【干货分享】招聘、劳动法、个人规划等实战知识分享！-pg电子官方网址入口

       张三去年九月份跳槽到一家新建的企业，全面负责公司的人力资源管理工作。这对年轻的张三来讲是一个不小的挑战。通过一个多月的观察与摸索，张三发现公司存在以下问题：

       1）公司规模不大，但是相互扯皮和推卸责任的情况严重；

       2）“利事多人做，苦事没人做”，造成工作效率低下；

      3）独挡一面的人太少，管理人员忙于事务性工作；

      4）管理人员未正式任命，人员不稳定。

       鉴于此，张三在办公会上提出了《关于开展组织架构梳理的议题》，通过充分讨论，会议同意张三的议题，一致认为开展组织架构梳理是当前的重要任务。为了体现对张三工作的支持，一起解决存在这些问题，老板进一步补充道：“要通过综合考虑公司的内外部环境、发展战略和pg电子官方网址入口的文化，实现公司的任务、流程和权责的明确。同时，组织架构的设计要具有一定的前瞻性。在此，要求在座诸位全力配合人力资源的工作。”

       为了顺利的完成组织架构梳理的工作，张三分别从领导小组设置、主要工作流程和架构梳理要求三个方面，制定了详尽的工作方案。

       一、确定领导小组

       1、小组设置

       为保证组织架构梳理工作的顺利进行，成立组织架构梳理工作小组。

       组  长：xxx

       副组长：xxx、xxx

       组  员：xxx、xxx、xxx（附件1）。

       下设领导小组办公室，张三任办公室主任，pg电子最新网站入口的联系方式：15512345678。

       2、小组职能

       1）组长：参加组织架构会议；整体把控组织架构梳理工作进展；对组织架构梳理工作提出改进意见；签批最终组织架构文件。

       2）副组长：参加组织架构会议；统筹所负责业务模块职能，指定小组组员完成各业务模块职能的分类、汇总；对组织架构梳理工作提出改进意见。

       3）组员：根据领导指示，梳理、汇总各业务模块职责，以类别划分并进行统计；基于业务角度，与副组长沟通确定各业务模块内管理层级划分；及时将整理结果反馈至小组办公室。

       4）小组办公室：提供过程指导并协助各小组成员完成上述工作。

       二、主要工作流程

       三、架构梳理要求

       1、统一思想，加强领导。各小组成员要严格按照组长要求，根据职能分工，在要求时间内保质保量做好各项工作；相关员工要积极配合做好组织架构梳理工作。

       2、科学编制，控制成本。要合理规划，科学编制，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。在保证业务顺利完成的前提下，尽可能的减少人员编制。

       3、结合实际，不断完善。梳理后的组织架构将试运行，各部门和员工要及时反馈运行效果，小组将结合企业实际，不断优化完善运行过程中出现的各类问题。

       经过一个月的紧张工作，张三已经初步建立起公司的组织架构；通过梳理组织架构，可以明显的得到以下收益。

       1）优化组织体系，将组织架构扁平化，避免了层级设置过多的情况；

       2）明确管理范围，清晰管理条线，减少利事多人做，苦事没人做的情况；

       3）划分了部门并确定了人员任命，明确了各部门之间的业务衔接；

       4）确定了公司的岗位设置和数量，为后续人力资源工作的开展打下基础；

       5）明晰了上下级关系，有利于提升沟通效率。

       组织架构是为了梳理公司的基本业务流程和管理流程，建立公司内部协调和控制体系。不同行业和不同发展阶段的公司，对组织架构的需求是不一样的。人力资源从业者要从公司的基本目标和宗旨出发，明确公司的基本战略和核心能力，从而设计公司的组织架构，明确各部门的职责和使命，更好地助力公司发展。

（本篇文章根据个人实操改编，仅供参考）

       经历了风风雨雨，才发现原来下班不安排会议、周末不安排培训也是一项福利啊！

一、接上期延伸问题

       1、周末或下班后培训，是否算加班？

二、基本案情

       2001年7月，狗蛋入职s公司。

       2011年6月，s公司与狗蛋签订无固定期限劳动合同，狗蛋担任绍兴分公司经理，每月工资为4700元。

       2012年12月，狗蛋被调回杭州工作，并签订《劳动合同变更协议》。

       公司根据培训计划在2014年7月的双休日安排了6天的培训。对此，狗蛋提供培训签到表和聊天记录作为佐证。

       2014年8月11日，应狗蛋要求，s公司出具了狗蛋的《收入证明》一份，明确狗蛋自2001年7月入职，最近一年月平均收入为10999.9元（应发工资数额，含各类奖金和补贴）。

       2014年8月28日，狗蛋离职，并以加班费为由，向西湖区劳动争议仲裁委员会提请仲裁。

       s公司称：狗蛋于2011年6月入职，s公司于次月对其进行了就业规则培训，并且狗蛋签字确认“对就业规则中的所有内容已经了解，并愿意遵守就业规则中的条款展开工作”。

       《就业规则》第三条明确规定，员工如因工作需要自己提出加班的，当事人应先联络上司向公司提出申请并取得公司的许可。  狗蛋于2014年7月周末加班未向其上司提出申请并取得公司许可，s公司无需支付狗蛋加班工资。并且狗蛋参加培训是公司对员工的一种成长性福利，不应算作加班。

三、狗蛋诉求

       要求s公司支付加班费6068.91元。

四、分析

       虽然培训的工作量不同于日常工作，但培训的目的是提升员工的工作能力，促进企业发展，用人单位应就此支付加班工资。

       根据原劳动部对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定，第二条的第1项：制度工时以外延长工作时间及安排休息日和法定休假节日工作应支付的工资，以劳动合同确定的正常工作时间工资标准的一定倍数所支付的劳动报酬。狗蛋与杭州s公司签订的《劳动合同》约定，狗蛋每月工资为4700元，因此，可按双方劳动合同约定的工资为基数，经计算，加班工资为2593.1元（4700÷21.75×6×2）。

五、处理结果

       仲裁：杭州s公司支付狗蛋2014年7月1日至7月23日加班工资3200元。

       一审：杭州s公司于本判决生效之日起十日内支付狗蛋加班工资2593.1元

       二审：维持原判。

六、思考和措施

1、周末或下班后培训，是否算加班？

       关键在于是否由公司组织或公司要求参加的培训。如果员工周末自愿外出参加培训，再判定为加班，就真的说不过去了。

       所以，当我们想要“帮助”员工提高某类能力或技能的时候，可以鼓励员工自己去了解和参加某些学习。既可以判断一个人的上进程度和持续成长潜力，也可以引导员工往公司期望的方向发展。

2、个人建议。

       （1）非特殊情况，不主动安排员工加班；

       （2）完善任务换算奖金规则，降低固定工资组成；

       （3）员工加班可以提出申请，但要有任务结果的交付。平时和法定节假日加班的给予加班工资，周六日的换休。

       （4）尽量不在下班点和放假前安排员工在休息时间完成某项任务（避免滞留加班完成任务）。

七、涉及法规

《工资支付暂行规定》

       第十三条用人单位在劳动者完成劳动定额或规定的工作任务后，根据实际需要安排劳动者在法定标准工作时间以外工作的，应按以下标准支付工资:

        (二)用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动者工资;

原劳动部对《工资支付暂行规定》有关问题的补充规定

二、工资支付

       1.《规定》第十三条第(一)、(二)、(三)款规定的符合法定标准工作时间的制度工时以外延长工作时间及安排休息日和法定休假节日工作应支付的工资，是根据加班加点的多少，以劳动合同确定的正常工作时间工资标准的一定倍数所支付的劳动报酬，即凡是安排劳动者在法定工作日延长工作时间或安排在休息日工作而又不能补休的，均应支付给劳动者不低于劳动合同规定的劳动者本人小时或日工资标准150%、200%的工资;安排在法定休假节日工作的，应另外支付给劳动者不低于劳动合同规定的劳动者本人小时或日工资标准300%的工资。

      引用案例尽可能保留一二审的原始逻辑，不同情况下最终结果可能不尽相同，同样的条件下最终结果也有可能会不同。切勿钻牛角尖，动了肝火不利于社会和谐。

        本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

      【本文亮点：之前跟大家分享的是招聘外在技巧方面的相关内容，如果是武功的话，可以看作是“外家功法”，但是做好招聘除了这些外在的技术之外，很重要的还要有“心法”。“心法”就相当于内功，掌握程度不同可能决定了招聘结果的大不同。】

