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第7堂课.培训开发篇——原来一个人的潜能“储蓄”有那么大

hello！亲爱的智慧职场hr小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

培训与开发，是两个不同的概念；员工技能的培训与人才潜力的开发，是人力资源管理的重要课题，如果说培训是教会员工如何操作、如何干好活儿，那么开发就是提前储蓄实力、规划职业生涯。

对于新进员工来说，企业培训能够帮助他们适应新环境并胜任岗位工作。对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握胜任岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能。

企业培训与开发体系的构建与运营属于一种投资行为，企业追求这种“投入产出比”的更高价值。员工积极、主动参与课程，从“要我学”到“我要学”，形成“学中干”“干中学”的习惯，是在企业做强过程的同时个人快速成长的共赢。

培训与开发体系的建立是企业的一种智力投资，并非一种纯粹的支付性活动，这种方式的投资活动必定会为企业带来一定的效益回报。培训与开发要求企业内部培训与外部培训相结合，内部讲师团队建设和外聘讲师选购相结合。然而，市场上的培训机构、讲师包装、课程设置等方方面面乱象丛生，近期想必大家也关注了“女投资人猝死”“教培机构裁员”“欠费、跑路”等新闻，所以，尤其是在当前背景下，更加需要hr小伙伴尤其是培训经理加强内功修炼，熟练培训与开发的业务知识，先搭建好内部培训与开发体系，再以最优性价比选聘外部讲师。

培训与开发不一定都是课程，不一定就是面对面的监督学习，更不是就一两种常见的培训方法，而且需要系统的操作。

本文三块儿内容包括学习管理体系11种类型、常用培训方法15种、两套学习管理系统的搭建。

一、学习管理体系11种类型

（一）学历教育

企业学历教育培训指的是通过组织选派人员研读大学课程、mba以及博士课程等方式对员工进行培训的一种方法。

学历教育是企业教育培训的一种形式，在新的形势条件下，学历教育能够在企业高素质的人才培养中发挥至关重要的作用，企业开展员工学历教育主要有以下目的。

①企业进行交叉学历教育，能够帮助企业培训出高水平的复合型人才。

②高水平的学历教育，能发挥辐射作用，为企业营造良好的学习氛围。

③学历教育有利于满足员工自我成长的需求，有助于提高员工对企业的忠诚度。

（二）资格认证

资格认证是企业通过帮助员工获得相关资格认证而进行的一种培训。

企业资格认证培训与学历教育培训的主要区别在于：资格认证培训指的是企业通过对从事某一职业所必备的学识、技术和能力等进行的培训，培训合格后由相关部委、协会或组织发放职业资格证书；而学历教育培训主要是是对员工的文化理论知识进行培训，培训合格后由培训单位发放学历文凭。

（三）员工自修

员工自修，指的是员工根据自己的实际情况，自学工作所需的专业知识和专业技能等的一种学习方式。

员工自修适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。员工自修即适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工均可以通过自修掌握必备的知识和技能。

为帮助员工自修，企业主要通过举办交流会、举办讲座、开发网络学习课件和创建图书阅览室等的方式为员工提供支持。

（四）在岗培训

在岗培训是对企业在岗人员不脱离工作岗位，结合其工作实际，通过部门管理人员（包括各主管和部门经理）或有经验员工的指导使其不断提升工作胜任能力的一种培训。

根据在岗培训的目的，可以将企业在岗培训划分为转岗培训、晋升培训、岗位资格培训、以更新知识和技能的培训、以改善绩效为目的的培训，具体内容如下表所示。

（五）工作辅导

工作辅导是为了保证工作效果而采取的一种方法，工作辅导指的是为不断强化员工工作中的知识和技能等，由上级或同事用告诫或示范的方式要求被辅导者按照工作的标准进行工作。通过工作辅导，被辅导者被激励，从而强化工作知识和工作技能等。

工作辅导是支持员工学习性质的一项工作，一般在工作岗位上开展，主要通过提建议和强化积极的行为进行。工作辅导要求辅导者善于观察，并能够善于发现被辅导者的优、缺点，发现其做的好或者是不好的地方，工作辅导的主要方法具体如下表所示。

（六）晨会夕会

企业开展晨会主要采取讲授、演练和测试等方式进行，夕会主要采取互动的方式进行，企业执行晨会夕会主要分会前、会中和会后三个阶段，各阶段有不同的工作事项，具体内容如下表所示。

（七）读书小组

员工通过参加企业组建的读书小组，阅读企业指定的或与企业业务相关的书籍进行的一种培训。通过读书小组学习主要适用于解决员工知识性和理论性的问题。

有的企业建有小型图书馆，或阅览室，最小成本的投入也会建一些读书角，定期开始读书活动，不少企业按照部门进行划分每个部门每个月都有几百元甚至上千元不等的图书采购预算。因为，读书是间接学习最重要的手段，不学习的员工不会进步，不长进的企业或早或晚终究会被行为淘汰。

（八）参观考察

参观考察指的是企业通过组织一定数量的员工实地考察相关优秀企业，以获得资料，并达到充实员工工作知识的一种学习方式。

不要逼得员工“世界那么大，我想去看看！”企业创始人、高管要多出去走一走，看一看，骨干员工、核心员工也需要去见见世面，学而为本企业所用。

（九）选派外训

企业选派外训的目的在于帮助员工掌握先进的知识和技能，以达到激励并留住优秀员工、为企业发展培育人才。相对在职培训而言，选派外训所消耗的时间较长，成本较高，因此企业在采用选派外训的方式对员工进行培训时，应严格按照选派外训的程序进行，以顺利达成培训目标，选派外训的操作步骤包括：

1.准备阶段

（1）根据企业年度培训计划、员工个人发展和企业的实际需要确定选派外训的目标

（2）有外派培训需求的员工向企业培训部提出选派外训申请

（3）各部门经理可根据某项专业技能等方面的需求，推荐表现出色的员工参加合适的外训项目，并填写相关资料，如“选派外训人员推荐表”

（4）培训部根据“选派外训人员标准”进行甄选，以确定候选人员

（5）确定选派外训的内容

（6）选择选派外训的方法，选派外训的方法主要有工作轮换和脱岗培训等

2.监控阶段

（1）受训者与企业签订《选派外训协议》，以防止受训人员流失，确保企业和受训方的利益

（2）企业要求受训者在受训期间定期提交“培训课堂笔记”和“培训心得报告等”

（3）委托培训机构约束受训者的受训纪律和对受训员工的学习效果进行考评

（4）培训结束后受训者协助培训部编制企业内部培训讲义

（5）学习结束后，受训员工在规定的时间内提交“学历证书复印件”、“培训手册”、“培训总结报告”、“工作改善计划”等相关文件

3.评估阶段

（1）受训者自我评估：培训结束后，参训人员认真总结参加选派外训的收获和心得，并编写选派外训心得报告

（2）受训者参加测试进行评估，是否通过培训测试是选派外训评估最直接的依据

（3）培训部通过问卷调查和访谈等方式对培训机构及相关工作人员的工作进行评估

（十）海外培训

1．出国前的培训

针对海外培训的特殊性，企业需要事先对拟派海外培训人员开展以下的三个方面的培训，以增强其文化适应能力，确保海外培训的效果。

①目的地国情培训。企业开展目的地国情培训旨在让拟派海外培训人员对东道国的政治、经济、文化、社会、商业、法律、宗教、风俗和饮食习惯等方面有所了解。

②语言培训。对拟派海外培训人员进行专门、集中的培训，学习东道国国家的语言，培养其语言理解和交流能力。

③文化敏感性培训。文化敏感性培训主要包括东道国国家的文化背景、价值观念、行为标准，以提高拟派海外培训人员与目的地国家沟通和合作的能力，避免因文化冲突而引起不必要的尴尬。

