补偿加班费的问题，但是可以在后勤福利等方面想一想办法嘛，比如员工加班的伙食可以安排的好一点、加班后的通勤安排的妥善一点，要是实在加班晚了，把员工休息安排的好一点，夜宵、零食、水果，这些是你总是能干的吧，虽然这些是治标的方法，但也是比较有用的。所以说，部门负责人是第一责任人，总之要坚持一条，管理要服务于经营，一切为了前线的胜利。每个人的出发点是：如何去解决问题；管理机制的出发点是：如何鼓励大家去共同解决问题。

      当然了，最根本的处理措施还是要建设和完善企业的组织管理系统，将企业的流程、架构、风控、薪酬、绩效、晋升、激励、团队等各项机制和管理都给做到位，不过这并不是短期内就能实现的事情，多数情况下，企业还要借助外脑来帮助他们更好地来做这个事。这个才是治本的方法。

      作为企业来讲，尤其是在当今这个变化越来越快、竞争越来越激烈的大环境下，肯定是要进行升级和变革才行的，可以治标和治本两条腿一起走路，两手抓、两手都要硬，这样才能从根本上处理好诸如此类的各种问题。

“因为技术需求太多，人手不足导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延。但是销售那边说技术部门都没加班加点去赶进度”。从这句话中，我们可以看到几个信息：

1.技术需求太多

2.技术人手不足

3.技术没有加班加点

针对技术需求太多，公司有没有想过，按紧急程度对需求进行划分，对于直接影响当下营销与销售业绩、能给企业带来营收的是否享有优先交付权。毕竟，事有轻重缓急，且对企业来说，挣钱肯定要放第一位。

大家应该都知道任务四象限与4d法则。任务四象限即把事情按照重要和紧急程度划分为四个象限：重要而且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要且不紧急。4d法则是根据四个象限中不同的任务采取不同的策略。

第一象限：do it now（立即去做）

第二象限：do it a planned way（有计划地去做）

第三象限：delegate（授权或婉转拒绝）

第四象限：don’t do it（尽量别去做）

所以，挣钱的事应该放在第一象限。

针对技术人手不足，如果是长期缺人，或者未来根据公司战略、发展态势，缺人的状态会长期持续下去，那么hr该招人得招人。如果是短期缺人状态，对于不是核心模块的技术工作，可以采取外包等形式，以应对当下的紧急情况。

针对技术没有自主加班加点的情况，主要是技术部负责人的意识，对于他的意识改变得他的直属上级或者老板去影响。当然hrd也可以去侧面提一下，就说他部门这种情况，老板如果知道后，肯定会发火，毕竟影响他赚钱，长期下去对他们部门的影响肯定不好。

但是，这些只能治标不能治本，毕竟从员工的角度来说，我拿这份工资，干着8个小时的活，该下班下班，天经地义。如果想让我额外干活，那么“得加钱”。所以，这个事情的关键点在于，“责任共担，利益共享”。

“责任共担”，即如果因为技术的进度，影响了销售，那么技术的绩效奖金、年终奖金、年度调薪等都会受到影响，具体需要hr去设计这样的规则。

那么，光压了责任不行，还得“利益共享”，将技术做的活按项目或产品等形式，与销售业绩挂钩，可以获得一定比例的提成。这样员工才能有更多的积极性、主动性，也减少未来两个部门互相推诿、扯皮及矛盾的事情发生。

另外，光利益共享还不行，得注意额度，即员工能拿到多少，不能说做了一个项目，员工才拿几十元，那这个政策只能起反效果。

我在“hr年度之声”写了文章，欢迎大家投票哈！《》（直接点击进去投票）

不辜负自己，莫错过流光，去做你想做的事，趁阳光正好，趁微风不燥。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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在很多研发类公司，营销和研发似乎成了一对天敌。营销抱怨研发不给力，没法快速满足客户需求；研发吐槽营销不靠谱，研发需求完全不关联，无法量产……

在和老板沟通过程中，我们发现，造成营销和研发矛盾的根源，是战略定位不清晰：到底是以研发为主，还是以市场需求为主？

如果以营销为主，走个性化定制研发，因为无法量产，会导致研发成本偏大，研发效率低下……直接反映为无法满足客户需求，无论这个需求是否合理，最终都会由研发承担责任。

如果以研发为导向，需要有一定的预判能力，对客户的定位也很关键，很可能压力又来到了营销这边。因此在很多研发公司，营销和研发一直处于博弈状态。

如果导向一直不清晰，又想弱化营销和研发的沟通矛盾，我们可以在营销内部设置营销工程师岗位。营销工程师大部分是研发相关专业，但又想在营销领域发展，可以作为营销的内部pg电子最新网站入口的技术支持。这种设置，将跨部门沟通转化为部门内部沟通，除非遇到重大技术难题，否则不需要研发部协助。

大部分研发公司都有完整的研发立项流程，从营销谈单开始到研发立项，都有严格的审核程序和实施周期，但大部分形同虚设。如果因为审核导致营销合同未签订，研发依然要承担很大压力。可见，即使理论再完美，落地依然会有很大困难。

我们发现，很多跨部门的矛盾都在于非计划事项。计划事项因为事先已经达成一致，在没有大的变动下，都能执行到位。但研发的非计划事项偏多，这时候一定要有人来牵头非计划事项，才能避免跨部门障碍。

在谈到跨部门时，我们往往更看重跨部门沟通的技巧，实际上，跨部门沟通作为事件更容易落地。预算编制时分预算内和预算外，审批有不同的流程。跨部门事件为什么不可以？

当然，在内外环境条件具备后，我们也可以采用考核激励的方式，让部门之间重视跨部门这件事，而不是在不做任何改变的情况下，只向部门要结果。

白睿：用od的共创会打破跨部门合作的壁垒

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd培训讲师

很多时候，跨部门合作无法正常开展，原因归咎于专业不同。形成了较深的部门墙不仅是专业不同导致的，客观的环境、职位、沟通时间和地点、沟通方式以及主观的性格、思考、表达方式等都有关系。

要想抓住跨部门沟通障碍的症结，仅仅靠打好关系是无法彻底解决的。

一、跨部门沟通场景的障碍

跨部门沟通常见有三大障碍：

1、跨部门沟通场景1:对方职位比我高，怎么通知，人家也不理

每一个职场者，都应该有“一杆秤”，来衡量自己和其他部门的“重量”。如果有跨部门合作的项目，一般会有共同的目标，有主要执行者和支持者，通过部门的kpi，可以了解自己在项目中的“重要度”，对于一些公司级别，还是自己部门主导的项目，那无论对方什么职级都应该处在从属地位。再者，能够征服职位较高的人员，最主要是建立自己的专业度，专业是达成信任的前提，也是让人信服的主要技能。