一、hr在招聘中角色定位：

        招聘工作是很多hr都接触过的工作，不知道大家对于“hr在招聘角色”定位是如何考虑的？在这里我想跟大家分享一下我在招聘工作中给自己的角色定位：公司内部猎头。

        为什么会这样给自己定位？

      首先，市场环境已经在悄悄发生改变。我们所处的后疫情时代，疫情叠加日益加剧的老龄化势头，人才市场上的“供求关系”会逐渐从“供过于求”向“供不应求”转变，人才大战在某些行业越演越烈，如果还是抱有我们是用人单位、坐等人才上门的思想，那就会在人才争夺战中失去先机。

        其次，招聘工作实质决定hr的内部猎头定位。不知道大家是如何看待招聘工作的实质的？我认为，招聘工作的实质用一句话就可以概括——“为内部业务部门提供人才招募服务”。而这种实质其实与外部猎头给公司提供的人才猎取服务的实质是一致的，所以，招聘工作实质决定hr的内部猎头服务。

        最后，从资源整合角度决定了hr内部猎头定位比较恰切。外部猎头公司之所以可以给公司提供人才猎取服务（现在的猎头服务不只限于高端岗位），就是因为比起hr来猎头公司手握大量资源，而随着hr资源整合能力的提升（可参见我关于招聘渠道管理的拙作），hr成为企业内部猎头的定位越来越恰切，同时也体现了hr对自己招聘工作更加专业的要求和信心。

二、hr做招聘应具备的思维：

      做招聘我们要具备“销售思维”。

      为什么这么要求呢？根据上文，虽然我会把自己定位为“企业内部猎头”，但是对照起真正的猎头来，企业内部的hr的招募工作会相对容易一些，所谓的“容易”就是从销售思维角度来说的。

        给大家举一个例子。猎头公司要帮助企业成功猎取人才，要经过三次销售：

        第一次，猎头把“自己”销售给企业。虽然猎头公司已经与企业签约，但是企业放给猎头职位的时候，还是要看对接的猎头关于具体职位的猎取的成功经验的，在这个阶段，猎头需要说服企业hr把特定职位放给猎头来做，这就是把“自己”销售给企业。

        第二次，猎头把公司销售给候选人。猎头在企业hr处得到职位之后，会开动自己的资源，找到合适候选人沟通具体职位背景，在猎头沟通之前，候选人还不确定是否愿意把自己简历通过猎头推给公司，只有当猎头把相关情况跟候选人讲清楚（比如公司情况、为什么招聘、jd、薪酬区间等等），候选人决定愿意看这个机会，那猎头才可以把简历推荐到公司人力资源部。

        第三次，猎头把候选人销售给人力资源部。成熟的猎头并不是简简单单地把简历发给企业hr等消息就行了，而是先把简历发过去，让hr消化一下，然后约hr一个时间，把猎头面试候选人的情况跟hr沟通一下，供hr参考，然后由hr决定可以参加初试的名单。不管企业hr如何决定，这个步骤就是猎头把候选人销售给公司的过程。

        看起来是不是比较复杂？但是企业内部hr做起企业内部猎头来可以省略第一步，只有后面两步，具体如下。

      第一步，hr把公司销售给候选人。hr作为企业内部猎头，会主动在招聘网站简历库或者公司人才库里寻找适合简历，那这些简历获取之后，hr可以通过“云电话”跟候选人沟通特定职位信息——因为一般这样的候选人都不是主动应聘的，所以需要hr先把公司情况、职位情况给候选人讲解清楚，看候选人是否感兴趣——在这个步骤里，需要hr不断复盘去寻找最有效的、最能打动候选人的话术——其实这个过程是无止境的，没有最好，只有更好。

        第二步，把初面通过的候选人销售给业务部门。hr是为业务部门提供人才招募服务的，人力在初面的时候，一定要牢记“内部猎头”定位，展现出自己在专业性，尽量做到精准识人，然后在候选人通过初试之后，言简意赅地把候选人的情况给到业务部门——这是可以看做是hr在招聘过程中作为“内部猎头”的第二次销售。

        当然，“录取与否”还是要以公司最终决定为准，hr一定要展现自己的专业度、招聘精准度，有了这样的铺垫，你的内部信用值与口碑肯定会飙升。

        tips:每当我招聘受挫的时候，我总在安慰自己，下一个是更好的，心怀希望，行动就不会彷徨，希望大家都能有所收获，祝大家一切顺利！

据有关调查显示，国内有79%的被动候选人，这些被动候选人主要通过朋友内部推荐或是猎头来接触外部机会。如果我们还依赖传统的招聘方式来进行招聘，是很难招募到合适的人才。所以内部推荐应该成为未来需要我们大力投人的领域。推行内部推荐项目，底层是雇主品牌，也就是员工要认可公司文化，看好公司发展前景，并且他在公司内有较好的发展，才会推荐亲友加盟公司。

当然作为公司比较重要的招聘渠道内部推荐也会有其优缺点，具体如下：

 优点：（1）对于提高员工的积极性很有帮助， 良好的选拔招聘机制能为员工提供更多的成长空间，使员工的成长与企业发展相协调，更容易激励员工积极 进取、不断学习、追求成功，有助形成良性的竞争氛围。

（2）降低招聘的成本， 提高招聘效率，选拔的成功率较高，且能够有效降低用人风险。

（3）由于企业员工对企业的经营模式、管理方式十分了解，培训成本与周期大幅降低。

缺点：人员供给的数量有限，局限性太大，而且容易造成近亲繁殖，形成派别，对于公司的后期管理、组织结构变革会带来不良影响。

我们都知道内推好，可真正能否将其做好却并非易事，因此我们需要以下小技巧：

（1）良好的部门关系，让我们在现实工作中相互补位，提高工作效率并且开拓了意想不到的招聘渠道；

（2）事先要想办法让应聘部门的老大同意放人；

（3）内部招聘一定要公开、公平公正，避免暗箱操作。招聘按照公开性原 则、公平性原则、公正性原则，以及注重绩效、择优录取的基本原则操作。

（4）一般内部招聘是连锁反应，至少一下子会有两个空缺，所以要考虑到成功竞聘之后空缺岗位的处理方法，系统地进行。

（5）人员招聘到岗后也一定要和新人一样进行相应的培训跟进；

（6）内部招聘推荐奖励制度是必须有的。

最后我们千万记住，或许是我们虽然设置了规则，提供了机会，但是员工才是这场游戏里真正的玩家。所以让内部推荐项目运转起来，并最大化产生影响力，根本在于你的员工要对你的内部推荐项目有归属感和参与感。没有员工，就没有所谓的“内部推荐”。

kpi绩效考核实操经验分享（6）

本文亮点：确认业务流程目标；确认流程与职能部门联系；kpi提取。 

kpi绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者hr伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择kpi考核方式。因此，接上周五（2021年9月17日）《kpi绩效考核实操经验分享（5）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的kpi绩效考核。  

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

确认流程目标，流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求，组织目标要求（客户满意度高）。

产品性能指标：合格品、服务质量满意率、 工艺质量合格率、准时齐套发货率。

产品设计质量：工程服务质量、生产成本、产品交付质量。

客户要求质量：产品设计好、安装能力强、质量管理、发货准确。

价格低： 引进成熟技术。

服务好： 提供安装服务。

交货周期短： 生产周期短 发货及时。

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

确认业务流程与职能部门联系，流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色【市场部 销售部 财务部 研究部 开发部】

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ——可行性研究 技术力量评估 ——产品概念测试 ——市场测试 ——技术测试 ——产品建议开发——费用预算 组织预研。

（四）部门级kpi指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的kpi指标。

部门级kpi指标提取：关键绩效指标（kpi）维度【绩效变量维度】

时间：效率管理部， 新产品（开发） 上市时间， 新产品上市时间。

成本：投资部门， 生产过程， 成本降低， 生产成本率。

质量：顾客管理部， 产品与服务， 满足程度， 客户满意率。

数量：能力管理部， 销售过程， 收入总额， 销售收入。

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门kpi、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

kpi进一步分解到职位，流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责。

流程步骤： 指标、产出。

发现客户问题，确认客户需求， 发现商业机会， 市场分析与客户调研，制定市场策略， 市场占有率， 市场与客户研究成果， 市场占有率增长率， 制定出市场策略，指导市场运作， 市场占有率增长率。

销售预测准确率， 销售预测准确率， 销售预测准确率。

市场开拓投入率减低率， 客户接受成功率提高率， 销售毛利率增长率。

公司市场领先周期， 领先对手提前期， 销售收入月度增长幅度。

上述kpi分解内容与要求仅供各位参考，各位必须以企业实际情况作出调整，提取出符合企业现实管理状况的ｋｐｉ内容。

未完待续，欢迎各位hr伙伴们继续学习《kpi绩效考核实操经验分享（7）》。 

《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）【三茅网站9月份正做促销活动】。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