2．出国后的正式培训

出国之后，受训者接受企业主要参与企业相关的经营培训，例如：技术培训和相关法律培训等；异国文化环境适应培训和海外认知培训等。

3．海外培训方法

为提高受训者的综合能力，确保受训者海外学习的成功，企业应结合自身的实际采取正确的培训方式和方法。一般海外培训主要有如下表所示的方式和方法。

（十一）e-learning

e-learning源于英文electronic learning， e-learning的内涵有广义和狭义之分。

从广义上来讲，e-learning即数字化学习（强调学习内容数据化），具体指的是员工在通信技术、计算机技术、人工技能、微电子技术、网络技术和多媒体技术等所构成的电子化环境中进行的学习。

从狭义上来讲，专指在线学习或网络学习。即企业通过互联网让员工利用计算机进行的学习，本书中所指的e-learning为狭义的概念。

企业e-learning体系是企业培训和员工学习的重要保证，其主要包括技术体系、内容体系和运营体系。

（1）技术体系

◎ 含义：指的是软件环境学习管理系统和学习内容管理系统、硬件环境的构架设计、系统选型、系统安装测试与运行等

◎ 其建设是建设企业e-learning的第一步，建设目标在于能够满足企业当前需求，并为企业未来的发展提供技术支撑

（2）内容体系

◎ 含义：指的是企业e-learning系统的规划与建设，即课件库、媒体素材库、题库和网卡课程等资源的规划与建设

◎ 其建设是建设企业e-learning的第二步，为未来学习内容的持续开发搭好框架

（3）运营体系

◎ 含义：指的是企业中负责e-learning系统运营和管理的人员或组织机构，以及对体系运营予以支持的人员的设置与管理

◎ 运营与管理的组织机构通常为企业培训部门、企业独立的网络学院和商学院等

企业可通过在企业内部建立学习平台和由e-learning服务商提供服务的方式导入e-learning，并且在导入实施过程中，应严格按照e-learning导入实施步骤进行。

二、常用培训方法16种

（一）课堂讲授法

课堂讲授法指的是培训讲师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的一种培训方法。课堂讲授法是一种最基本的培训方法，其方式主要有三种，分别为：灌输式讲授、启发式讲授和画龙点睛式讲授。

1．课堂讲授法的优点

（1）传授的内容多，知识比较系统和全面，易于广泛培养人才

（2）对培训环境的要求较低

（3）有利于培训讲师培训水平的发挥

（4）受训者可以利于课堂相互沟通

（5）能够及时向培训讲师请教疑难问题

（6）受训者的培训费用较低

2．课堂讲授法的缺点

（1）传授内容多，受训者难以完全消化和吸收

（2）单项传授不利于培训双方的互动

（3）不能满足受训者的个性化需求

（4）易造成理论和实践相脱节

（5）传授的方式较为枯燥和单一

（二）专题研讨法

专题研讨法指的是在培训讲师的指导下，受训者围绕一个主题进行交流，相互启发的培训方法。专题研讨法主要划分为以培训讲师或受训者为中心的研讨和以任务或过程为导向的专题研讨，具体内容如下表所示。

（三）工作指导法

工作指导法又称“教练法”“实习法”，指的是企业让有经验的员工在岗位上对受训者进行培训的一种方法。其中，培训者的主要任务是：①教受训者如何做；②向受训者提出如何做好的建议；③对受训者进行适当的激励。

（四）工作轮换法

工作轮换法指的是企业有计划地按照大体确定的期限，让受训者轮换担任若干种不同工作的做法，从而使其获得不同工作经验的一种培训方法。

通常而言，按照工作轮换的目的可将其划分为确定新员工正式岗位轮换、培养 “多面手”轮换和培养经营管理骨干轮换。

（1）确定正式岗位轮换：企业可通过工作轮换对新员工的适应性有更清楚的了解，以便确定他们的正式工作岗位。

（2）培养“多面手”轮换：企业可通过工作轮换有意识地安排员工从事不同的工作，以开发其前潜在能力，使其掌握多种技能，以适应复杂多变的经营环境。

（3）培养经营管理骨干轮换：企业让经营管理骨干在不同部门之间横向移动，可使其全面了解企业业务工作，从而提高其分析判断全局性问题的能力，以满足发展需要。

（五）传帮带

传帮带指的是企业通过选择所在部门的负责人或业务骨干等作为受训者的辅导老师，并让其向受训者亲自传授专业知识、技术技能和经验经历等的方式，来提高受训者工作效率的一种培训方法。

企业采用传帮带进行培训的主要目的在于：帮助和辅助年轻或经验不足的员工，加强对新员工、一线技能操作岗位员工和岗位轮换人员的技术和能力的培养，以不断提高员工的岗位能力水平，进而促进企业健康、快速发展。

辅导老师选择的三个标准包括：

（1）具有良好的思想道德品质，具有较强的责任感、创新意识、开拓务实的精神及组织领导能力、独立工作能力、沟通能力

（2）具备扎实的理论知识和丰富的实践经验，业务精通，有专业技能特长

（3）熟悉企业组织结构及各部门职能，认同pg电子官方网址入口的文化、发展战略、遵守企业各项规章制度

（六）特别任务法

特别任务法指的是企业通过为受训者分派特别任务对其进行培训的一种方法，主要有两种形式。

（1）委员会或初级董事会

为有发展前途的中层管理人员提供，以培养其分析全公司范围问题的能力，并提高其决策能力；一般由10～12名受训者组成；针对高层次的管理问题提出意见，并将其提交给正式委员会，由正式委员会对意见做出评定。

（2）行动学习

旨在让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非部门问题的一种课题研究方法。一般有4～5名受训者组成一个小组，定期召开会议，就研究进展和结果进行讨论。

特别任务法常用于管理培训，并具有以下两个方面的特点。

（1）提供受训者分析高层次问题的机会，使其获得决策经验。

（2）提供受训者解决实际问题的真实经验，提高其分析、解决问题和制定计划的能力。

（七）案例分析法

案例分析法又称“个案分析法”，指的是企业围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化的处理，以形成供受训者参考的案例，并通过独立研究和相互讨论的方式，来提高受训者的分析及解决问题的能力的一种培训方法。

案例分析法作为常用的培训方法具有鼓受训者独立思考、注重培养受训者能力和重视双向交流的特点。企业培训部在运用法进行员工培训时，须做好对以下三个关键事项的处理，以达到良好的培训效果。