2、跨部门沟通场景2:工作不在对方的优先级，甚至不在对方的“视线”里

如果在对方优先级里，回复效率就很快，可一旦你的工作不在对方的优先级，拖延是普遍行为。每个人都希望付出的时间获得回报，所以第一步是找准对方想要什么。比如找对方谈谈部门的kpi是什么、最近有什么合作、每个人的岗位有哪些核心工作内容等。先花时间做背景调查，了解对方的诉求，建立共同利益诉求点，然后把你和对方的利益捆绑在一起。

3、跨部门沟通场景3:夹在两个部门之间，“皮球”总是踢给你

为什么会夹在部门之间，很多一部分原因在于权责不清，以及合作方没有共同的危机感。这个时候，流程就是一个很好的解药，尤其是在项目初期就要确定核心责任人，推诿很少会发生。在新部门成立、职责尚未明细的情况下，可以先梳理流程，至于是增加职能还是找人担责，可以让领导来判断。

二、引入od共创会工具

其实这些都算是一些解决问题的手段，还可以引进od的共创会，来集中解决跨部门沟通问题。

团队共创会是一种结构化的征集观点，以达成团队共识的集体研讨方法。

团队共创会，一般分为三个阶段：独立头脑风暴、小组共创、小组发表。

第一个阶段：独立头脑风暴

每个小组成员独立对共创会的焦点问题进行思考，并在便签上写下每个想到的观点。

第二阶段：小组共创

小组成员依次阐述各自观点，由小组成员共同梳理散乱的观点，以新视角发现各观点之间的联系，并进行归类，最后完成观点合并，从而达成小组共识。

第三阶段：小组发表

每个小组对小组共识进行发表，由团队促动师记录并分析，引导出整个共创会上的共识观点、行动计划，交由团队领导进行点评和决策。

团队共创倡导一个跨部门、轻松、开放的氛围，分组时一般将不同背景、工作的成员放在一个小组，得以获得更多角度的思维，促进跨部门沟通。

过程中，要求成员不对观点对错做评判，尽力站在对方的角度去思考问题，让每个人都打开心灵，畅所欲言，从而激发大家的创造力。

三、跨部门沟通共创会的设计

共创会经过系统的设计，将跨部门共创的焦点问题分为两个阶段：

1、促进了解

我们部门有哪些工作内容？这些工作对公司有什么价值？帮助各部门的伙伴，了解其他伙伴的工作内容，以及他们为公司所做的贡献。

2、创造协作

我们的工作中有什么困难，我需要什么支持？我可以为其他部门同事，提供什么支持？在互相了解，以及开放气氛的基础上，述说我的需求，以及我可以给他人的帮助，创造团队协同的机会。

hr小伙伴们都在独立思考，不受旁人的干扰的情况下，将自己心中的想法全部呈现在便签上。在第一环节，成员们的状态都还没打开，独立思考能够让大家感觉更安全，更能够将心中的真实想法呈现。

在小组共创环节，每个人都有表达的机会，其他伙伴必须积极倾听，仅可对细节继续追问，不能对别人关键施加评判，大家在开放的环境下互相学习，互相了解，寻找共识。

每个小组派代表在整个会场范围内，发表小组成果，全体共同探讨并寻找整个跨部门沟通的共识。

四、共创会的成果

共创会的结果会让大家更加深刻地认识到了跨部门沟通的重要性，懂得了沟通的涵养和技巧、目的，学会了如何听清、问明、说准确的关键所在。特别是杰克.韦尔奇说的“管理就是沟通、沟通、再沟通”。

其次，通过共创会，会提炼沟通的四项基本原则：说什么、怎么说、何时说、对谁说。随着讨论深刻，又会萌生了何地说、说多少！同时，还了解组织内部跨部门沟通的七大障碍：高估自己、背后抱怨、推责妒忌、权责不清、合作氛围差、无强制权、未及时处理冲突等；并且懂得了共同努力克服障碍的方法:冷静、友好、共兴、协助。

再次，通过共创，基本掌握了达到高效跨部门沟通的常识。深刻理解升位思考、降位思考、换位思考和同理心、同情心及达成双方一致性的共频理念！清晰地明了了跨部门沟通的态度：尊重、包容和欣赏。

od共创会其实是一种决策方式，企业制定决策或组织培训时，积极让员工参与进来，头脑风暴，群策群力，并果断采用员工的良好建议，价值较好的还可以给予相应奖励。这样，一方面可以让做出的决策更接地气，同时，员工参与其中也降低了后续执行的传递及解释成本。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，odtd培训讲师

在中小企业管理实操过程中，我们不难发现这样一种现象。那就是销售部门和执行部门（比如研发部、生产部、采购部等等）的矛盾一直存在，工作中的争吵声不绝于耳。

有时候，销售部门历尽千难万险，陪客户多少笑脸，组织多少场饭局才拉回一个订单，交给生产部或研发部去执行。

但是，执行部门就开始抱怨销售部门，你们做销售的这些人，为了提高业绩，拉个订单，怎么那么自私呀？你们不管我们生产部&研发部实际的情况，你瞎给人家出什么承诺呀？有时客户临时增加的承诺又没有出现在合同里，你们也都答应了？自己没那种本事，你跟客户瞎吹什么牛？你倒是完成了拉订单的任务，把最后的烂摊子丢给我们执行部门，啥人呀？

这样的问题，主要的原因在于双方没有进行精确的研判和有效的沟通，导致最后延期。

销售部也有他们的道理：我费劲扒拉投入时间和精力去和别人争得头破血流，才抢回这个订单交给你们去做，你们现在却告诉我，这不能做，那里有问题。你们究竟到底是干什么吃的？老板请你们吃干饭的吗？

于是，双方或多方之间出现推诿扯皮，怨气连天。

有些公司对这些工作进行了条条框框的制度规定，执行了一段时间后，发现管理又恢复到原本的面貌。

我们从表面上看，认为这是两个部门之间沟通的问题，但是实际上它却涉及到各部门的共同利益链。

好，咱们回到今天打卡案例内容当中来。通过对案例内容的解读分析。我通过以下四个步骤来进行解题。

即明确公司目标、理清现实问题、诊断问题结论、hr解题思路。

一、公司目标

公司最终目标是实现技术配合销售部如期完成项目任务；

二、现实存在问题

1）技术部开发速度缓慢，严重影响销售部线上活动时间，影响销售部业绩；

2）由于技术开发过程繁琐，存在诸多问题，比如因人手不足，线上活动被迫延期；

3）需要技术部加班赶工期

三、初步诊断问题结论

问题存在点：

1）项目启动前，该项目无全盘细致工作规划以及应急预案；

2）项目进展前期、中期沟通工作的失败；

3）项目考核方案以及项目薪酬激励的缺失；

在管理过程中，工作遇到困难在所难免，一味争执是“拦路虎”，推诿扯皮是企业发展的绊脚石，是解决不了任何问题。那么，我对此案例个人用“倒立法”解决。即先解决最棘手的边角料问题，再处理哪些涉及到项目主动脉的大问题。