职场成长番外21—职场中成长要坚持在平常中去寻求进步

        前段时间分享了职场成长系列的番外20《》告诉我们，在职场，我们要知道什么是抗压，什么是抗压的能力。以此提升自己铸造坚韧性格的能力。

        那么在职场其实压力最多的是来自于哪呢？

        很简单，都是生活中的压力。

        当生活中没有压力，我们在职场也不会有多大的压力。而这也是为什么现在很多人都说现在的小年轻，他们不懂生活，更不知道生活的难处。因此，他们在职场很任性，表现得很没有压力的感触或者没有抵抗压力的能力。因为，当他们工作得不高兴，他们会任性的扬长而去。

        这其实是因为他们还没有真正的为生活而负责，没有真正的感受到责任的重大。

        但作为一个有着责任感的职场人，如何来面对生活中的压力，却是我们必须要学会的。

        一、初始工作的选择往往是由于生活，而不是由于专业——专业学习为打开思路

        在才出校门的时候，我们都渴望自己能获得一份与自己所学专业相适应的工作。

        但天下事不如意十之八九。

        找工作，同样如此。

        如果我们一直望着自己的专业，而妄想靠专业获取前程。这其实是在我们考学时的想法，也是我们才毕业时的想法。但只有在毕业真正的进入职场中去寻找，才发现一份与自己专业匹配的工作，真的是好难。

        如果不是校招被企业锁定专业的你，在社招中，基本都需要你摒弃执着，而改变初衷选择一份职业——这是生活需要。

        因为，可能需要你的专业的岗位，你却没有他们要的经验，或者有需要你的专业而不需要经验的岗位，却没有让你发现。

        而生活却是时时在前进，没有那么多的时间给你去发现那些可以培养你的专业的岗位。这样的岗位往往在校招中就已经满编。

        所以，选择工作，给自己确定一个锁定的机遇时间，然后就需要以生活为中心，负起自己在生活中的责任。

        而这样的情况，曾经在商专我们同级者，迄今为止都还没有两个是真正的从事和所学专业相匹配的职业岗位。

        但很多人也生活得很好。这是因为在学校形成了一种不一样的职业思维。这比专业更加重要。所以，专业的学习，有时也只是一把打开思路的钥匙。

        二、职业走向是随着对自己认识与学习的提高，往往与初衷相背。——沉浸工作才得发展

        曾经的我是学习商企业管理的。但也最开始做的是一个行政后勤的工作。

        但不甘心的我，也一样想通过自己的专业思维来改变自己的职场。那时的我也曾日夜思考去发现公司有什么问题，有什么办法可进行解决。

        其实并没有发现什么真正有用的东西。但由于思考，却能让自己能尽快的起作用并真正的融入到企业，也可以让自己更加的易于被发现。这其实就是工作的有效性，带给自己的无意识的工作光环。

        而很有幸的是，曾经我所在的部门，与我一起平级的后来当了领导。而我则又接下了她以前的工作。工作任务的增加，其实也变相的增加着自己的工作能力。同时也增加了自己的曝光率。让自己能更快的更有形象的走进领导的眼睛。

        因此，在职场，我们千万不要怕自己做事做得太多。我们要想的是，如何将工作做得有兴趣，有成就。这样工作才能做得好，而别人也能得到对于你的另一种感受。

        三、坚持、交流、分享才能提高，是保持兴趣或激情的动力。——突破个人，才能成长

        企业职际本就是一个江湖，有领导，有同事，有不同的思维，有各自的需求。但企业资源就那么多，每个人都在争取。那么在职场江湖，同事间、与领导间会出矛盾是必然的。

        但不快乐也要执行领导指示也同样是必须的，同时协同部门及员工工作也是必须的。这也就让我们一个小小职员可能的委屈成为必然。

        而这样的委屈，如果我们不学会正确的对待，往往带来的就是职场的磋砣。因为一不舒心你就走。又哪来的职场沉淀，没有沉淀又怎么可能会真正的成长？

        因此，要想让自己有一个坚实步伐的职场成长，我们需要关注三个方面：

        一是要能让自己受到领导的正视。领导要能正视你，只能是你有成绩让领导和老板正视，才能从业绩上看到你这个人。也才能因为成绩而给予你尊重。至于一个尚没有专业化的工作内容的你来说，如何让领导能看到你的成绩？可以看看我以前的分享《》。在该文中，我详细的介绍是如何做好自己的工作成果汇报。

        二是让自己能得到部门及员工的认同。这需要我们在同事能坚持做一个真正的自己，既有自己的个性，也有自己的成绩。简单的说就是要做到：工作考虑人性、平级对待朋友、日常保持个性、沟通保持清晰、承诺坚持兑现。一个有能力肯助人有个性的人总是易得同事认可的。

        三是坚持与同行的接触与交流。我们时常在说闭门造车往往都是目光的斜下视，看不到自己的短处的。而只有我们真正的入行才能知道自己与别人的差距究竟在哪里。就象我们在三茅，如果不看老师们的分享，往往就不知道原来这个问题可以这样思考，可以这样去解决。就算你是半路出家的草根，也同样会在交流中变得更为专业。

        这正是交流中的相互影响。也就是常说的，想知道五年后自己是什么样的人。就看你现在常与谁在一起。

        因此，在职场，一定要参与或者组织自己的同事一起讨论。或者有机会外出去参与会议，企业间交流都一定不要放过。交流与分享，才是你成长的加速剂。

        小结：

        在职场我们不要总是叹自己的运气，不要叹自己的将就。将能到你手的岗位给做好了，你就可以向往另一个岗位了。

      在我国经济发展层次还不高，并且不平衡的大环境下，再加上职场中因为老板和管理者的职业技能较低、职业素养较差等不称职不合格者太多等原因，我们常常都能听到有hr从业小伙伴们吐槽其单位的各种奇葩事件。其实，这也是我们逐步走向规范、走向符合中国企业管理特色的一个正常过程，相信今后也会越来越好的。吐槽的事我就不多说了，我想带大家换个角度去看待这个话题所影射出来的问题。

      既然我们谈人力资源管理（虽然我是公开反对“人力资源”这一说法的，但是为了便于大家理解，在这里我暂且还是先称之为人力资源吧），那它显然是管理的一部分，而在所有的管理当中呢，有一句话是非常非常经典的，它是美国著名的管理学大师彼得.德鲁克先生讲的，他说：“所谓的企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理就是企业管理的代名词。”那我们就要搞明白，为什么企业管理最终就是人力资源管理呢？

      我们都非常清楚，这个世界上任何的一个企业，它做到最后啊，都是靠人去完成的，而如果你拥有一个好的人才团队，你就会改变这个企业。所以说，彼得.德鲁克的这句话它是很有道理的，他说，所谓的企业管理，其实就是把人管好就可以了。就如同ge最伟大的ceo杰克韦尔奇，他在两千年退休的时候，人们就问他说，您为什么能成为最伟大的ceo？是什么原因你做的这么伟大？杰克韦尔奇老先生他说，我管企业这么多年，其实也没有什么特别的，我只不过是花了85%的时间去管人。这是他说的原话。他并没有像我们很多老板说，我花了85%、90%以上的时间去见客户、我去谈业务、我去干嘛干嘛，我们国内大部分企业的老板是不是这样的？但是他不是，他说我是花85%的时间去跟我的团队沟通，这是我成为伟大ceo的原因。

      所以，有很多的例子都能证明，一个企业，它的管理最终其实就是人力资源管理，而人力资源管理，就是企业管理的代名词。我们可以看一下，企业管理的“企业”两字是怎么写的？如果我们把“人”字头去掉，就变成“止业”了，也就是要停止营业了，所以，一个企业，如果它不去关注它的人的话，其实是很糟糕的，哪怕可能短期看起来，企业目前的销售业绩还是不错的，说我一年也能做几个亿呢，但最终还是必然会陷入危机或者灭亡的，因此也再一次证明说，人力资源管理其实就是企业管理的代名词。

      在现在这个社会，做企业，很多人都已经意识到，其实资金你是可以找得到的，所有的技术也是可以购买的，而唯一最难获得的，其实是人，合适的人。你如何去找到合适的人，来帮助你完成公司的战略目标，这才是最重要的，因此这也是人力资源管理的重要性得以体现的一个重要原因。