（1）培训讲师在开展培训之前须对所选择的案例进行解释说明，并接受参训人员的提问和咨询，以确保参训人员对案例材料的掌握准确无误。

（2）如果参训小组在研究问题时的思考方向和培训内容有误差，小组组长或者培训讲师应进行及时修正，以确保顺利达到培训的目的。

（3）在作最后的培训总结时，培训讲师既要对各组提出是pg电子官方网址入口的解决方案优、缺点进行点评，又要对方案的解决策略进行剖析，并通过点评与总结，达到提升参训者分析和解决问题的能力。

（八）事件处理法

事件处理法又称“事件处理讨论法”，指的是企业通过让受训者自行收集亲身经历的案例，再将这些案例作为个人案例，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中课程出现的问题的一种培训方法。

在运用事件处理法进行培训时，参训者之间通过对彼此所经历事件的相互交流和讨论，可以实现企业内部信息的共享，并有助于形成一个和谐、合作的工作环境。

（九）头脑风暴法

目前好多企业设有专门的头脑风暴会议室，既是培训的一种方法，又是群策群力解决复杂问题的好方式。头脑风暴法又称“研讨会法”和“讨论培训法”，是由美国创造学家奥斯本（osbourne）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。

头脑风暴法指的是企业通过运用小组会议的组织方式，以实现受训者在培训活动过程中相互启迪，激发创造性思维，最大限度地发挥创造能力，提供更多、更好的解决问题的方案的一种培训方法。

头脑风暴法一般以会议的形式进行，参加人数为5～10人，最好由不同专业或不同岗位的人员组成。其中设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不做评论；设记录员一名，对与会人员的每一设想进行记录。

担任头脑风暴法讨论的主持人最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑法的程序和处理方法的人员担任。

在运用头脑风暴法时，为确保培训的效果，应遵循庭外判决、各抒己见、追求数量和探索改进办法的原则，具体如下表所示。

（十）角色扮演法

角色扮演法指的是企业通过让受训者处于日常工作的环境中，并按照实际工作中应有的权责来担当与实际工作相类似的角色，以模拟处理工作事物，最终提高处理各种问题能力的一种培训方法，七种类型如下表所示。

（十一）mtp管理者训练

mtp(management training program )又称“管理者训练”，最早起源于二十世纪五十年代左右的美国。

mtp法指的是企业让管理人员通过管理知识的和技能的演练，将相关管理技能落实于日常管理工作，以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，并最终实现双赢的一种培训方法。

（十二）沙盘演练

沙盘演练是一种先进的体验式培训方法，源于西方军事上的战争沙盘模拟演练，后被创造性地用于企业的管理，具有很强的实战性和操作性。

沙盘演练又称“模拟培训”和“沙盘推演”，指的是企业通过引领受训者进入一个模拟的竞争行业，再由受训者分组建立若干企业，并围绕形象直观的沙盘教具来模拟企业的经营管理与市场竞争，以提高受训者综合管理素质的一种培训方法。

运用沙盘演练法进行企业员工培训最大的特点就是强调“先行后知识”，以参训者为中心，达到提升实战经营管理水平的目的。

在沙盘模拟演练中，培训讲师起到参与、引导、协调、控制和评价等的作用，因此，对培训讲师的评价也应从这几个方面进行，具体如下表所示。

（十三）拓展训练

拓展训练（outward development）又称 “外展训练”，是一种户外体验式的心理训练。

拓展训练指的是企业通过让受训者在不同平常的户外环境下，直接参与一些精心设计的程序和活动，继而使其实现自我发现、自我激励、自我突破和自我升华的一种培训方法。

拓展训练运用独特的情境设计，通过富有创意的专业户外项目体验，帮助企业激发其成员的潜力，增强团队活力、创造力和凝聚力，达到提升团队生产力的目的。

拓展训练开展的形式有很多种

（1）场地训练

包括破冰、信任背摔、电网、盲人运水、罐头鞋、合力蓄水等

（2）野外训练

包括定向越野、徒步拉练、攀岩、断桥、高空单杠、天梯、溯源、求生墙、速降、滑雪等

（3）水上训练

包括扎筏、漂流、孤岛求渡、潜水等

（4）空中训练

包括空中跳伞等

（十四）网络课程

网络课程就是通过网络表现的某门学科的教学内容及实施的的总和，是信息时代条件下课程新的表现形式。网络课程具有交互性、共享性、开放性、协作性和自主性等基本特征。网络课程可以打破地域和国界、设计教学单元模块化、以多媒体为载体、实现人机间多向互动等。网络课程以自学为主，企业可统计学时以督促。

大型开放式网络课程（massive open online coursesas，简称mooc）早在2012年就已倍受瞩目。以coursera为例，这家公司已和包括美国哥伦比亚大学、普林斯顿大学、新加坡国立大学等全球33 所学府合作。当然，有的学者已经指出，“多数网络课程属于基础课，高端或较复杂的课程还是必须有面对面的接触。”

（十五）虚拟培训

虚拟培训指的是企业利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，让参训者通过运用某些设备，接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并根据需要通过各种交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，以达到提高参训者各种技能或学习知识的目的的一种培训方法。

三、两套学习管理系统的搭建

（一）在线学习系统

在线学习系统（learning managed system，简称lms）又称“在线教育系统”和“网络培训平台”，是e-learning的基础管理系统。

企业搭建在线学习系统能够通过e-mail、bbs等方式满足企业复杂的网络培训需求，实现企业级的网络教学管理。目前，众多在线学习系统充分利用了j2ee技术平台的扩展和伸缩能力，采用四层架构的设计。

在线学习系统的四层架构主要分为数据层、应用层、表现层和客户端4个层次，具体如下表所示。

（二）知识管理系统

知识管理系统（knowledge management system，简称kms）是企业实现知识管理的平台，是一个以人的智能为主导，以信息技术为手段的人机结合的管理系统。知识管理系统是主要由5项内容构成。

（1）网络平台

网络平台是知识管理系统动作的技术基础，主要包括内联网、外联网和互联网等类型

（2）知识流程

知识流程是指知识通过知识收集、知识组织、知识传播三个环节相互连接、循环往复的没有终点的流动过程

（3）企业信息系统平台

erp、scm、crm共同构成了知识经济时代企业知识管理系统的信息系统平台

（4）cko体制

知识管理系统由知识主管(cko)来负责协调和控制知识收集、组织和传播子系统的工作

（5）人际网络

知识管理系统是一个人机相结合的系统，完善的人际网络是保障其正常运作的有效机制。

知识管理系统以服务于人为中心，充分体现了“以人为本”的管理理念，主要包括整合知识资源，促进知识转化、扩大知识储备，实现知识与人的连接等功能。

卷毛老师相信，这虽然不是培训与开发的全部，但是，如果先把这三块儿培训与开发的专业搞好，何愁员工绩效不提高？能力不增强？还说企业没有核心竞争力吗？这些优秀人才就是啊！

       当前，企业研发已经成为高科技企业发展的核心动力，高科技企业研发行为也受到外界越来越多的关注。而研发人员则是影响高科技企业研发能力的核心因素。因此本节将以尤其注重研发的化工行业为例给大家做一个参考，对其研发人员画像做相应的研究，只有了解研发人员特点和其需求，才能够制定出相应合理的激励机制，激发研发人员潜能，为企业创造价值。