四、hr解决办法

1）项目因人手不够，导致项目进程缓慢，hr立即招人行吗？答案是no！

因为，并不是所有的技术性的工作，都只是像捏泥人那么简单。

假如hr招聘新员工入司，新员工从熟悉公司情况，熟悉岗位到上手工作，再到对项目产出贡献，最短也需要一个月以上时间，否则行不通。

如此看来，hr立即招新员工参与项目开发，不但增加了项目人工成本，而且效果还不明显。

2）人手不够，技术部通过加班赶进度行不行得通？

根据案例内容描述，貌似可行。

ok，咱们暂先给他一个定论，技术部通过加班可以解决项目进度，解决当前燃眉之急。

但是，技术部为什么不愿意加班？

我假设其中有两种原因：

一是技术部不乐意做出无偿加班。

二是公司不想额外增加项目成功成本。
怎么办？

好办！

咱们将这些部门的的利益进行捆绑。

hr可以先同技术部门进行沟通。如果是有偿加班，你们可否愿意配合销售部门加班加点赶制工期？

假设技术部愿意加班，hr再做销售部工作：技术部为了配合你们这个项目完成，那么你们是否愿意从这个项目当中抽取？%的提成作技术部全体人员的加班费呢？

（注意：此处出现利益捆了）

假设销售部老大表示他们只负责拉订单，其他的额外事务一概不管，凭什么让销售部给技术部支付加班费？我们不愿意让技术部分走“一杯羹”。

ok，既然销售部不愿意把项目中的？%的提成提取出来作为技术部加班费。

那么请问在项目启动前，销售部为什么不先与技术研发部进行周详的沟通，研判项目开发实际的进展，以及项目进行可能遇到的问题，并提前做出应对预案？

好了， 经过层层沟通，造成此项目延期的责任，一半在于销售部，理应承担？%的责任；

技术部没能够如期完成任务提交，将承担？%的责任。

大家可以想一下，如果销售部认为，提取该项目？%提成作为加班费确实不划算。那么他们就会想方设法去项目延期造成的损失降到最低点。

如果销售部愿意从该项目提取？%的提成作为技术部加班费，那就万事大吉，技术部可快马加鞭，加班加点赶制工期，结果圆满成功。

最后，我再举一个更容易理解的例子：

甲方要求20天出标书，乙方销售小a为了拿下这订单，不加思索给对方保证绝对没问题。过了几天，甲方心血来潮要求乙方15天内出标书，小a为了迎合客户，也答应下来了。最后把所有的压力都推到乙方公司业务部处。业务部坚决表示因手头订到多，真没办法完成。

小a却要求业务部通宵加班赶制标书。

ok，如果业务部愿意加班，公司拿小a%提成作为给业务部加班费，如果小a不同意的话，他会这样去跟客户解释：哎呀，x总呀，好饭不怕晚，酒越酿越香，15天的时间我给你们交一份标书，完全没问题。但是我怕时间太仓促了，容易出错，可一旦出来了又要返工，那样的话，耽搁的时间就更长了，您说是不是？

看，这就是利益共同体的捆绑发挥了作用，一旦涉及到自身利益，大家都会不顾一切去努力把工作做得更好。

对于做企业管理，咱们要把部门之间的利益共同体进行捆绑，捆绑之后再进行拆分。这也就涉及到了绩效考核与薪酬板块的内容。

小提醒：hr在销售部和技术部面前，多数属于“说不起话”的角色，所以在与这些“牛”部门沟通时，需要把自己的解决办法与老板“通气”，争取获得支持的力量，避免沟通中充当“炮灰”。

各位hr朋友，大家好！我参加了三茅人力资源“hr年度之声”的活动，希望能对大家有所帮助！如果对你有所启发，请点击链接：

部门之间协作不愉快，肯定是存在了极大的问题。这背后，主要存在三个问题：

• 战略执行力不行

既然老板让人力资源部门介入调解，让技术进度加快，把影响降到最低，这说明这已经是老板关注的战略性工作。营销活动不能及时上线，影响了业绩的达成。

老板制定了战略，跟各个部门都签订了绩效责任书。按照契约精神，各个部门都应全力以赴去完成各项目标，这样公司的战略目标才能实现。

出现目前这种情况，说明战略的执行力不行。

战略执行力不行，要么是制度出了问题，要么是人出了问题。

制度问题，就是公司没有制定相应的执行制度，让各个部门能够按照公司的制度去执行战略，导致过程出现了偏差。

人的问题，就是公司有相应的制度，但是部门长，例如技术的负责人或营销的负责人没有这个意愿或者能力去执行到位。

• pg电子官方网址入口的文化打造不行

国家严格规定，员工每周只需要工作40个小时。也就是5天8小时。超出了，是需要支付加班费的。

但是，现在很多企业依然实施免费加班。

他们是怎么做到的？其实就是pg电子官方网址入口的文化的问题。

我不支持，义务加班，但有些公司确实能做到能员工自愿加班。是因为这样的公司，已经形成了免费加班的文化。

员工都是自动自发而不是强迫。

技术为什么不愿意加班完成？是否在pg电子官方网址入口的文化打造上，出了一些问题？

• 企业奖惩制度不行

光有制度和文化也不行，还要有相应的激励制度。

对于技术的激励，要有实实在在的激励和惩罚。

人都是追求快乐，逃避痛苦。

企业在经营的过程中，也要善于运用这两样东西。

对做得好的，要及时表扬；对做得差的，要及时通报。

看起来，你们企业在这两块做得一般。

那该怎么办？我给你三个方法：

• 提升战略执行力

对于技术部门的所有工作，要进行梳理。并对各个项目的重要性进行排序，报老板审批。或者销售与技术沟通，看看哪些项目是事关公司战略完成的。

对于那些事关公司战略目标的任务，一定要优先完成。对于不重要的，可以放在后面。

作为人力资源部门，还有加强引人的力度。

你不给别人招人，也无法要求别人做更多。

所以人力部门首先要担起责任，别总是以管理的姿态去做人力资源。

• 打造自动自发的pg电子官方网址入口的文化

对于老板来说，他们都喜欢自动自发的员工。

那人力资源一定要在这一方面下功夫。

签订绩效责任书，用目标来牵引各部门的工作，并定期考核与回顾。

更重要的是，一定要全员通报结果。

让各个部门的工作成果都暴露在大家的面前，看看谁做得好，谁做得差。

没有绩效文化，员工永远没有责任心，永远不会自动自发。

自动自发的文化打造起来很难，但是一定要打造。

光靠领导每天在那里说教，作用不大。

• 公司的奖惩制度还是要健全的

制度可以不要多，但是奖惩制度一定要有。

并且要严格执行。

做得好的，一定要表扬。

做得差的，一定要通报。

并给予相应的后果。

这就是管理。

人力资源部在这方面一定要做好表率。

管理不是管理大事，而是管理细节。

从员工日常的行为去管理，公司的各种问题就会减少很多。

各位hr朋友，大家好！我参加了三茅人力资源“hr年度之声”的活动，希望能对大家有所帮助！如果对你有所启发，请点击链接：

营销反馈说技术进度慢而且不加班，影响他们产品上线时间，而技术说人手不够前期需求没交付，营销的需求只好顺延，老板让hr去调解和处理。对此，比较妥当的处理方法可以是：