      我们都知道，管理这个词是从西方传过来的，在西方，把管理叫做management，前三个字母man是人，中间三个字母age说的是上了年纪的人，再后面三个字母men是很多人，最后一个字母t是tool，工具的意思，就是表示一个上了年纪的人对付很多人的工具，这叫管理。所以，我们说如果给管理下一个定义，就像彼得.德鲁克先生说的：管理就是让别人做你想做的事，英文叫做get things done by others，所以真正的管理的含义是：如何让别人去做你想做的事情，这才是管理。

      这个定义蛮有意思的，老实说，我们很多中国人是听不懂的，因为翻译的不好，所以才出现那么多老板恶意苛刻的对待员工的事件，因为对管理误解了，没有结合中国文化，如果翻译的好的话，就是：我叫你去死，你就去死了。这样我们大多数中国人就能够听懂了，但这明显是违背我们的民族文化的，我们想想自己，老板给你发工资，让你去死，你会去死吗？你肯定不会，你会把钱拿着，但就是不会去死，这是我们和老外的思维完全不同的地方。

      我们暂且先按照老外的这个解释来理解，对于不同的管理者，他有不同的方式来实现他的想法，但最终目的都是一点，我们说管理就是让别人做你想做的事，这也是人力资源管理最核心的地方，所谓人力资源管理，也就是如何去发动这些人去做你想做的事情，就结束了。如果你的制度不能够达到这个目的，你要去反思我的制度是不是好的制度；如果你的某些做法不能够达到这个想法，那你就要去反思我这个做法是不是好的，要不要去修改。

      我们在市面上看到有很多关于人力资源管理的书啊、教材啊、包括一些专家和教授的讲座啊，都会把人力资源管理分为六大模块，这个大家都很熟悉了。这种方法是从人力资源管理的理论上进行划分的，为什么这样划分呢？因为它有助于我们想报考人力资源管理的相关证书的同学们能够比较快的学习和掌握有关的人力资源管理方面的基础知识。当然了，也有一些人力资源的管理咨询机构会把人力资源管理分成“选用育留”四个方面，那么这样划分其实是以我们大多数企业的人力资源管理工作的核心目的为前提和背景而进行的，因为这样划分，可以对人力资源管理模块进行简化的描述，所以有助于我们从事人力资源管理的小伙伴们比较容易的明确认识到人力资源管理工作的意义。这些分类方法都没错，都有一定的道理。

      but，但是，我们今天看文章的各位都是从事人力资源管理实际操作工作的、是各个单位的精英骨干，这样分法好像并不一定对我们所有企业都能有用。我们很多人都知道，企业的人力资源管理发展，它共有四个阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段、还有人力资本管理阶段。那么对于从事hr实际工作的各位小伙伴来说，我认为啊，我们可以把整个人力资源系统的工作模块按照企业人力资源管理发展的不同阶段，给它划分成三个层次。

      第三层，是基础人事工作层。在这个层面，hr人员的主要工作是围绕着为员工办理入职、离职手续，计算、缴纳社保和公积金，整理和管理员工人事档案，记录、核对员工考勤情况，计算员工工资等等一系列的偏重于基础性的、事务性的、标准性的、重复性的人力资源工作。

      第二层，是人力资源管理工作层。在这个层面，hr人员开始慢慢的从事岗位管理、能力管理、招聘管理、培训管理、职业发展、员工关系管理、薪酬管理、福利管理、绩效管理等等以管理性工作为主、事务性工作为辅的人力资源工作。在这当中，最最核心的有两块，也就是薪酬管理和绩效管理这两块了。

      第一层，是战略人力资源管理工作层。在这个层面，hr人员除了要从事第三层和第二层的工作之外，还要有人力资源规划、组织架构设计和变革等等定位在企业战略管理层面的人力资源工作。

      再结合前面说的四个发展阶段来看，处在人事管理阶段的企业，它的人力资源管理是没有第一层的工作概念的，即使有也只是嘴上说说而已，第二层的工作也是很少量的，它大部分的时间和精力都是在从事简单的、重复的、事务性的第三层次的工作。很多这个阶段的企业甚至都搞不清楚人力资源管理和行政管理的区别，会经常混为一谈，所以我们经常会看到，很多公司连独立的人力资源部门都没有，好一点的叫人事部，再差一点的叫行政人事部，更差的呢，直接就叫办公室、综合办等等，是不是这样的？

      到了人力资源管理阶段，企业管理者已经开始意识到人力资源管理工作对企业的重要性了，慢慢的，hr部门的管理性工作逐渐多起来了，管理性职能也慢慢显现出来了，第三层的工作变得更加规范、更加细致和严谨，第二层的工作内容也渐渐多起来了，再后来，第一层的工作也开始一点一点的慢慢受到重视了。

      接下来，随着企业的进一步发展，对人力资源管理工作的要求也越来越高了，这个时候，企业已经不仅需要hr部门在第三层和第二层的工作做得更加扎实，还要能够熟练地驾驭第一层的工作，所以，hr部门既要有能力承接组织战略、做好人力资源战略规划，又要能根据企业发展的要求，设计和规划组织机构，还要能够根据组织的需要，引领企业的管理变革。这就是我们说的战略人力资源管理阶段。

      最后，当我们hr部门能够熟练地平衡这三个层面的工作，能够把一切的事务性工作和管理性工作都有序的、平稳的开展的时候，再随着企业发展对于核心人才的需求和进一步重视，企业人力资源管理就进入到人力资本管理阶段了。在这个阶段呐，人已经不仅仅是可以被利用的资源了，而是被视为可以增值的资本，人真正成了组织的核心，人力管理的战略地位，这个时候也更加突出了。我们从现在很多的国际名企都取消了人力资源部的称呼，改为人力运营部、员工体验部、员工成功部、人才部等等新叫法的现象中就能感受到其中的意义和对人力观念的转变。

      那么先撇开企业其它因素，如果我们想往高的层次发展的话，我们应该怎么来学习人力资源管理呢？我个人建议，我们可以按照从易到难的顺序，也就是从第三层的员工入职管理开始，逐步递进，一直到第一层的人力资源规划，再到人力资源系统。我们从应用人力资源系统的角度形成更加系统的思维，反过来，再次循环的学习一遍，就会有新的感受和收获，这就好像武侠小说里面的练功，那些高手啊，练了一身高深的功夫，回过头来，再去练那些什么长拳呐、罗汉拳呐这些个基本功，那个体会肯定是不一样的，那个威力也将是更厉害了，是不是？如果我们采用这样的顺序去学习，肯定能让我们更好的、更深入的理解和应用人力管理的知识。

中秋节已经过去了，说明国庆节已经不远了，未来可期。

今天想谈论的是这段时间关于企业发放月饼的一二件事情。月饼和粽子、汤圆一样作为节假日的标志性福利，被家企业列为最常见购买清单之一，而企业福利这件事有攀比、创意、技巧、折扣、回扣等等因素涉及，简而言之为企业的江湖。企业福利作为一种升上去就降不下来的成本，和员工工资、社保公积金一样，成为企业主永远的痛病。而今天的内容就想来讲讲中秋节月饼的这些事情。

一、为什么企业要发月饼？

不知道呈几何时对于企业发放的吃食越来越不感兴趣，正如某位大咖说的，假设眼前有两个公司，一个公司每年各种节假日发放鸭蛋、粽子、月饼，而另一个公司每年年底业绩好的那么几个人可以出去世界旅游，请问更想去那家公司。

绝大部分伙伴可能会选择后者，因为毕竟要干就干大的，小福利谁看得上呢？但是实际上越是有能力让员工出去旅游的企业，越会给员工提供更好的节假日福利。比如前几年腾讯事业部曾给员工发了1.7万一部的华为折叠手机作为国庆过节奖品。而相对来说某些企业不发月饼可能就会摊上“某家公司领导没有给员工发月饼惨遭毒打”的热搜。

所以月饼不仅仅是作为礼品，更是能现实公司的实力，以及给员工体面的这么一些pg电子官方网址入口的文化纽带作用。

二、越来越“内卷”的月饼

不过实际上真的有多少同事热爱吃月饼呢？实际上随着生活条件的完善，越来越多的人选择健康饮食，所以对于某些月饼、鸭蛋、粽子都是嗤之以鼻，商业企业可能也没有企业主会选择在节假日发放香皂、洗衣粉、油米这些食用物品给予企业。取而代之的是对于礼品包装、造型意义、价格等级等等产生变化。从月饼升级到大闸蟹，从散装月饼自己包装，再到定制企业杯子、造型物件等等，形成了一套内卷攀比的企业福利文化。

当然也有因此上热搜的，比如知乎发放给大v和自己员工的月饼选择了含糖量更低的糖醇作为食品添加，花了重金打着更健康的方式，成功的把自己推上热搜，以“喷射月饼”试图清理“知乎大v”计划成功霸占“泻药月饼”榜首。