1. 性别

       根据调查研究，一般化工企业研发人员的男女分别占比为80.2%、19.8%。由此可以看出化工企业的研发人员以男性为主。

2. 年龄

       从年龄分布上看，化工研发人员可以分为老中青三代。

其中“老一代”：以60.70年代生人为主，年龄在40-60岁之间，占比为15%左右，为企业研发的关键力量。

“中一代”：以80年代生人为主，年龄在30-40岁之间，占比为60%左右，为企业研发的核心力量。

“青一代”：以90后生人为主，年龄在20-30岁之间，占比为25%左右，为企业研发的新兴力量。

3. 学历

        从学历分布上看，化工研发人员属于高学历人群。群体以本科以上学历为主，近70%以上。其中本科占比55.9%，硕士以上学历占比11.5%。

4. 行业

        化工行业分为三个类别：石油化工、基础化工、化学化纤。其中基础化工又分为九小类：化肥、有机品、无机品、氯碱、精细与专用化学品、农药、日用化学品、塑料制品以及橡胶制品。

化工行业分布广泛，在各行各业都有渗透，以下是“化工人”在全国范围内的行业分布：

5. 地域

     化工行业在每个地域都有不同程度的发展，以下是“化工人”在全国范围内的就业地区分布统计图：

        进入21世纪，中国经济连年高速增长，对成品油和化学品的需求愈加旺盛，掀起了又一轮石化园区发展高潮，园区建设进一步向华北、东北以及环渤海等地区拓展，形成了东、中、西部均有石化产业的布局。其中，长三角地区的化工园区发展水平最高，一体化程度也最高，涌现出了一批以上海、宁波、南京为代表的专业化管理水平较高的化工园区。年产值普遍在500亿元以上，而上海化工区、宁波石化区、南京江北新材料科技产业园、泉港石化工业园区、杭州湾上虞经开区，这五家园区的年产值高达千亿元。

6. 性格

        化工企业研发人员的几个典型性格特征：
 (1)创造性。化工研发人员的求知欲很强，因为从事的多为创造性劳动,在充满变数和不完全确定的工作环境中应对随时可能出现的新情况、新问题,需要利用较强的逻辑思维和学习能力,以及自身拥有的专业技术,进行创造性活动,从而推动企业产品和服务的更新与完善。因此他们喜欢做前沿性挑战性的研究，而不是简单重复。创造是他们体现自我价值和方式和生活追求。
 (2)自主独立性。研发人员倾向于拥有一个高度自主的工作环境，强调在工作中的自我引导、自我管理与自我发展,而不愿意受制于压抑的工作环境,刻板的工作程序和上司的专断指挥。有的研发人员的能力往往会超越其群体的能力，一方面容易展现其才华，另一方面也会因个人英雄主义，我行我素而影响企业组织关系的协调。

 (3)追逐专业知识的前沿。知识是研发人员赖异生存的技能，随着行业技术的日新月异，研发人员必须不断学习，才能保证自己的技能观念、行为习惯适应技术革新的要求。
 (4)成就意识强。与一般研发人员相比，研发人员更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会和同行的认可和尊重，所以在工作中不一定满足于完成一般事务，他们更愿意从事高难度、富于挑战性和创造性的工作,希望通过努力获得理想的结果,实现自我的价值从工作中获得的成就感就是对他们最好的激励。
 (5)蔑视权威。专业技术的发展和信息革命改变了组织的权利结构。技能的特殊化和重要性，往往使研发人员对其上司，同事和下属产生影响，从而决定了研发人员在企业中的权威影响力.
 (6)需求个性化尤其明显。研发人员的教育程度，工作性质，工作方法和工作环境，使他们形成了独特的思维方式，情感表达和心里需求。工作本身给他们带来的很大的满足。
 (7)流动意愿强。信息时代对传统的雇佣关系提出了新的挑战， 化工研发人员作为知识型研发人员，自身所拥有的知识资本、专业技能使他们有能力适应新的环境和任务。他们在工作中更加看重的是能够实现自身价值的事业,而不仅仅是高薪酬高福利。因此他们对企业的忠诚度远远低于对自己事业的忠诚。当企业不能满足其个人价值的实现,不能提供成长和发展的平台时,他们就会寻求新的发展空间。
 (8)高度自尊。研究开发人员由于受到过良好的教育，从事研究开发工作所要求的独立思考，研究开发工作所面临的来自内部与外部的压力与激烈竞争，使他们同一般人相比更加独立、自尊、自爱，格外注重他人、组织与社会的评价。因此,自我价值能否得到肯定,自己的劳动成果能否被他人或组织认可,获得尊重与赞赏等,都是他们所看重的因素。
 (9)高敏感性。研究开发工作要求研发人员具有较高的洞察力，能够发现别人所不能发现的问题。这种高度的敏感性也使得技术开发人员在日常的待人接物方面比一班人更加小心谨慎，但是，这种性格有时会影响研发人员在研究开发过程中的相互合作和团队精神的培养。 

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       关于招聘我曾经接到过这样一位题主的求助，题主：“我是一名刚大学毕业的做招聘的 hr，主要负责简历寻找、筛选和初试的工作。只不过我在面试时，如果遇到行业大牛就会特别紧张，也不知道如何发问，而且那些行业大牛也瞧不起我这种初出茅庐的新人，认为应该派一些“重量级”的领导来面试。网上不是有句话说“我可不想以后 30 多岁出去找工作，还被一个 20 出头的新人面试”。那么，对于行业大牛，让一个新人来进行初试是否合适呢？而对于我这样的新人来说，又该如何面试行业大牛呢？请问如何看待 hr 新人面试行业大牛呢？是否合适，以及如何面试更好呢？”

一、心态调整要到位：

        首先，珍惜难得的面试良机。如果遇到这种情况，恭喜你有跟业界大牛面对面的机会。一般这样的候选人都是面霸级人物，在面试中跟他们过招，对个人成长是很有好处的。所以，为了自己更好的成长、迅速积累经验，面对这样的好“机会”，忐忑是可以理解的，但是惧怕是不必的。你可以做好自己份内的事情、展现出专业水平，通过专业赢得对手的尊重也是可能的。

       其次，心态调整要到位。虽然在工作经验方面，他们也许比你丰富，但是在面试的角色里面，作为业界大牛，再牛也是候选人，也有义务与责任回答你的问题。记住在面试这个特定场景里，业界大牛的定位是“候选人”，你的定位是“主考官”。

      我记得自己刚到香港地产上市公司做人力主管的时候，面试业界大牛的机会也很多，尤其是猎头公司推荐过来的候选人（我进入公司不久，就经手签订了四个猎头公司），而我就是公司的初试主考官。我们公司的初试环节第一步就是让候选人填写“应聘人员登记表”。