1、搞清楚利害关系

老板让hr去处理，按理讲，这也是hr的工作范围，话说回来，即使是不范围内的事，既然老板要求了，肯定也是必须处理好的，否则，老板要责怪的，对hr的信任和今后发展都不利。

但是，不管是营销，还是技术，甚至此事还可能涉及其他部门或人员，hr都得罪不起，都需要团结在一起，协作干事情。况且，技术还曾讲到“人手不够”的事情，这不是把hr也拉了进来，hr如何自圆其说呢？

如果顺着部门间的意见和相互指责去找问题、解决矛盾，无疑是扯不清、理还乱，hr还会惹一身骚，也逃不脱干系。

所以说，不能去走“所谓的正道”去碰硬，这样的思路必须要清晰。

2、说明利害关系

hr立即找到营销/技术以及相关管理人员，大致了解基本情况，也就是先听听大家的意见/说法后，hr就要表明自己的观点了，主要内容可以是：

大家说的都没有错，但是，如果我们只是找其他部门的问题或者责任，不在一起想办法来解决问题，尤其是大家共同想办法，共同为这些问题出谋划策，站在各自部门所占有资源和为这些问题出力的角度，而不是为自己部门或员工谋取某些利益或不出力少出力，甚至相互拆台，那肯定是解决不了问题的，反而会让问题越拖越多越严重，后面即使想解决，难度和付出的费用/精力等都要大得多，这是被无数工作所证实了的。

如果迟迟不解决，老板最终也是知道的，肯定要追究责任，不管是哪个部门，只要是相关人员，恐怕也不能完全置身事外；另外，这些事情不能处理好，相信也会影响其他工作的配合与解决，我们部门和同事之间的友好关系也会受到影响。

所以，我们只有求同存异、摒弃相互推诿或扯皮的做法，而是与相关部门和人员共同讨论和商量对策，即使某些部门或人员的责任大一点，其他部门也要站在对方角度来思考，甚至帮着想办法，只指出问题，也是不利于问题解决的，反而还影响彼此关系，这不是我们公司作为一个大家庭所提倡的。

以上类似说法和引导，一定要不惜话语，多一些耐心，甚至可以单独沟通沟通，讲事实，分析利弊，权衡得失，关照对今后工作/各自利益以及位置稳定性的分析等方方面面。

3、制订具体措施

存在的问题，到底用什么措施来解决是最为恰当的，要一个问题一个问题的寻找，只要大家齐心，办法一定找得到，即使找不到，也可以请示老板的意见。

这些措施，要落实好5@2h，不能随便说说就算了。不然下次还会出现类似的扯皮问题。落实好期限/完成目标/责任人/检查人等。

讨论落实好措施后，hr可以形成表格，让参与讨论的人都签好字，以便及时实施，更便于跟踪。

出台这些措施，可能需要一些比较痛苦的过程，甚至一些激烈的争论，这都是非常正常的，只要大家对事不对人，而且是公平公正的在说事儿，如果有明显的偏离这个指导思想，hr要适时的巧妙拉回来。

4、及时汇报老板

既然老板让hr处理，那么，当事情有一些进展或者明确的对策时，就要立即汇报给老板，简要说明过程和解决办法。

对那些暂时还没有强针对性解决办法的问题，需要向老板汇报，hr也要变谈自己的建议，再看老板如何决策，如果老板有明确的办法，就按老板的办，如果没有，也静候老板的下一步安排。

当然，如果老板要找营销和技术等相关部门商量，甚至要让hr参加，大家也只有服从，积极参与和发言就是。

5、落实和检查

针对这些问题，不管找到了多少解决办法和措施，一旦达成基本一致意见，大家都要立即实施，hr则做好过程跟踪和检验监督的职责，对于过程中存在的问题，要及时协调，对相关部门或人员不认真实施的，要批评教育，限期整改，如果找理由和借口，或者无明显问题而推诿的，要依制度处理，甚至上报老板。

6、不断pdca

有问题，不可怕，怕的就是推诿披皮，既消耗精力，又影响团结，如果多发挥内向型思维，多从自身角度找问题，多从别人角度想办法，提合理化建议，语言文明/语气和蔼，如果确实遇到不配合/不理解/不支持的部门或个人，也可以对事不对人层层反馈。

老问题，找到办法去解决，但在过程中或者解决后，难免不出现新的问题，甚至比原问题更难处理，问题点还可能更多。

这也没有关系，只要本着“兵来将挡，水来土淹”的顽强到底/坚韧不拔的精神，大家精诚团结，再多再难的问题都能够解决，只是这个过程，如果遇到有些不太理解的同事或部门，hr和领导也要适当理解，不能一上来就处罚，要给予一定的改善机会，如果再不配合再处理不迟。

企业/部门或个人的成长或发展，不就是在处理一个个问题中前进的吗，这些前进，都是pdca的过程，这个工具看似简单，实践中要做好，确实不容易，大道至简，就是这个道理。

特别提醒：我正在参加三茅网“hr年度之声”征文活动，请动动您发财的小手，为我的文章《根基越扎实，行路会更远》投票，谢谢！投票网址

亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！解读本案例，部门间的协作不愉快，hr可以按照下述三种方式处理：

1．开展部门之间协作的训练

专门为营销部门与技术部门安排专场培训，即利用管理咨询顾问、访谈座谈以及跨部门团队建设会议等方式，来改善跨部门之间的整体绩效。具体而言，可以：

（1）外包给管理咨询项目组，以提升跨部门协作绩效作为咨询项目的成果目标；

（2）利用问卷调研或面谈等方式搜集两个部门的诉求，公司出面进行资源整合、充分沟通、物料协调；或者形成培训需求报告，安排几门或一系列培训课程；

（3）人力资源部组织召开两个部门之间的跨部门团队会议，把问题摆在桌面上，充分表达意见或建议，列出问题与障碍，一个一个解决，达成合作承诺。

2．“擒贼先擒王”——抓部门协作先搞定部门负责人

通过委派跨部门的临时项目，比如六西格玛质量改善、新产品研发方案、市场调研报告或客户画像等，以及为部门负责人和团队主管提供《跨部门沟通技巧与方法》等相关课程，可以提升中层经理的跨部门沟通和项目管理的能力，也就可以解决部门间的协作不愉快等种种问题。