打造了一波企业福利内卷砸锅的典范，不过知乎这一波公关危机堪称一流可以学习。

三、月饼引发的各种血案

其实月饼也不是第一年上风口，从过度包装，再到月饼收税，时不时的总能把月饼提升到一个新的浪尖。说到月饼危机，让我想起了好几个真实的小故事。

1）企业员工自己做月饼，在刚刚开始工作实习的那年，进入企业和各位同事不是很熟悉，但是当时有一个活动是大家一起做吃食包括月饼，这让我印象很深刻，因为瞬间拉近了同事之间的距离。不过因为那个公司是有现成的设备，且大家对于这项技术非常熟悉，所以才有这块的展开。

2）然后又是一家中小企业，因为想省钱，所以找了熟人定制了月饼包装，但是因为工厂太忙了，公司上到老板下到员工，停业一天公司组织起了月饼包装流水线~大概300盒月饼，从平面到立体纯手工包装。最后打了一波企业宣传，公司纯手工包装月饼，这是送给客户的心意~而员工部分实际上最后都直接懒得包装都省事散装带走~

3）最后又又又是一家中小企业，发月饼给了券~但是自己提超级麻烦，所以就懒得提，直接送人了~

所以中小企业总会遇见奇奇怪怪的事情，而大企业更多的是在乎批量成本。这也是我一直希望有机会去大企业看看的，不要留在中小企业的原因，因为本人就是从中小企业野蛮生长出来的~

总结一下，月饼作为企业福利一种，以每年一次的频率牵挂着各种企业的内心，经常会出现一些血案，所以要学会应对危机处理，以及如何将每次月饼宣传做到正面积极向上。某家企业将月饼发放拍摄了一些员工写真，就很有特色，所以pg电子官方网址入口的文化拼到最后还是拼创意和执行。

以上，感谢喜欢。

胜任力（2.7）：专家小组分析：战略、文化演绎

导读：上一节我们一起探索了行为事件访谈（bei）的操作方法，一般“行为事件访谈”主要的访谈对象为岗位任职者，在这个环节中，我们主要是要提取胜任力三要素中的“通用能力素质”（序列）和“专业能力素质”（岗位）。

虽然在访谈中，我们也会就“核心能力素质”（战略、文化）进行访问，但这并不是主要输出来源。一来，公司的“战略、文化”取决于高层甚至创始人，二来，提取“核心能力素质”（战略、文化）的方法并不是“行为事件访谈”的功能范畴。

“核心能力素质”（战略、文化），是经典胜任力建模中最重要的维度，也是褒贬最多的维度。今天我们就来跟大家一起探索一下，这个项目的实施方法。

一、胜任力核心素能提取a：组织诊断 素能模型（高阶）

一般我们对“核心能力素质”部分的处理，会有常见的两种方法：

a、组织诊断 素能模型（高阶），这是比较标准的做法。提取维度饱满、精准、适用度高，同时对实施者的要求和高层的配合度要求也比较高。

b、项目组速建模型：这是依据胜任力辞典直接由设计师或人力资源专家主导，然后共同决策选模的一种方法。

简单来讲，方案a是人力资源设计师利用诊断和模型工具，从创始人或boss脑袋中科学的提取讯息后建模；方案b是人力资源专家给出类似的菜单选项并加以解读和引导，由企业高层挑选建模。

我们先来梳理一下方案a，标准建模方法。

1、组织诊断

组织诊断是一项复杂的技术，它灵活多变、综合验证，我们很难用文字叙述清楚，更需要具体案例的支持，篇幅关系，在这里就不给大家实战模拟了。在这各环节，给大家分享两套常用的诊断模型，希望可以有所帮助。

模型a：六个盒子（常规建模）

“六个盒子”可拆分为三大模块、六个盒子，分别是：

（1）、模块一：战略与管理

这一部分我们需要诊断出答案的问题有：

a、目标与管理：

a、顶层架构：

组织使命：

组织愿景：

组织价值观：

组织经营理念：

组织的产品/服务：

组织行业定位：

组织架构：

组织商业模式与盈利方式：

b、经营架构

产能（历史与预期）：

市场（历史与预期）：

销售（历史与预期）：

品质（历史与预期）：

产品（历史与预期）：

品牌（历史与预期）：

人力资源规划（历史与预期）：

b、组织架构

组织结构：

职能结构：

c、关系/流程

产品与服务流程、业务审批流程、沟通流程等，主要包括关系链与任务流程链。

（2）、模块二：管理与文化

这一部分我们需要诊断出答案的问题有：

d、激励/奖励：激励盘点。

e、帮助&机制：机制盘点。

（3）、模块二：管理中心

f、领导/管理：管理角色定位、管理方法诊断。

模型b、五维结构图

这部分就给大家截图了啊，感兴趣的伙伴可以放大看看。

2、素能模型（高阶）

请允许咱偷个懒，大家看图吧，表格逻辑必须文字叙述要清晰。

二、胜任力核心素能提取b：项目组速建模型

【要点】项目组速建模型：这是依据胜任力辞典直接由设计师或人力资源专家主导，然后共同决策选模的一种方法。

1、pg电子官方网址入口的文化分析、演绎：

对应词条：详见辞典。

2、组织战略分析、演绎：

对应词条：详见辞典。

对于“pg电子官方网址入口的文化”和“组织战略”的分析演绎过程，还是建议大家参考表格，咱觉得比文字说的清晰呢。

这一节信息量比较大，也确实难以总结通用的技巧，感兴趣的伙伴，可以一对一深入交流哈。

（本篇完）

      上周提到研发人员精神激励的归属需求和尊重需求，今天接着继续说马洛斯需求最高层面的自我实现需求对于研发人员的激励作用。

3、自我实现需求

（1）晋升激励

        我们都知道，世界500强企业的高层领导，大多是从企业内部提拔出来的， 这表明在企业内部提拔人才不仅利于企业的发展，还在无形中激励了那些渴望晋升的优秀研发人员。

        每个人都想拥有一定的社会地位，都想在企业中出人头地。渴望晋升，就是 渴望最大限度地释放出自己的价值，就是希望自己能够实现梦想、创造辉煌。只 要晋升激励方法得当，就可以产生积极的导向作用，培养向优秀研发人员看齐的积 极向上的企业精神，从而能够激励全体研发人员的士气。

       大量研究和事实表明，在任何企业、任何时候，晋升都对研发人员有着深深的吸 引力。研发人员一旦得到提拔，就会感到兴奋、满足、陶醉；就会感到强大、自信、 有能力；同时也满足了研发人员个人的责任感和成就感的需求，接下来他们会甘心 情愿做得更多；当研发人员们努力工作，却感到不被领导欣赏，或在整个工作过程中不受重视时，他们的工作热情就会下降，完不成本能完成的任务，还可能发牢 骚，甚至产生离心力，做出不利于企业的事情来。

         这就是很多管理者都愿意在晋升激励上狠下功夫的原因。特别是对那些勤 劳能干、才华出众、忠于职守的研发人员，领导一旦发现他，就会十分信任他，并在 适当的时候对他进行提拔。

提拔优秀人才担任较好的职位不仅可以激励研发人员们的士气，也是留住优秀研发人员的一种有效方式，同时还是吸引更多优秀人才的有效手段。

        晋升不仅对研发人员有激励作用，对企业管理者来说，也是一种有效的激励。 当企业管理者为鼓励研发人员追求自身的发展而付出了很多努力时，他们自己肯定 也将获得很大的进步。换言之，当管理者让下属得到发展时，他自己也就得到了相应的发展。

       针对研发人员的特点，目前流行一种管理与技术的双轨晋升方式，如下图所示：

技术人员双通道设计包括横向晋升和纵向晋升两个方面。

       其中，横向晋升的目的在于丰富技术人员的技能，实现技能和知识的多样化，培养“一 专多能”的人才，纵向晋升是指在专业领域实现技能的不断深化，培养专业人才。每个专业 领域均需要有专业技能水平较髙的专业人才，同时，一些项目管理岗位也需要知识、技能较 为丰富的“一专多能”人才。

双轨职业晋升通道是研发人员在有一定对应关系的管理等级上和技术等级上的垂直层级变动次序的通道。管理序列和技术序列在各层级上有着一定的对应关系，薪酬和职位具有可比性。通常用以鼓励专业领域的技术人员坚持专业追求和专业进步。