      有一次我遇到一位猎头公司推荐过来的工程副总候选人，候选人在初试第一环节，得知要填写《应聘人员登记表》时，对我说：“我面试了这么多家公司了，从来没有填过表格，而且我都经过猎头公司面试了，我的简历猎头公司都应该给到你们了，还有必要填写吗？再说，你这表格上要求我填的内容，在我的简历里面都有，毫无意义的重复，这不是浪费我时间吗？”

       我不卑不亢地回答道：“抱歉，您面试了多少家公司，跟我没有关系，要参加我们公司的面试就要从填写《应聘人员登记表》开始，这是公司必要的流程，我们公司从基层员工到集团副总的招聘，都是一视同仁的，表格是必须填写的，从来没有过例外。如果您觉得您通过了猎头公司面试，那您干脆直接去猎头公司工作，让猎头公司给您开薪水好了，您觉得呢？”我收拾收拾表格，准备撤退。

       候选人听我说完了，脸上青一阵、白一阵的继续负隅顽抗：“那我如果不填呢？”

      我寸步不让：“不填当然可以，不过不填的话接下来跟我的面试也就没有必要了。”

      候选人：“我可是猎头公司推荐过来的。”

      我：“如果您不认同公司的pg电子官方网址入口的文化，我看不到未来能够在公司顺利发展的可能性。”

      候选人：“我哪里不认同你们公司文化了？你别在这里给我上纲上线！”

      我：“制度相关的表格填写属于pg电子官方网址入口的文化中制度文化的一部分，您不遵从，我只能认为您不认同我们公司的pg电子官方网址入口的文化了。猎头公司也是，我要跟猎头公司那边再次强调一下，下次推荐候选人的时候一定要严格把关——像您这样的大神，我们公司庙太小，养不起您。”

      候选人：“你！好，我写，我写还不行吗？”

      我：“您早这么说，不就行了吗？”

     我面试完这位候选人之后，给我们人力资源部总经理面试结果汇报请示是否继续面试的时候，顺便把这个“小插曲”给人力总经理做了汇报，我们领导知道这个情况之后先肯定了我汇报及时、把控细节到位，然后他跟我说他不必面试这位候选人了——这样的人，不用也罢。

      tips1：不管你现在是普通员工还是专员、主管级别，记住，你在面试候选人的时候，代表的是公司。不管你面试的人有多牛，作为面试的主考官，你俩在地位上是平等的，而且在心态上面，你作为主考官还要更有优势一些——毕竟有主场优势且你也有一定的选择权。

     tips2：面对一个年轻的面试官，所谓的“牛人”也许会心存轻视，但这样反而更好，因为，面试就是要挖掘“冰山下的东西”。

二、“冰山模型”与面试：

      在和大牛面试正式过招之前，我跟大家分享一个心理学上的特别著名的理论——素质冰山模型，这是美国著名心理学家麦克利兰在 1973 年提出的。冰山模型将人员个体素质的不同表现，划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

      其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能。知识就是指个人在某一个特定领域所拥有的事实型和经验型的相关信息，技能也就是结构化的运用知识去完成某项工作的能力。这里的能力是指对某个特定领域的具体的知识和技能的掌握情况，这一部分是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

    “冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机。社会角色就是指一个人基于态度和价值观的行为方式和风格；自我形象是指一个人的态度、价值观和自我印象；特质是指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续的反应；动机就是在一个特定领域里自然而持续的想法和偏好，比如成就、亲和力、影响力等等。它们都是驱动引导和决定一个人外在行动的表现。特质和动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态，所以，这四项是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

        对企业的面试官来说，我们做招聘不能只局限于技能和知识的考察，而要更多地从个人品质、价值观、自我认知、动机等等做一些综合的考量，进行综合的判断。其实，如果没有良好的求职动机以及个人品质、价值观等等相关素质的支撑，我们个体能力越强，知识面越全面，反而对企业的负面影响越大。这也是我们在聊到面试时一定要让大家明白“素质冰山模型”概念，才能够全方位的了解候选人。

       分享完“冰山模型”，再回过头来了解一下我们面试的目的和本质是什么。

       面试是企业招聘工作中的一个非常重要的环节，面试之前，人力资源部门一定要考虑周全。我们一定要清楚，通过面试我们要达到一个什么样的目的。

      一般来说，面试的目的其实不外乎以下三点：

      第一，考核候选人仪表、性格、知识、经验、能力等等的特征；

      第二，考核候选人的动机与期望值；

      第三，对候选人履历中难以获得或者是需要核实的信息做出判断。

      面试的本质就是通过面试，深度挖掘信息（候选人简历中难以获得的，或者是需要核实的信息，要做出判断）。通过面试我们既要探查候选人内心的期望也要探查候选人的动机。

      分享“冰山模型”的主要目的是，希望hr小白能够明确面试的目的及本质。如果在面试过程中，你能够抓住面试的目的及本质，并做好面试的问题准备及问题回答记录，继而逐步建立起适应不同职位对应的选拔标准，假以时日，相信你的招聘技能和水平就能上一个新台阶。

三、新人也可以面大牛：

       心态、相关理论部分阐述完之后，接下来具体介绍一下应该如何进行面试。

      1. 面试前的准备工作

      ①准备简历并分析简历结构

      在简历筛选的时候，很多人注意的是简历的内容，在这里，我特别要请大家注意一下候选人的简历结构。因为简历结构很大程度上反映的是候选人的逻辑思考能力、文字组织能力和沟通能力。

     结构合理的简历都比较简练，一般不会超过两页。

      通常候选人为了强调自己的近期工作情况，在书写教育背景、工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式，相关经历通常黑体突出表述，也就是说最近的工作经历、教育背景写在最前面，往后依次按照时间顺序由近及远地进行排列。

      简历中出现的空白时间和经历之间的前后矛盾点可能是笔误，但也可能是候选人企图掩盖某些事实的故意之举。所以，hr 必须仔细查看候选人接受教育和工作的时间，注意其中的排列次序。如果发现工简历中有空白时间段或者是前后矛盾之处，要及时记录下来。

      hr 在这个环节一定要注意简历中的前后矛盾之处：比如是否有空白时间段？一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教育时间是否有重叠之处？可以存疑，但是，不要妄下结论，可以在阅读简历的时候及时标注或记录下来，并根据具体情况，准备相应的问题在面试时向候选人发出提问。

      ②安排面试时间及地点选择

       安排面试之前需要明确整个面试所需时间。高级职位的面试可能需要进行多轮，所以 hr 在面试之前一定要提前做好时间安排，并留有充裕的时间。

      在通知面试之前，hr 一定要安排好备用面试日期和对应的具体面试时间，以防候选人不能按照你指定的时间参加面试。hr 还要在彼此相邻的两次面试中留够充裕的面试时间间隔，因为即使面试的不是同一职位的候选人，让候选人相遇也是一件很尴尬的事情。另外，面试间隔时间充裕，你还可以有足够的时间详细记下对每个候选人的印象。