3．调整360度考评的权重设置

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。它是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）、来自下属的自下而上的反馈（下属）、来自平级同事的反馈（同事）、来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈、来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）以及来自本人的反馈。

360度考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，如下图所示。

注：n1、n2、 n3、n4、n5分别代表权重，其权重设置的一般原则是：n1＞n2＞ n3＞n4＞n5

在本案例中，为了增强营销部门与技术部门之间的愉快协作，就可以运用这种“全方位考核法”调整一个权重设置即可，也就是这两个部门评分的权重设置为n4＞n1＞n2＞ n3＞n5。或者说，同事和被服务对象的打分权重可以达到70%左右。

当然，综上，如果能够双管齐下，或者说上述三种再加上其他等多种方式、方法、技巧并用的话，相信营销与技术部门或者多个部门之间的协作肯定可以很愉快的，企业整体效能也会大大提升的。

同时，我正在参加三茅“hr年度之声”征文活动，请各位朋友阅读文章，给我投上一票哦，感谢。我的征文主题：并点击 “投ta一票” 为“王胜会卷毛老师”投票哦 ：

许多组织都存在“部门墙”，部门墙的存在，致使沟通不畅、内耗严重、难以协作，可以说，“部门墙”是组织的顽症，如果不加以重视，就会出现各种小团体，甚至滋生腐败，直接危及企业的生死存亡！

调查表明，越是大公司，越是复杂的组织，“部门墙”越是根深蒂固。曾有人感叹：破除部门墙，比搬开一座山还难。要想推倒它，一方面要做好工作环境设计，一方面要做好组织设计，在心理层面上拆掉人心中固有的观念。

部门墙现象普遍存在

会议室里，为一个合同评审流程的事，几个部门的人争的面红耳赤。

销售人员抱怨说：“我们好不容易拿到合同，结果拖了这么久，还没有审好，这种做事效率实在太低，如果丢单了，责任应该谁负？”

商务人员很无辜：“我都是按照oa流程来审核的，并且当天就写上了意见，走到了下一个流程，没有发现有什么问题。如果觉得慢了，那就规定一个时间好了。”

财务主管也发了牢骚:“这个合同的付款方式有问题，6个月的账期，而且还是承兑汇票，占用我们资金太大，能签这样的合同吗？”

……

谁都认为道理站在自己那一边，谁也说服不了谁。这让我想起诺基亚ceo约玛·奥利拉在公布同意微软收购时最后说的一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”所有人说的都有道理，但问题是：不拿订单，公司面临关门，怎么办？

对于一家公司来说，很多流程都是跨部门的，一旦跨部门，问题就来了：沟通不畅、合作不顺、相互扯皮、推卸责任……等种种现象就会出现。流程再短，你不去处理，就会“肠梗塞”；流程再完善，你不去推动，它也不会自动自发执行。很多公司流程运行速度慢，就是因为一个个流程节点，变成了难以攻克的据点，变成了难以逾越的壕沟，部门壁垒的存在，是组织内部占山为王、派x林立、主义横行的根源！

为什么会出现这种情况呢？多半是因为在组织和人员上出了问题，一方面是职责不明，另一方面是人员主动性不够，趋利避害意识严重。

一个公司倘若没有部门职责方面的明文界定，就很容易造成工作扯皮和职责不清，所谓“人人有责”的结果就是：人人都没有责任。但分清职责也会导致出现另一个问题，那就是：“范围以内的我负责，范围以外的我不负责”。很多时候不是员工不想负责，而是他们搞不清楚：做职责以外的事情，到底是积极主动行为还是越界行为？

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部门墙存在的原因

在这个世界上，壁垒是无处不在的，不仅存在于国与国之间，也存在于任何组织内部，我们把它称之为“部门墙”，不管你承不承认，它就在那里无形的存在着。这里有三条检测指标，可以判断企业部门墙的严重程度。

第一条、沟通不畅。51job曾经做过一个调查：你认为公司哪个部门最难沟通，结果得票最高的是财务部。为什么多数人都把矛头指向了财务部呢？经过分析，我们发现，主要问题就在于财务人员一般不喜欢沟通，给人一种冷冰冰的感觉，其实事实证明很多都是误解。如果一个部门、一个企业，不重视沟通的话，就会无形中升起一道部门墙。

第二条、协作困难。本来一件很简单的事，走个流程就能解决，结果分派下去后，每个部门只盯着自己的那一小块，尤其对于工作真空地带和职责交叉的那一部分不闻不问，直到最后暴露问题。上面领导虽然三令五申要求，但往往收效甚微，这就是典型的缺乏协作。每个人只关心自己那一亩三分地，置企业整体利益于不顾，这种情况下，部门墙是十分严重的。

第三条、忽视客户。客户需要的东西迟迟不能提供，交付期限一拖再拖，让客户十分不满。组织内部山头林立，本位主义严重，根本不懂得相互尊重，成天都在扯皮和推卸责任，不知道“客户”为何物，这样的“部门墙”已经到了不可救药、非破除不可的地步了。

多年的管理经历，让我对部门墙有切身体会，总结起来，主要由以下几个原因引起：

第一个原因：心理基础。有人曾问我：“喻老师，有时候领导开会布置工作，很多人当面点头，可事后执行，真的要找他们配合时，他们却常常推三阻四，是什么原因呢？”我就问她：“你自己怎么看待这件事？”她说：“这些人习惯阳奉阴违，一直是这样。”我又问：“他们为什么会阳奉阴违呢？“她想了想，说：“可能他们觉得配合了，也没有什么好处吧。”我说：“你说的对，可这是工作，他们应该配合才是啊。”她说：“也许是他们就是不自觉。”我说：“问题正如你所说，如果我是他们，可能会这样想：配合没有什么好处，做不好可能还要承担责任，而且不配合也没什么坏处。既然这样，那多一事不如少一事，这样最好。对吗？

人的本能是趋利避害，一方面要自我保护不受伤害，另一方面都想用最少的投入换取最大的回报。所以说，人性趋利避害的特点决定了“部门墙”存在的心理基础。

第二个原因、组织特性。一群不相干的人在一起，各行其是，那叫乌合之众，不叫组织。组织就是为了完成特定的目标，按照一定的规则组合在一起，形成团队。一个组织无论是赚钱的，还是不赚钱的，都是由一块块小的单元组成的，这样能够提高效率，但在单元与单元之间，却形成了天然屏障：各个单元里的人，只能盯着面前的一小块“自留地”，看不到全貌，更看不到别的单元在干啥，这时就出现“盲人摸象”的情况。如何打破这个屏障，实现有效协同，就成了大问题。所以说，组织单元化本身的缺陷，也是导致部门墙产生的根本原因。