       对技术钻研有优势的人员可选择深入技术研究，成为技术专家的晋升道路，而一些相对来说协调能力比较强、学习能力比较强的人可选择跨专业、多领域发展。双通道设计充分考虑了研发人员的个人兴趣、动机等因素，将原有的“单通道”扩展到“双通道”。研发人员可根据自身的特点、优势等考虑适合自己 的发展方向，给研发人员提供了良好的发展机遇和平台，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础, 有利于促进企业和研发人员发展的双赢。

      对于知识型人员来说，他们更需要自我实现，更需要一个良好的发展平台，因而在技术 人员集中的企业之中，科学合理的晋升通道的作用往往要比薪酬的激励作用更大。双轨晋升通道可以充分调动技术人员的工作积极性， 实现企业与研发人员成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。

       许多企业都提供技术人员双轨的职业通道，让优秀的研发人员在管理通道之外多了另一个选择。根据德勤的调研，大约60% 以上的外企有针对研发人员提供技术通道。然而这个通道在有些研发人员的眼中，可能是看的到、吃不到的梦想通道，也可能是一个“撑久了就是你的”的晋升。无论是哪一个极端，都是对公司或研发人员利益的牺牲。好的双轨通道应该能产生双赢的结果，因为一个研发人员走上了技术通道，就代表了研究质与量的相对提升。大多企业面对的挑战是如何设计双轨通道的配套机制，也就是把双轨通道与其他人力资源制度作紧密的连结，如清楚并合理任职资格、对应的绩效制度连结与完善的晋升机制。

        总之，企业管理者只要全力打通所有的晋升渠道，让有才华的研发人员都能看到晋升的希望，并努力让有能力的研发人员都得到晋升，研发人员们就会很有士气，他们就愿意为这样的企业努力工作，并想尽一切办法提高工作效率。

（2）授权激励

        在现代企业管理中，成功的管理者都知道充分的授权是调动下属的积极性、提高工作效率的最有效方法。他们不但自己有独到的一面，而且懂得如何去挖 掘自己下属的本领。这样不但在自己的管理中，不必事必躬亲，而且还省出时 间和精力做更重要的事情。

        因此，一个成功的管理者应该做到：大权独揽，小权分散；绝不可权力集中， 事必躬亲。现代领导成功的一项管理要素就是，管理者适时授予下属权力，善于分配工作，并进行有效的指导和控制，使下属有相当的自主权、自决权和行动权。

       真正有效的授权者绝不会插手控制很多具体事情，把太多的责任揽在自己身上。有效授权给企业带来的好处是明显的，但并不是所有企业管理者都能做到有效授权。总的来说,企业要建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从“做事”转到“让人做事”。

        权力就像手中沙，握得越紧越容易从指缝中流失，造成企业内部的权力下滑；但如果完全放松，沙又会被风吹走，企业权力得不到有效控制，必将会使企业陷入一片混乱。

有效的授权，既能让下属分担工作，又可以各尽其才，减少资源浪费；既可以让研发人员承担起责任，又可以有效激励研发人员；既能培养研发人员的工作能力，又能让研发人员拥有成就感。

        那么公司管理者具体要怎么做才能达到有效授权呢？

        要想从根本上解决授权有效性问题，就要从本质上审视并改革企业的授权体制，为有效授权创建一个有利的环境。

①转变角色，公司管理者要将重点放在“领导”上，而不是一味的“管理”公司。根据多项调查结果显示，使研发人员留在企业的重要因素就是公司管理者的领导能力。领导者能有效激励研发人员为公司做事，而管理者大多是在繁杂事务中打转。

②不同发展阶段执行不同授权体系：企业的授权体系很难与企业的发展战略始终保持完全一致。为了跟上企业发展的步伐.授权体系需要在适应企业发展的范围内进行调整，如果应当调整的方向恰好与企业战略发展相适应,则企业便能充分发挥整体和个人优势，有效授权可以最大程度地激励研发人员

③加强授权后的企业内部风险控制：可以在企业内部设置战略部门和财务控制部门,加强预算管理，做到专业沟通、事中监控和事后检査，为有效授权提供程序保障。

④为授权安排善后工作：公司可以结合绩效管理体系，对授权下的公司经营活动进行控制，保证授权下的部门都能保持在公司战略发展一致的方向上运营。

公司除了要给有效授权提供有力的环境外，还需要切实掌握一定的授权技巧和方法

①确定授权对象和方式。公司管理者在准备授权时.首先要确定给谁授权.应当釆取什么方式授权.授权的范围有多大等。比如. 可以将公司的研发人员分为元帅、大将和士兵等级别，对不同级别的研发人员 授以不同等级的权力，局时委派合适的工作。有时会遇到特殊情况或特殊的工作环境，此也要考虑授权对象。

②确定工作目标。明确现实的目标可以使研发人员直奔工作重点. 让授权发挥价值。例如下列两种授权形式，一种是“小李.你负责本年度a产品的销售工作.加油做吧，到时候公司会给予你丰厚的奖励。”另一种是“小李，你负责本年度a产品在z区的推广.公司希望达到40%的市场占有率.如果成功，公司将给予5万元的奖助。”显然. 第一种情况下，小李会对工作内容和目标感到茫然，即使公司将权力授给了小李.小李也没法使用；而第二种情况.小李有了明确的目标 就可以利用手中的权力更有效地工作.发挥自身实力.起到激励作用。

③不重复授权。授权要明确到具体的个人.不能模糊界限重复授权。比如公司给两名研发人员分配了同样的工作.对公司来说浪费了人力资源.对研发人员来说可造成研发人员之间互相猜疑.怀疑自己的能力不足。

④授权要将责任和权利一起交给下属。下属履行其职责，一般需要有相应的权力.只有责任而没有权力.不利于激发下属的工作热情. 只有权力而没有责任，很可能造成研发人员滥用职权。

授权并非放任，企业应制定相应的应急措施或加护，控制授权可能造成的风险。如建立风险控制体系，有效制约和监控被授权者的行为。

小心授权激励的误区

除了防止研发人员越权可以提高授权激励的实际作用外.公司还可规避授权激励的误区,进而让授权激励能够发挥出正确的作用。如下所示的内容是公司常见的授权激励误区。

①过分担心研发人员的工作压力而不授权。有些中层管理者即使忙得焦头烂额，急需下放权力.但由于担心研发人员也像自己一样忙碌，怕扰乱研发人员的工作计划.因而不忍心给研发人员施加更多的工作压力。看似为研发人员着想,实则让自己陷于无头绪的忙碌之中，也无法让研发人员享受到权力，更不会激发出研发人员内在的潜能了。

②为提升研发人员的“地位”而不公开授权。有些管理者认为,不公开对研发人员的授权,可以提升研发人员的自我滴足感,起到激励作用。但授权的目的是为了更好地完成工作任务，如果授权不公开，相关的研发人员不清楚授权已经发生，可能引起研发人员之间不必要的冲突,进而挫伤研发人员们完成工作的积极性。

③授权的附带要求过于严格。有些管理者为了完美地做好某项工作.对工作结果的要求很严格，不允许被授权研发人员有任何的失误，导致被授权研发人员不敢大胆工作，感觉行为被束缚，遇到问题就会顺理成章地往上推卸责任，这样不但不能激发研发人员工作的积极性，还使员 工养成不负责任的习惯，得不偿失。

④频繁变动被授权对象。有些管理者为了寻找更好的权力使用者.在授权后犹不决.变化无常.不断更换被授权的研发人员人选。这样一来.不仅影响管理者在研发人员心中的形象.还造成研发人员内部不满，引起研发人员的嫉炉和组织内部的骚动。

⑤授权过后过多干渉研发人员行为。很多管理者表面上时研发人员进行了授权.但实际上自己却放不开对权力的掌控.喜欢用自己的观点去引导研发人员.促使被授权研发人员按照管理者自己的想法执行权力。

⑥授权后不管不顾，形成放任局面。有些管理者认为授权就是将权力全权交给研发人员.自己可以高枕无忧,省时省精力，不对授权进行监督和反馈.最后导致权力失控使授权激励达不到真正的激励作用。

⑦不信任被授权者。古语有云：“疑人不用，用人不疑。”对被授权者不信任，不真正放权,处处“指导”被授权研发人员的做事方式和方法.让研发人员感觉自己被牵制.没有真正获得权力.工作激情没有了，抱怨情绪渐长，授权激励失去作用。

        所以，公司要想让授权激励发挥作用，可以根据上述授权激励可能存在的误区制定相应的解决措施，尽量规避这些误区，为授权激励创造良好的执行环境.