     面试地点要提前选择好，是在办公室还是会议室？是在工作的地方还是在公司外面的其他地方？如果想要清净或保密，可以约在公司的会客室、专门的面试室或者是会议室。

    与候选人确定好面试时间之后，请将面试的具体要求及到达面试的地点的交通路线以书面的形式通知候选人。

      ③面试框架及问题清单准备

     一般说来面试不外乎以下内容：

      介绍部分包括公司背景介绍、自我介绍、候选人自我介绍等；针对候选人简历中的存疑之处的问与答；围绕候选人性格和做事方式的问与答；候选人询问工作具体情况、待遇等。

      建议 hr 在提问时多采用开放型问题，因为开放型问题在面试过程中最能帮助 hr 获得相关信息。

      开放型问题一般以“什么”、“何时”、“为什么”和“如何”之类的疑问词开头，比如“您一开始是如何对***工作感兴趣的？”就是一个开放型问题。以下是面试中经常问候选人的问题，可以供各位 hr 参考：

      您为什么此时要换工作？

      您以为您的优势有哪些？

     迄今为止您职业发展过程中有何闪光点？

     您迄今为止的职业发展中的不足之处有哪些？

      您与前上级的关系如何？

      您在解决问题方面有何经验？

      您长期发展的目标是什么？您为什么认为在我们公司能实现这些目标？

      hr 可以事先准备好一份问题清单，有助于面试进行。但不一定拘泥于问题的次序，也不一定每个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向沟通的过程。问题清单的好处在于，能够给经验不丰富的新手一种安全感，有“问题清单在手”，你就会感觉到自己已经考虑周全，在面试中必要的时候可以予以参考。

        除此之外，还要准备一下下列问题的答案，以备候选人在面试时可能的提问：

       候选人的大致工作范围、具体职责；

      候选人如果顺利应聘到该职位，实际工作中向谁汇报；

     公司可以提供的工资范围，何时会有加薪机会？

     该工作是否需要加班？

     晋升机会如何？

     工作福利如五险一金、补充保险、休假等怎样？

      ④准备记录工具，注意自己形象

     根据需要，可以采取不同的记录面试的方法，最常见的是做笔记。如果需要做笔记，请务必准备一个笔记本，而不要在候选人简历的空白处信手涂鸦，因为面试结束之后，你可能还要将候选人简历拿给领导看。

      作为组织代表，hr 务必注意自己形象，着正装、头发要整齐。

      2. 充分利用面试时间

      在候选人到来之前的 5-10 分钟（假定候选人准时到达，不早到），hr 可以再次浏览候选人的简历。回顾一下将要问候选人的问题和它们的次序，然后放松一两分钟，头靠在椅背上，臂放在两侧，做深呼吸。

      面试开始后的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。首先 hr 要礼貌问候候选人。这时你可以换位思考，可以用假如你是候选人面试时希望得到的礼遇来对待你的候选人。切记，不要因为候选人是大牛而显得“卑躬屈膝”。

       接下来，你可以根据准备的问题清单对候选人进行提问，注意，问题一定要环环相扣。我们在问的过程中要注意什么呢？要把握以下原则：多问过去，少问未来。

       如何进行提问？要保持面试官与候选人之间的信息通畅，提问的问题起着重要作用。在询问候选人过去背景信息的时候，询问的方式更多的以开放型的问题为主，避免出现封闭式、诱导式提问。

       我们举个例子：“你能否适应高频次的出差？”这就是个封闭式问题。如果改成“请结合以往的经历，谈谈你对高频次出差的看法”这就是开放性提问。这里需要注意的是，面试经验不足的面试官不知道如何提问时，就可以尝试使用这种话术提问。

      在面试提问过程中，我们除了要关注候选人答案本身，看候选人的穿着打扮外，候选人的微表情、微动作，比如眼神、手势、身体语言等等，也有一定的参考意义。

     候选人的小动作，相应反映出他的性格特征。如果候选人在面试时表现得神采飞扬、非常开放，要注意对候选人自律及细心程度的考察；如果候选人面试时始终盯着桌面，他可能不擅长沟通，要当心团队合作的问题。

      下面再举几个微表情的例子：如果一个人下意识地捂嘴，表示他在说谎；如果瘪嘴，表示紧张、惭愧；如果不时地摸鼻子，表示掩饰。这些小动作，是候选人在完全无意识下的细微动作，而这些细节，只要我们经过系统的学习就可以掌握其中的技巧。掌握微表情识人技术之后，识别谎言只需要一秒钟就够了

       在掌握这个技术之后，再来面试候选人就轻松多了，一场面谈下来，哪些是真实信息，哪些有虚假的可能性，你基本了如指掌。

       多年的经验教训告诉我，识人技术是 hr 必修的一堂课。在企业做 hr，懂得识人才能跟公司同事以及外部客户搞好关系，才能事事胜券在握。

      tips3：我们在面试过程中，要把握面试的目的是什么，层层递进的问题考察的无非就是候选人能不能做、愿意不愿意做、是否愿意到你所在公司做这三个关键问题。只有这样，我们才能帮企业找到相对准确的候选人，才能通过初试帮助后面的面试官把不合适的候选人淘汰掉。

     tips4：如果准备工作做得充分，也能够帮助新手 hr 调整好心态。至于面试中的技术应用与应变，还需要时间去慢慢磨练。

在后台收到一个读者提问：

我们公司刚起步有半年左右。现在有三名元老级别的员工以工作量大为由提出加薪申请，如果不加薪就辞职。公司认为他们3个人的工资水平已经够高了，老板很不高兴，觉得他们有点威胁公司的意思，所以不想给加工资，让我们人资去处理，我还是第一次处理这样的问题，应该怎么跟员工谈才能既表明公司的态度，又能不让他们离职。请教一下。

骨干员工联合起来喊加薪，对一个初创企业是一个很麻烦的事。弄得不好人都走了，公司就会面对濒临倒闭的危险。如果给他们加薪了，反而坏了规矩，之后对方更是不把老板放在眼里。因此，我们的结论是不加，但要通过其他方式做好安抚。

一、为什么骨干员工会提出加薪？

公司起步半年，到底为什么会让骨干员工会联合起来逼宫。只有搞清了根本原因，才能对症下药。

1.不满意工资

既然提出了想加薪，必然是觉得自己的工资低了。但工资是一开始就和老板谈好的，现在突然觉得低了，很有可能是受外界的影响，是一个比较的过程。

2.不满意工作量

员工提出加薪的理由是工作量太大。工作量确实是一个变量，很可能在初创的时候并没有那么大，随着业务的扩张渐渐加大了。但这仍是一个不容小觑的原因。

3.不满意老板

最后，员工合谋提加薪，很可能是对老板的不满。可能是听说了老板每个月赚了多少，给他们分配的才只有多少，或者老板平时工作量没有他们那么大，产生了心里不平衡。

二、谈判时的应对策略

不管是上面哪一种，肯定不能妥协加薪，授人以柄。我们要做的，是要让他们了解到“工资不低”这个事实。那我们具体的谈判时，就能根据对方的回应给出我们的答复。

1.给证据：拉行业平均工资

千人前面，对方说工资低了，你老板说工资高了。那工资到底低了高了不是他俩说了算，是行业说了算。因此，去拉一张行业的平均薪酬才能事情的关键。

如果拉出来员工确实低了，你作为hr就得和老板讲，需要适当提薪，维持员工的稳定性。

如果拉出来员工高了，你就可以在谈判时直接告知对方，行业的水平和公司给予的待遇。

让他从整个行业里来看自己的情况，减少他的“不公平感”。

2.给支持：招员工分摊工作量

作为初创企业是容易一个人当三个人用的。即使当初工资开高了，现在员工看到日益增加的工作量，不计当年恩，产生抵触情绪也很正常。这时，变相减少工作量也是加薪的一种方式。员工不是觉得自己工作量太大吗？那就招个小助理，把他们的一部分工作迁移出去，让他们回到本来协定的薪酬和工作量，直接堵住他们开口提薪的后路。