通过上述分析，我们知道，“部门墙”既是屏障，又是障碍，它不以任何个人意志而转移，哪怕这个人多么伟大，多么能干，也不可能完全消除它。但作为管理者，尤其是一把手，必须先从破拆部门墙入手，重新塑造组织文化。

部门墙导致的六大障碍

1.外部环境——一般来说，办公空间狭小局促会让人感到压抑，办公室安排不合理会让工作很不方便。比如，工作关联性强的部门，如果办公室离的很远，就会损害沟通效率，降低沟通效果。

2.气氛不融——公司有大气氛，也有小气氛，大气氛要靠公司领导营造，小气氛靠部门领导营造。如果各人自扫门前雪，彼此不相往来，一旦出现负面情绪，就会迅速蔓延，传染给每个人，导致士气低落、气氛很差。——其实多数人是缺乏免疫力的，世上本来没有“墙”，防范的心多了，也就成了“墙”。

3.利益冲突——每个部门都有自己的利益诉求，当部门利益不一致时，部门之间很难配合。大家配合没什么好处，甚至会产生冲突，那不如不合作。

4.机构臃肿——部门林立，人员众多，人浮于事。各种秘书、助理等辅助性岗位过多，增加了管理层级，传递信息时容易失真，且指挥链过于复杂，组织虚胖，这都是机构臃肿的典型障碍。

5.流程繁杂——流程文件一大堆，看似很完善，实则文件和执行两码事、两张皮。流程把简单问题复杂化，导致沟通成本链条过长，成本过高，得不偿失。

6.语言障碍——组织中缺乏通用的沟通语言，各说各话，或者相互说的听不懂，导致对话不在一个频度上，必然产生沟通障碍。

以上这些障碍往往盘根错节、相互影响，所以，很难用一种方法解决问题，因此，必须通过系统化的管理，通过一整套环环相扣的组合拳，才能从根本上破除障碍。

破解部门墙的五大招术

到底有什么办法打破部门墙，将一个个单元捏合成一个无坚不摧的团队？

第一招、工作场所设计

工作场所是给到员工体验最直观的物理空间，直接影响员工的感受和感觉。

工作场所要起到很好的沟通桥梁作用，就要精心设计、合理规划布局，多方面花费心思。比方说，办公场所的颜色是不是看上去舒爽，房间是不是通风，隔音效果是不是良好，光线是不是明亮，格局是不是合理等等。当然，在这里不是讲风水，而是讲科学设计，因为办公场所会直接影响员工的身心健康、部门合作与沟通效果。

其实，看一个办公环境布局是否合理，只需要多问问几个人的感受，然后亲自坐在里面感受一番，基本上就能判断出个八九不离十。

第二招、设计一致目标

很多部门不能在一起做事，主要原因是缺乏一致目标。我就经常听到一些朋友说他们的市场部和销售部经常吵架，销售的常常怪罪市场部，说市场部给的促销方案有问题，导致很难做销量，反过来市场部说销售部的不是，说销售同事不能很好的理解促销方案，各自为政。如此这般，我发现，出现这些问题的根本在于目标不清晰——你到底要的是销量还是利润？销售和市场有职能分工，但其职能又不能完全分开，他们必须在同一个明确而清晰的目标下做事，否则就会出现这种互不相让的情形。

所以，形成目标共识很关键。那么如何达成目标共识？

首先，你得利益一致。做好了，对大家都有好处，做不好，大家都没好处。一损俱损一荣俱荣。除此之外，还要公平对待，而不是厚此薄彼。各个部门，要一碗水端平，这就能解决短期目标一致的问题。

其次，你得理念一致。一个有梦想有追求的组织，除了利益一致外，还必须理念一致，这里所说的理念一致，就是我们对待一些事情的看法，有相同或相近的思维方式，如果不一致，要一起讨论协商，直到达成共识，这个共识也可以理念一致，比如有的老板把人当作成本，就会拼命的压低员工工资，而有的老板把人当作资本，就会加大对员工的培养培训投入，如果出现这种情况，就需要明确一个指导思想，尤其是组织中经常出现的事情，必须形成统一的认知，这样才会配合得好。

那么，利益一致、理念一致，是不是就能够让目标一致了？这还是不够的，在职责和功能上，还必须有落地的办法，这就需要第三招——完成职能转型。

第三招、完成职能转型

我们常常谈管控模式，其实这是非常落后的思维模式，最根本的改变，是要完成职能转型。

有些组织架构出现职能交叉、各自为政的情形，其根源就在目的不明确，目的不明确就会导致定位模糊。你是管控型的，还是服务性的？你是服务于广大老百姓的，还是服务于其他机构的？都没有个说法。要解决这个，有两个办法：

一、确定负责人。不管什么事，不管是哪个部门管，都要事事有人管，必须有一个且惟一的负责人。一个人可以管很多事，但一个事只能一个人负责，这是管理的基本原则，谁违反了这一条，就会很乱，所以不管什么事，都要确定惟一的主要负责人。

二、组建特种部队。一个组织，会有各种各样的任务，光靠减少层级不是根本的解决办法，只管一时，不管长远。除了正式组织以外，为了解决一个特殊问题或者达到某一目标，你得组建一支特种部队，成员来自于各个部门，平时都在干自己的本职工作，但是，一旦有特殊任务，小组成员就必须临时组建起来，形成虚拟工作团队，比如新产品设计问题，应该把销售、市场甚至采购、生产等各个部门全部集合起来，各自提出看法和改进方案，形式可以采取定期会议或行动学习的方式进行。只有形成这样的协同，才能够保证一致的目标能够落实到每个人的头上。按照未来企业管理发展趋势，所有的管控型职能定位都要向服务型定位转变，只不过是服务对象变了而已——从服务于上级到服务于客户。

第四招、进行岗位互换

屁股决定脑袋。也就是说，你处于什么位置，就会说什么样的话，因为你的立场决定了你的观点。

我们会发现，很多相互指责的部门，你给他们召集在一起协调，道理说了一大堆，他们频频点头，道理似乎都懂得，但依然会坚持己见，或者当时同意达成共识了，没过几天，又反弹回去，各行其是。你有没有见过这种情况，是不是感到很奇怪？其实，人的感受来自于切身体会，别人很难感同身受。梨子好不好吃，只有你吃过才能体会到其中的真味。我们很多人经常指责老板，说老板这不好，那不好。其实让你做一回老板就能体会出来：老板为什么不容易。