（3）参与激励

        何谓参与管理？管理专家们所给的定义是这样的：它是一种符合人性的、 新颖的管理方式，在这种方式之下，团队中每一位成员都会根据企业领导者的引导，积极地参与和他们切身有关的事情，包括设定目标、讨论计划、真正作决策以及解决问题。

        让研发人员参与企业管理，这样做看上去要多花费一些时间，但因为结论是集体讨论决定的，所以在执行时会得到加倍的补偿，得到大多数研发人员的积极配合，实际上是获得了更高的效率。

对于那些参与过企业管理的研发人员来说，他们都会有一种受重视的感觉，带着愉快的心情接受任务或开展相关工作，效率自然会很高。

       现代心理学研究也表明，研发人员参与企业的程度越深，其积极性就会越高。在企 业管理中，我们中国企业让研发人员自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现 状的直接后果是研发人员对组织提出的目标没有亲和力、向心力。往往管理者满怀雄心 壮志，而研发人员则置若罔闻。这就需要我们管理者在决策过程中注重研发人员参与激励， 尊重研发人员的各种意见和建议，尽量让研发人员自己作出承诺并努力实现承诺。

      只要企业实施了研发人员参与管理制，就能从中获得很多益处，这些益处至少包括：

1）能够帮助企业或部门做出又快又好的决策；

2）能够以最快的速度解决企业所遇到的难题；

3）能够促使团队更具团结精神；

4）能够有效地推动研发人员的职业规划与自我管理；

5）能够为企业培养出卓越的管理人才；

6）能够培养研发人员决策的技能和胆识；

7）能够有效打通上下级的沟通渠道；

8）能够有效解决各种矛盾和冲突；

9）能够让企业工作流程变得更通畅；

10）能够为企业留住优秀人才；

11）能够改进团队决策的品质；

12）能够让企业决策更易被研发人员接受；

13）能够让执行决策的研发人员更了解、理解决策；

14）能够让研发人员和企业站在同一条线上；

15）能够丰富研发人员的职务，增长研发人员的见识；

16）能够让研发人员对企业更忠诚；

17）能够让研发人员更热爱自己的工作；

       怎样让企业内的每一位研发人员都积极主动地贡献自己的才智，自动自发地完成企业的共同目标呢？鼓励研发人员积极参与企业管理就是一个很好的方法。

       如果你能够根据以下几个步骤认真实施，相信你一定能够鼓舞研发人员士气，让他们口服心服地为企业贡献出毕生的精力和智慧。

第一步：研发人员能做的事就让研发人员去做。

第二步：确定让研发人员参与管理的工作。

第三步：限制参与研发人员的人数。

第四步：经常向下属请求协助。

第五步：鼓励下属的创新意识。

第六步：不断创造让属下参与企业管理的机会。

第七步：善于倾听，鼓励研发人员大胆发言。

第八步：接受意见时态度一定要诚恳。

第九步：要善于对各种意见进行比较选择。

第十步：向参与者表示支持态度。

       让研发人员自己做决策，其实就是让研发人员自己来管理自己，等于是让研发人员自己 自动自发地释放出自己的最大潜能，为企业效劳。不过在具体操作时，领导者还需要注意以下几点：

①避免越轨行为

        由于参与者的素质是参差不齐的，人的性格、思想和品行是千差万别的， 所以不能排除个别居心叵测的人会利用参与的机会胡作非为。为了避免出现 负面影响和一些越轨行为，企业领导一定要划定一个纲领性的圈，将参与者的决策范围、决策行为等圈定在一个大的圆圈内，否则就可能出现孙悟空大 闹天宫式的闹剧，那将会给企业带来严重的恶果。这是企业领导所不愿看到的。如果在事前就为参与者划定一个总的圆圈圈住，就能避免许多不必要的麻烦。至于这个圈到底要划多大，这需要根据企业的实际情况区别对待，不 能一概而论。

②适时进行合理的引导

        人无完人，谁都难免会在一念之差下干出一些不正确的事情来，再说，不同 的人，对决策的理解也是不同的。因此，作为企业领导者，不能在权力下放后就 撒手不管了，还要对研发人员进行一些必要的、合理的引导。将他们引向一条正确的 道路上，多给他们出主意，想办法，多和参与研发人员面对面沟通，让研发人员从思想上 认识到决策者的重要角色和决策者应该承担的一些责任和义务，帮助他们提高 自己决策能力，为企业做出更大的贡献。

③给研发人员明确决策范围

         一般而言，一家企业都会有许多不同的部门，这些不同的部门有着不同的 职能，在下放权力时要因部门而异，不能搞一刀切。对研发人员的决策范围要有比 较明确的界定，比如企划部的研发人员，对财务部的一些具体事情就不能去做决策。 当然，对于一些综合性的，没有明显的部门属性方面的事情，则可以让研发人员多 介入一些。

④进行合理监控

      俗话说，没有规矩不成方圆。研发人员如果完全没有了控制，就会像脱缰的野马 一样放荡不羁。但企业毕竟是企业，作为一个组织，就需要有组织领导。为防止 一些意想不到的事情出现，企业一定要制定一些相关的监控措施，因为这类事情 往往易放难收，所以监控必不可少。但在具体实施监控时，不能伤害研发人员的自尊。 否则，一切的参与都只会流于形式。调动不了研发人员的积极性不说，还会引发研发人员 对企业更大的不满。

       在邀请研发人员参与企业管理时，企业领导要遵循以下两条原则。

①坚持兼听则明的原则

      坚持兼听则明的原则并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数，在群 体决策时，企业领导还应该掌握以下四点：第一，建立相应的企业制度；第二， 提倡“唱对台戏”：第三，鼓励全员参与：第四，寻求外在的帮助。

②坚持抓大放小的原则

      我们这里所说的让研发人员参与企业决策，也是相对而言的，对于一些不是重大 的问题，可以让研发人员来决策。但是事关企业的方向性问题之类的大事，就不能下 放，一定要掌握在真正决策者的手中。毕竟研发人员的素质和分析问题、解决问题以 及对时政大事的把握能力相对企业高层来说，就要差得多。普通研发人员与企业领导 不是一个层面的人，所在位置不同，思考问题的方法自然就不一样。研发人员考虑问题 是很难站到企业决策层这样的高度的。对于一些无关紧要的小事情，可以大胆下放，让研发人员自己做决策。比如名片的印刷格式、迟到惩罚办法等。甚至连部门的 设置、部门职能的划分及部门经理人选的决定这些事情，也可以让研发人员自行决断。

（4）培训激励

        在知识经济时代，“终身学习"和建立“学习型组织”已经深入人心，成为个人与企业在激烈竞争中立于不败之地的必然选择。企业应该通过培训来开发研发人员潜能，实现研发人员人力资源的保值增值，这既是调动研发人员积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力的需要。

       通常而言，企业的培训分为两个层面，一是研发人员职位知识更新培训，以使研发人员在职位上做出更出色的业绩，需要培训的内容可以通过绩效评价获得；二是为研发人员今后发展提供动力的培训，它要与研发人员的志趣和发展方向相结合。培训在现代企业中已成为吸引研发人员的利器。宝洁公司在跨国企业中的工资来说是不太高的，但为何还有那么多的人青睐有加呢？其原因就是宝洁公司在培训方面做得非常出色。

在企业管理实践中，很多管理者常常有一种错误的培训观念，他们有的认为"我在招聘的时候很严格，研发人员都很不错”，有的认为“我的研发人员以前干过这行，根本不需要进行培训”，有的认为“我的研发人员已经培训过了”，从而拒绝企业研发人员进行培训与再培训，这种观念都是极其错误的。对任何一名研发人员而言， 培训永远没有结束的时候。给研发人员提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定需要花钱从外部提供，完全可以让相关经理人员讲授或是内部研发人员 进行交流式培训。

       从研发人员的角度看，每位研发人员都希望能够得到培训的机会。而管理者的职责就是为研发人员创造各种培训的机会，挑选最勤奋或者最杰出的研发人员去参加外部的研讨班和会议。在那里他们不仅可以扩展自己的工作圈，学习到一些新的技能，并且还能对公司产生全新的看法，更加热爱公司。通过培训可以使研发人员获得发展， 满足研发人员被承认的自我实现的需要。

       如果管理者能为研发人员在专业知识和个人素养方面提供更多的学习机会的话， 那么这些研发人员必将受到很大的激励，从而满怀热情地投入到工作中去。反之，如果管理者不能为研发人员提供更多的学习机会，就有可能会让不少有才气的年轻人产生怀才不遇的感觉。而且，他们一旦觉得自己在现有的职位上不能够得到更大发展的话，就会用辞职或开辟第二职业的方法来提高自己的个人价值。