3.给激励：重温公司愿景

当然，还有些老板既不想给薪水又不想多加人，这时候就只能用给激励这个技巧了。

逐个找员工谈话，让他们宣泄心中的不满。同时告诉他们公司创建的不容易以及老板对他们的信任。带着他们重温当初彼此间的理想和愿景，触发他们对公司的情怀。同时给他们希望，告诉他们等公司情况好一点了就分钱。用“拖延”战术，给员工一个奔头，也不失为一个好的策略。

总结一下，对初创公司来讲，核心骨干员工太重要了。切不可因一时的冲动，在怒火中烧时一拍两散，这是双输。好的hr既要帮老板稳住员工，又要替员工争取应得的利益。或者至少，要在真的动员工前，找到平替，完美衔接。

绝大部分用人单位在员工刚入职时，不会立即就为员工办理工伤保险。那么，恰巧在未办理工伤保险期间发生了工伤，怎么办？

比如，职工发生工伤时没有缴纳工伤保险，单位在职工入职三十天内办理了工伤保险。

这时，可否要求工伤保险基金承担一次伤残补助金、工亡补助金、丧葬费等本应当由工伤保险基金承担的费用。

问题的关键在于对该情形的性质如何认定。

如果认定为是补缴工伤保险，新发生的费用由工伤保险基金支付，以上费用不属于新发生的费用，由用人单位承担；

如果认定为是正常缴纳工伤保险，以上费用由工伤保险基本支付。

我们先来看两则判决结果完全相反的案例。

【案例一】

案例来源

北京市第一中级人民法院（2020）京01行终422号行政判决书

案情简介

2019年5月10日，李某与某公司签订《劳动合同书》。

2019年5月15日9时16分，李某在交接工作时，突然发生晕倒，经抢救无效后死亡，后被认定为工伤。

2019年5月15日9时31分，公司从网上为李某申请了社保增员（五险同增）。

2019年8月27日，公司向社保中心申请李某的工伤待遇支付，包括一次性工亡补助金和丧葬补助金，社保中心未予核定支付。

公司认为

公司于5月15日为李某办理社保增员，符合《社会保险法》规定的“用人单位应当自用工之日起三十日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记”的时间要求，社保中心依法应当支付李某的工伤待遇。

于是，公司向法院提起行政诉讼，要求判令社保中心支付工伤保险待遇。

法院认为

李某发生工伤时，公司尚未为其办理社保增员及缴纳社会保险，相关社保增员手续和社保费用系李某发生工伤后办理和缴纳的，故社保中心认为公司申请核定支付一次性工亡补助金和丧葬补助金不符合规定，并作出不予支付的答复，并无不当。

判决，驳回公司的诉讼请求。

【案例二】

案例来源

南京铁路运输法院（2017）苏8602行初1153号行政判决书，本案为生效判决。

案情简介

2015年4月20日，李某入职公司从事配送员工作。

2015年4月29日，李某在送货过程中发生事故，后被认定为工伤，致残程度十级。

2015年5月13日，公司为李某办理了包含工伤保险在内的各项参保手续。之后，李某向市社保中心申请支付一次性伤残补助金。

2017年6月19日，市社保中心以一次性伤残补助金不属于用人单位参加工伤保险后新发生的费用为由，作出《关于不予报销李某一次性伤残补助金的函》。

李某不服市社保中心的拒绝支付决定，诉至法院，请求判令市社保中心支付一次性伤残补助金。

法院认为

《社会保险法》第五十八条第一款规定：“用人单位应当自用工之日起三十日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记。”

李某于2015年4月20日入职公司，公司于2015年5月13日为其办理参保手续，办理时间在三十日之内，符合以上规定，属于在合理的正常办理期限内，不应认定为补办社会保险。

公司在《社会保险法》规定的期限内为李某办理了参加工伤保险等社会保险的手续，并不属于“补缴”情形。

市社保中心应当依照《工伤保险条例》第三十七条的规定依法向原告支付一次性伤残补助金。

【解 析】

一、工伤保险应当在什么时间内办理？

从控制风险角度考虑，为职工办理好工伤保险后，再进行用工，风险最小，但实务中很少有单位会这样操作。

《社会保险法》第五十八条第一款规定：“用人单位应当自用工之日起三十日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记。未办理社会保险登记的，由社会保险经办机构核定其应当缴纳的社会保险费。”

依此规定，用人单位在实际用工之日起三十日内为职工办理工伤保险的，即符合法律规定。

二、发生工伤时没有缴纳工伤保险，入职三十天内办理了工伤保险，是补缴还是算正常缴？

上面所举的两则案例，案情一致，都是发生工伤时没有缴社保，员工入职三十天内办理了社保，两地法院最终判决的结果却完全不同。

北京法院认为属于补缴，不属于新发生费用，判决社保中心不支付工伤保险待遇；

南京法院认为在三十天内办理，不属于补缴，判决社保中心正常支付工伤保险待遇。

笔者认为，南京法院的判决在符合法律规定的基础上，更切合用工实际。

1、三十日内缴纳社会保险未作情形区分

《社会保险法》第五十八条第一款规定，用人单位应当自用工之日起三十日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记。

《社会保险费申报缴纳管理规定》第四条规定，用人单位应当按月在规定期限内到当地社会保险经办机构办理缴费申报。

在用工之日起三十日内为职工办理社会保险符合以上法律的规定，在法律没有作出区别性的特殊规定下，即便是在职工发生工伤的情况下，只要在用工之日起三十日内办理，也是符合法律规定的。

2、在三十日内办理，不属于“应当参加工伤保险而未参加”的情形

《工伤保险条例》第六十二条第二款规定的是“应当参加工伤保险而未参加”的情形下，所有工伤保险待遇由用人单位承担。

自用工之日起三十日内办理工伤保险，在办理时间上符合法律规定的时间要求，不属于“应当参加工伤保险而未参加”的情形，自然也就不能适用《工伤保险条例》第六十二条第二款规定。

3、在三十日内办理，不属于“补缴”