所以针对这种人，平息相互争议和指责的最好办法，就是进行岗位互换，把销售部经理调做市场部经理，把市场部经理调做销售部经理，这样就会让他们从内心里产生认同。

这个办法，不妨试试。

第五招、领导协调推动

领导处于决策的中心位置，他不能像鸵鸟一样把头埋进沙子，无视问题、逃避决策，他必须勇敢面对眼前的一切，他的决断力体现了一个公司的眼光与远见。

就拿本节开头的合同评审这件事来说，如果是站在销售的立场，他比谁都更渴望尽快签署合同，因为这与他能否拿到销售提成息息相关，这样他就很难把握合同的风险；如果是站在经营者的立场，我们就要判断这里面的风险，包括对方的资信、付款方式、付款条件等等。

不是所有的合同都要签署，对我们有价值的、风险小的、有战略意义的合同才可以签署。当这些问题交织在一起的时候，就需要领导拍板，并且建立起真正的规则：那些是常规合同，哪些是特殊合同，哪些需要评审，哪些需要领导同意……领导是公司的主心骨，他是部门的协调者和调停者，也是事情的决策者和终结者；只有领导，才能对一个公司最终的决策和后果负责。

不管组织怎么扁平化，不管阿米巴式的经营核算单位怎么划分，不管如何宣称让听得见炮火的人做决策，背后的那个人——领导必不可少，他是灵魂人物；做决策，不能依靠各部门，而是领导本人，他是最需要发挥作用的人。

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           看完案例描述，不由得想起老板曾经跟我说过这样的话“作为一名老板，要对自己的公司业务非常熟悉，同时了解自己的员工，而想要成为老板的一把手，首先要熟悉公司业务，如果连业务都不熟悉，老板如何把公司交给你管理？”。

其实很简单，如果老板不懂公司业务，是管理不好公司的，而作为一名管理者，如果不熟悉公司业务，是管理不好的。

打个比方，你对公司各项业务都不熟悉，在遇到部门与部门之间扯皮时，让你去处理，你根本处理不了，因为你不熟悉业务，问题到底出在哪个环节，你不懂，不懂就很难找出是谁的问题，就无法说服别人。

那么针对今天的案例话题，楼主想要解决，先理清楚业务流程。

一般的新品开发流程是这样的

营销部把市场信息以及客户需求反馈给老板→老板、营销部、工程部开碰头会就某产品进行讨论，得出该产品具有市场竞争力，而且工程部能做出来、确定新品样机交样时间→工程部开始着手弄新品（画图、找物料、开模、打样、确认样板、装机）→新品样机出来了，进行测试，测试合格，送质检局检测做检验报告→设计部对产品进行拍照、做宣传页→工程部把新品物料清单发给采购部，采购与供货商谈价、签合同，核算新品成本，把新品成本提交老板，老板对新品进行定价，并确定新品生产数量、采购部根据生产数量下单采购物料并确定物料交期→设计部把产品图片、宣传页做好，提交运营部，运营部门上架产品，并依据采购部那边的物料交期以及生产中心的交期设定产品预售期→营销部开始对新品进行营销，客户下订单→采购部追料、生产部生产，交货。

虽然不知道楼主公司新品开发是什么样的流程，但是只要你顺着业务流程去理，就能找出问题所在。

下面我们来理理

首先、分工明确，确定任务完成时间

        工程部开发新品，不是在那里憋出来的，而是结合销售部给的市场信息以及顾客的反馈，在看看竞争对手的产品，从多方面寻找灵感，然后结合这些灵感把图纸画出来，图纸画出来以后，还要跟销售部、老板进行沟通，看此产品是否有市场竞争性，还需考虑开发此新品要付出的成本是多少，公司是否能接受，经过再三沟通以后，公司确定要开发此款新品，工程部结合大家的要求，对图纸进行修改，再次开碰头会，确认图纸。

    确定开发新品以后，那么老板会召集相关部门进行开会，明确各自的工作任务，并规定完成任务的时间，如果给的时间不合理，大家在会上提出来，再次进行沟通，最终确定各自完成任务的时间，并在会议表上面签字，接下来老板只需要看结果，时间到了没有完成的，自己看着办。

二、顺着业务流程往下摸、从任务完成时间处入手

           新品样机出来以后，还要进行测试，测试通过以后，把样机提交设计部对产品进行拍照，做宣传页，设计部拍照完以后，还要提交质检局那边测试做报告，质检局测试通过做质检报告，工程部要及时把物料清单提交给采购部，采购部联系物料供货商进行谈价，遇到需要开模的，要签订模具合同，确定样板交货时间，然后核算新品成本，成本核算出来以后提交老板，老板对新品进行定价，接着与销售部和工程部进行沟通，得出第一批需要生产的数量，采购部结合生产数量下采购订单，确定交货日期。

       设计部把产品图片以及宣传图做好以后，提交运营部，运营部上线，设定产品预售期，采购部要根据预售期来追料，争取在离预售期还有5天时间物料全部回来，这样生产车间有5天生产时间完全足够。运营部把产品上线以后，营销部开始营销。客户下单，采购追料，回料，车间生产，交货，发货。

所以楼主要搞清楚以下内容：

第一：公司明确规定工程部新品样机交样时间是什么时候？

第二：设计部完成新品拍照以及宣传图的时间是什么时候？

第三：工程部把新品提交质检局检测的时间是什么时候？

第四：运营部完成上线的时间是什么时候？

第五：采购部完成新品谈价、核算、下单采购的时间是什么时候？

第六：营销部开始营销的时间是什么时候？

第七：生产部开始生产的时间是什么时候？

以上都是公司在确定要开发新品时，进行了会议，会议都有明确了各自的分工，以及完成时间，看谁到了时间没有完成任务的，如果规定工程部在20号提交新品样机，营销部28号对新品进行营销，那么时间到了，营销部肯定要进行自己的工作任务了，这个时候才发现新品都还没有上线，你说营销部如何去营销？

三、找出问题所在，进行针对性处理

       当你顺着业务流程理，如公司规定工程部在20号完成新品样机，工程部20号还没有做出新品样机出来，势必会影响其他部门的工作，这个时候工程部就应该马上跟老板说明这个情况，把真实的情况反应出来，这样所有部门再次进行开会，工程部给出样机准确的交样时间，其他部门在根据这个时间来调整自己的工作任务完成时间。

但如果工程部在时间到了没完成任务时，却没有提前把这个事情告知老板以及其他部门，这就是工程部的错。

一旦调查出来是工程部的问题，那楼主需要跟工程部负责人说明这个情况，摆证据，说事实，听对方是怎么说，如果对方明明在规定的时间内可以完成，但中途又插进来其他事情，又是比较棘手的，他们不得不处理，这就需要记录下来，到时候跟其他部门进行解释。

但如果不是，那需要召集各部门会议，工程部在会上要做出检讨的，做出检讨以后，公司再次确定各自的任务完成时间，如果时间到了，谁没有完成，就处罚谁，处罚力度要大一点，这样一来，你看还有谁会再敢耽误工作进度。