       利用研发人员培训来激励研发人员的积极性是研发人员激励最有效的手段之一。那么，企业应该怎样培训研发人员呢？以下三大原则是必须遵循的。

首先，要为研发人员拟订培养计划。

      毫无疑问，如果让研发人员自己凭感觉或者靠有限的经历去摸索提高自己的工作

能力，效率低是肯定的，他们一旦被困难所阻，就会丧失信心，甚至对公司产生 反感。即使能勉强应付，也会形成不少不良习惯，给以后的工作带来麻烦。如果 企业领导能够有预见性地为研发人员拟订培养计划，自然会起到事半功倍的效果。

其次，要满足研发人员的培训需求。

      要想通过培训来激励研发人员，还必须使培训的内容能够满足研发人员的培训需求。

狭隘单一的职业培训在现在已不为人所接受，它常常让研发人员感到苦不堪言，因而 抵触情绪较高。而丰富多彩的、全方位、多层次的培训，却能让研发人员在其中如鱼 得水，较好地发挥他们的积极性和主动性。

第三，要掌握培训的最佳时机。

       实践证明，开展培训的最佳时机应该是新研发人员进入企业之初，在激发新研发人员 的工作激情的同时，还能增强新研发人员对企业的了解和认可。如果不能把握好培训 时机，新研发人员就会对企业产生距离感。

      掌握了三大原则后，就是细节的问题了。从表面上看，公司培训计划好似是 在向研发人员介绍企业制度和工作程序的基本情况，但实质上是将本企业状态，以及 消费者、经销商、竞争者等相关信息传达给他们。

培训的第一步应当向新进研发人员灌输“以公司为荣”的观念，让新研发人员感到自己也是公司的一个重要组成部分。只有让他们对自己的工作感到自豪，他们才能真正发自内心地热爱公司，为公司做贡献。

当负责培训的人员向研发人员介绍企业时，以下内容是必须让研发人员了解的：公司的光辉历史、公司的组织结构、各部门的职责和权限、对待顾客和研发人员的管理观 念、公司产品与服务、对研发人员的期望等。

你还有必要告诉新研发人员公司的一些基本规则，以免他们不断犯一些无谓的误。比如，应该什么时候上下班，开车上班时应该将车停放在何处等等。总之, 对新进研发人员，要耐心地对他们进行慢慢引导。

常听到有些管理者这样说：“这些新人可真不好带，特别是那些年轻人， 做起事来愣头愣脑的，有勇无谋。"其实，只要管理者能够将心态放得更平和些, 从细微处挖掘他们的特长，用相应的手段激发他们的潜力，他们就会很快成为优 秀研发人员甚至得力干将。

       在给新进年轻研发人员布置工作时，你要先亲自示范给他看，细致地讲给他听， 然后才能让他去实践。在他们工作的过程中，要多鼓励少批评，有成绩就及时地 给予表扬，这样才会让他们更有干劲和信心。

企业对新进研发人员的管理和培训也应该遵循这样的原则。首先，由负责指导的 人为新研发人员做示范，并认真地解答他们的所有疑问；然后再有步骤地让新研发人员加 以训练或实践，对表现好的研发人员给予表扬，并及时纠正做得不对或不规范的地方。 如是循环往复，直到新研发人员熟练掌握为止。一句话，在管理和培训的所有过程之 中，都要言传身教，让新研发人员能够完全理解、掌握。

在有些公司，他们以工作繁忙为由，一旦招聘或分配来新研发人员，就马上把他 们拉上工作岗位，以弥补现有人员上的不足。没有经过岗位培训，就安排其进行 工作，势必对他的表现听之任之。这样做无论是对企业还是对研发人员个人都是极 不负责的。

       真正为企业和研发人员着想的领导者，都会对新研发人员进行培训，而不是让他们 马上独立工作。为研发人员做示范，在从事生产或服务性工作的部门，都是可以做到 的。至于那些业务新手又该如何加强管理和培养呢？其实并不难，只需变通一下 做法就可以了。你可以带新研发人员去访问客户，让他们观摩交涉方法，然后再给 他讲解当时为什么要那样处理问题。等到新研发人员熟悉这些套路后，再一同出去一 次，让新人主动开展工作，你只要在旁边适时给他一些指导就可以了。

       有经验的经理人员亲自做示范，之后让新研发人员实践，进行讲评，能够让新研发人员以最快的速度掌握工作要领。如果做不到这一点，新研发人员就不容易把握住工 作重点，做不好工作甚至饱尝失败，这对企业和研发人员都是非常不利的。

      能否做好第一步至关重要，作为企业的管理人员，在刚开始的时候就要为新研发人员考虑得周到细致一些，主动向新人传授工作经验和成功方法，并让新人仿效着去做，这样就能极大地激发他们的工作热情，帮助他们早日获得成功，从而为企业做出更大的贡献。

一个模型，帮你找到真正热爱的工作（冰山模型）

前言：你对一个岗位是不是匹配，匹配成度如何，市场薪资值多少，用它来分析自己跟工作的匹配度，从而做出正确的职业选择，并能精准找到自己喜欢并有成就感的工作。

模型解释：第一部分：知识和技能

知识：在学习和实践中获得的认知和经验，比如：财务知识，人力资源知识等

技能：你所具备的某项专门技术，比如：编程，驾驶技能等

然后知识&技能的关系是什么呢？如果你的工作中有很多陌生的内容，觉得每天都信息量很大，来不及接收，感到慌乱和焦虑，很可能就是你的知识技能跟岗位不匹配，这时候你就要多看书，学习，请教前辈，过一段时间就能提升了

第二部分：能力

能力：是指通用能力，例如：学习，思考能力，人际交往能力，而能力的高低不是一眼就能看出来的；

能力与知识&技能最大的区别在于：知识&技能属于特定领域，而能力是通用领域

如果能力不匹配，在工作中会如何呢？工作效率，沟通效率较低，面对复杂问题无从下手，缺乏成就感，力不从心。

第三部分：价值观，性格，动机

冰山模型最底下是价值观，性格特征，动机。为什么放到最底下呢，因为这些要素在成年之后很难改变；它会受基因，家庭教育，童年经历等影响。

价值观：是你判断事物的标准。例如，在选择就业的时候，自由和稳定产生了冲突，你会选择哪个，放弃哪个？在家庭和事业上产生冲突时，你怎么处理？当工作中你经常陷入矛盾和纠结，对所做的事情很难发自哪门的认同，很有可能就是价值观不匹配。

性格特质：是个人的行为偏好。例如，你是偏内向型还是外向型，更关注宏观还是细节。如果工作中发现自己都没用力，还是很心累，那很有可能是性格不匹配。

动机：动机的种类比较多，常见的麦克利兰的理论，成就动机，权力动机，亲和动机。当你感觉自己咩有动力，做事提不起劲来，那很可能现在的工作和你的动机不匹配。

总结：

感觉一份工作不喜欢：有可能是：缺乏知识技能导致的慌乱和焦虑，缺乏能力导致的挫败和低效，价值观不匹配导致的矛盾和纠结，动机不匹配导致的没热情或者性格不匹配导致的心累。

现在你知道怎么分析现有岗位是否喜欢了么？

通过这个模型，还有一个技能，就是可以不入职新岗位，也可以分析目标岗位

• 先确定你要分析的岗位

当你要换行业或者跳槽的时候，对新岗位不是很了解，不知道是否匹配自己，这个时候，你可以在招聘网站上搜索一些简历，看一下这些人做完这个岗位，都去了哪里，潜在的方向是哪些，这个方法可以帮你判断，未来你要去的这个行业或者岗位，有咩有前途或者价值。

• 在招聘网站上，搜索这个岗位的招聘要求

在招聘网站上搜索多一些的公司对这个岗位的要求，找出几份不同的招聘要求，提取出共性要求，找到共性。

• 按照冰山模型，综合分析这些招聘需求

当提出出共性后，你会发现，招聘需求基本上也是按照冰山模型来写的，例如：新媒体运营岗位：需要对知识量的要求，熟悉新媒体的平台，对能力的要求，比如写作能力等

• 按照岗位要求模型，与自己进行对比

岗位需求模型出来了，那么自己就可以对照，自己到底符不符合，是否应该换工作或者换行。

总结：

如果冰山底层的因素不匹配，不太建议选择这个职业，因为有些要素，是后天很难改变的，如果是知识&技能方面的，未必不能选择，因为很多知识是你后天学校的，只是看你愿不愿意投入时间罢了。

结束语：

搞明白，我应该选择什么样的工作，比我应该如何在别人认为的好工作里成功，更重要！

想要让自己获得成就感和满足感，就不应该把它绑在别人的记分牌上。