当然了，这些调查清楚以后，你需要如实上报老板，跟老板说一下处理建议，看老板是什么意见，如果老板没有任何意见，那么就召集相关部门人员开会，工程部把没完成任务的原因说出来，如果是中途插入棘手的工作，他们不得处理，所以耽误了，这个时候老板需要说明，新品开发重于其他工作，所以接下来大家要全力以赴先把新品弄出来，并重新规定各自任务完成时间。

但如果仅仅是工程部没有完成任务，那需要工程部在会议上做出检讨，检讨完毕，老板接着发言，重新规定各自任务完成时间，没有完成的，进行处罚，处罚是...............。

这样一来，接下来不可能还有人会在那里拖，除非不想干了。

我的新品《她是如何从打杂中脱颖而出的》。正在参加征文比赛，请麻烦帮我点赞，投票，谢谢，祝您工作愉快！

协调清楚促落地，协作共通就不难

一、协调才能同步，有序才有力量

有人说什么是力量？

而呆过部队的人都知道，有序就是力量。所以，你看部队都是横平竖直，不是方块就是就是方块。所有的一切都讲究秩序，协调。而中华有为的任老爷子，同样是这样一个追求有序的人。这从他们宣讲的文化中就能体现出来。

而在企业管理中，部门之间的工作配合，要想协调，其实同样讲究一个秩序。只有各部门皆能有序的开展。形成有序的成果交付，自然就会形成部门间的有效合作，促使企业整体组织的强大合力。

而如何才能形成这样有序的工作？

就是我们做管理的真正落脚点。也是我们所有工作人员应该着力要解决或者说要达到的管理目的。

二、事前沟通成计划，事后落地给成果

在我曾经所在制造企业，从来没有说哪个部门是单独完成任务，而不在事前事后进行沟通就直接做完的。而沟通赢得发展，沟通形成价值链也一直当成我们做管理的一个最佳法宝。

如果一个部门只知道按自己想当然的资源和行动去完成任务。没有了沟通和协调，其结果自然就只能是想当然，与整体的行动脱节，破坏了组织的整体协调性。也使企业组织的合力有了破绽。

而同样的，我们也可以看到部队打仗，无论在哪个电视电影中，在做一个行动之前，都必然进行开会研究，形成一个统一的布局，然后严格计划，严格落实才能真正的保证大家行动的统一性和协调性，最终完成需要的行动。

而在执行的过程，所有人都不会刻意的关注团队整体的行动结果，而是严格的落实自己的行动任务，保证按要求将成果交给下一个行动的环节人员。

因此，这样严谨的行动组织与落地，最后回头来看：在步伐一致的情形下，其结果，再差都不差多远。

而我们在企业管理中，为什么一直强调目标战略，工作计划，强调工作管理上的dpdca循环，其实都是这样一个目的：让所有的行动都能有着计划性、落地性，并严格执行，最后才会落地成就自己想要的结果。

三、再看看话题中是否有体现了严格的计划与执行

在我们的话题中，显然在事前沟通和事协调上，差了很多。导致出现很多问题。

先看看从话题中能看到的问题：

◆营销说技术开发速度慢，导致营销活动不能及时上线。

为什么速度会慢？

是没有制订技术开发服务的排产计划，还是有计划没有按计划完成？

是人员多少问题？还是设备问题？还是本来就没有营销的服务计划？

◆了解后的原因：技术需求太多。技术方人手不足导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延。

技术部门服务的部门对象很多，不只量销售部门。这个很正常。

但为什么排在前面的需求还没有完成，销售这边又技术服务的需求了呢？

这是没有技术的排产服务计划？还是有计划，但销售这边又有插单插队，想要抢前面呢？

而人员

◆技术方人手不足。导致前面的需求还没交付，销售这边的需求就只能顺延。

这就是问题了。

为什么会不足呢？

人手不足，不应该在执行之前就发现的问题吗？也就是说应该早就知道技术现有的人手能做多少活了才是。

这就是所谓的摸着石头过河，做事情要做到心中有数。有多少人接多少活。接不了，早说啊。

所以，做计划的时候，都一定是要按照产能做计划的。自己的现有资源做不完的，是安排外协还是外委，都一定是要有心中有数的。

因此，如果有一个真正的工作行动计划，那么是不存在人手不足问题的。存在不足，只能是意外太多。

而有的意外，其实不是意外，是计划安排的工作管理问题。

◆技术部门没加班加点赶进度。没有通过加班加点的去配合营销的活动。而也只需要加班几天就可赶上进度。

技术部门为什么要加班？

要知道做排产计划，都一定是要沿着自己的所有资源来进行安排的。包括人、财、物、管、客户和产品。

所以，现在的人不加班，也是正确的啊。我如果能按照原计划交付产品，为什么要加班呢？

但当意外发生，需要加班的时候，则需要别人加班服务的一方，就不要是一副自己是债主的人设。要知道，现在的加班对于技术来说，加班是人情，不加班是本色。

所以，要想别人加班，得做好加班的管理，不要去用业绩、组织去进行道德绑架。

比如，要加班，应该如何沟通协调？要加班，需要怎么给予待遇？

那么如何解决现在“任务变多，人手不足，服务不及时”的情况呢？

这同样需要做好工作管理。

一是对技术服务工作的内容进行状态清理并安排。

对其手上的工作（包含以前及营销所需要的服务）按工作管理四象限进行轻重缓急的分类。该做的马上做，可以缓一下的稍往后放点。能委托给外面的，马上找人做，不太需要的就直接取消不做了。

二是重新厘定技术服务计划。

在重新制定交付技术服务成果的计划中，一定要注意强调以前的任务发布者与营销方。让他们都一定要尽力向对应客户进行申请，将时间尽量申请有所延迟，给技术争取更多的设计服务时间。

而在制定这个技术服务落地计划时，一定要本着对技术所有的人力资源情况、可以外委外协情况进行分析制定。

三是要对加班工作做好管理。

作为企业工作人员，在工作必须要加班的时候，一定要按市场行情赋予加班对应的薪酬待遇。

但这一定要是根据计划中制订的加班计划去执行。即：计划的制定中，就包含有按现有人力物力，在正常时间状态下完成不了，确实需要加班完成的。

这需要对自己人员的能力状态、物力资源有着清晰的认知才能做好的计划。

因此，做企业管理，在任何状态下制订一个项目计划，都是需要将每个环节的上下游部门，关联部门，组织起来进行项目中的对标内容进行协调沟通的。

最后才能形成可行的项目行动计划。才能做到项目真正的有效有序的开展。

小结：

在企业管理中，任何一种协调、沟通，其实都是对于工作内容的一种梳理，是对标对应的资源，即：按按照人、财、物，客户、产品需求等进行资源、时间、环境的沟通和协调。

而行动计划，就是对资源进行配置的落地方案。