《工伤保险条例》第六十二条第三款规定，用人单位参加工伤保险并补缴应当缴纳的工伤保险费、滞纳金后，由工伤保险基金和用人单位依照本条例的规定支付新发生的费用。

这里要注意的是，补缴适用前提是“用人单位参加工伤保险并补缴”，在三十日内办理工伤保险，属于按照《社会保险法》规定的时间缴纳社会保险，并不是“补缴”。

4、认定为“补缴”不利于利益保护

《工伤保险条例》第一条规定，为了保障因工作遭受事故伤害或者患职业病的职工获得医疗救治和经济补偿，促进工伤预防和职业康复，分散用人单位的工伤风险，制定本条例。

该条为工伤保险的立法宗旨，是为了保护受伤职工的权益，分散用人单位的风险。

如果认定为属于“补缴”，案例一中职工的权益将无法得到很好的保护，职工已经工亡，在社保中心不支付费用的情况下，职工家属只能向用人单位索赔，而用人单位面对高达近百万的赔偿，偿付能力可能是个问题。

案例一职工工伤发生在2019年5月，经过行政诉讼一审、二审、再审，已经是2021年，之后如果再与单位发生争议，极端一些可能还要两三年，在单位没有偿付能力的情况下，再申请工伤保险基金先行支付等等。陷于长期诉累将不可避免。

对于用人单位而言，本来已经按照法律的要求在三十天内办理了工伤保险，此时，再要求用人单位赔偿全部费用，用人单位缴纳工伤保险并未起到分散风险的作用。

对于整个用工实际而言，依据案例一的观点，用人单位只能在员工入职当天就为员工办理好社保，或者在办理好社保之后再通知员工入职。这样的用工方式在实现中根本不可能实现。如果都按这种方式进行用工，整个社会的用工效率将会大大降低，不符合经济运行的效率原则。

最后，对于这个问题，您觉得哪个法院的判决更有道理呢？

招个快离职的人，老板赔了19.99万，刺激啊！

        不知道你们有没有遇到过。当招聘压力来袭的时候，候选人跟你说以前的离职证明弄丢了，你会怎么想？

        无所谓啦，一般不会出问题的拉！  正常，很多人离职都没有拿离职证明！  坚持要离职证明？

        招录的员工未提供离职证明或存在竞业协议，会不会存在什么风险？？？

        对于某些行业或基础岗位来说，出现风险的概率确实很小。例如餐饮业，很难保证每一个入职的服务员或厨师都有离职证明，反而没有，才是一种常态。 但对于可能掌握核心机密、专业技术的岗位而言，一个疏忽，可能就需要你陪着“玩”一段时间。

一、基本案情

        1997年7月，老马入职l医院，任脑外科医生。2011年4月9日老马与l医院签订《定向培养研究生协议书》一份，协议约定研究生学习结束时老马需为l医院服务期限为10年；违约需退还定向培养期间各项费用，另需支付因违反合同给l医院造成的经济损失；协议还约定离职后2年内，老马不得在同一城市、具有竞争关系的其他用人单位任职，违约须向另一方赔偿10万元损失费。

        老马实际完成学业时间为2015年6月1日。

        2015年6月3日，老马提前30天向l医院书面申请解除劳动关系。2015年7月1日，第x医院在未确认老马是否离职和是否存在竞业限制的情况下，与老马签订《学科专业带头人聘用协议书》，聘用日期自2015年7月1日至2020年7月1日。

        l医院知悉情况后，随即向劳动人事争议仲裁委员会提出劳动仲裁申请。

二、公司诉求

        1、老马赔钱；

        2、第x医院赔钱。

三、案件分析

        1、老马于2011年4月签订的《l医院定向培训研究生协议书》系双方的真实意思表示，合法有效，双方均应按照协议约定全面履行自己的义务，违反协议约定的应当承担赔偿损失等违约责任。本案老马读研学习结束后未按协议约定回l医院工作的行为显属违约。依据约定，老马应当返还l医院已付费用。

        2、l医院在仲裁申请中要求赔偿违约金10万元损失费，在过程中承认没有办法证明其存在损失的，故l医院要求老马赔偿10万元的损失没有依据。一审在本院认为中阐述的是竞业限制赔偿金，而判决给付违约金10万元，不当，予以纠正。

        3、根据《劳动合同法》第九十一条、《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》第六条规定。第x医院未尽到对老马是否与原单位解除劳动合同关系的审查义务，即招用老马入院工作，其主观存在故意，侵害了原用人单位的合法权益，给原用人单位造成损失，应承担连带赔偿责任。原用人单位损失总额为285583.6元×70%，即第x医院应向l医院承担的经济损失赔偿金为199908.52元。

四、处理结果

一审判决：

        1、老马于本判决生效后十日内返还l医院其读研期间的各项费用合计185583.6元。

        2、老马于本判决生效后十日内向l医院支付违约金100000元；

        3、第x医院于判决生效后十日内向l医院支付经济赔偿金199908.52元。（本案原用人单位损失总额为285583.6元（老马向支付的赔偿数额）×70%，即第x医院应向l医院承担的经济损失赔偿金为199908.52元。）

二审判决：

        1、老马于本判决生效后十日内返还l医院其读研期间的各项费用合计185583.6元。

        2、第x医院于判决生效后十日内向l医院支付经济赔偿金199908.52元。

五、操作建议

        1、入职前要求提供“离职证明”图片，入职时收取，录用通知或者意向上写明“离职证明”为到岗必备条件（通常应届毕业生例外）；

        2、确实没有，又很想要的，候选人在声明或承诺书上抄下已离职，如存在欺诈和虚假行为，所有后果由本人承担，签字。

        3、声明或承诺书抄下未与以往公司签订竞业协议，或竞业协议期限已过，如存在欺诈和虚假行为，所有后果由本人承担，签字。

        4、重要岗位在招用前先做背景调查，在确认是否离职或存在竞业限制时，也可以再深入了解和确认候选人的各项信息（前提是候选人明确告知上家公司已离职，可做背调）。

六、文后思考

        1、签了竞业协议，约定赔偿金额，违约要赔多少？

        2、如果l医院1年内都没有给老马任何补偿，1年后老马去了新单位，是否要赔偿l医院？

        3、竞业协议没有约定经济补偿，没办法从事专业工作期间，拿什么来拯救我的钱包？

        4、如果约定5年不能从事本行业，我是不是废了？

连（bu）载（yao）中（lian）···

七、涉及法律法规

        《劳动合同法》第九十一条 用人单位招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任。

        《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》第六条“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动者，对原用人单位造成经济损失的，除该劳动者承担直接赔偿责任外，该用人单位应当承担连带赔偿责任。其连带赔偿的份额应不低于对原用人单位造成经济损失总额的70%，向原用单位赔偿下列损失：（1）对生产、经济和工作造成的直接经济损失；（2）因获取商业秘密给原用人单位造成的经济损失。”的规定，新用人单位其赔偿份额应不低于原用人单位损失总额的70%。

感谢您认真的看完我一本正经的胡说八道，仅代表个人观点，欢迎私信交流。

今天来谈劳动争议这个话题，这个话题有沙老师、冼律师这些大神涉及，平时很少班门弄斧，不过最近搜索到一些有意思的内容——《劳动争议人事仲裁委员会‘要素式’办案规则》就迫切想和大家分享一下优质内容，也向劳动仲裁员们致敬。

劳动争议一直是人力资源群中发问最多的问题，其实完全能理解遇见仲裁案子时候的焦虑。不过事情已经发生了与其过分着急，不如抓紧时间自查和补救。但是有部分hr从事的伙伴对于劳动法的条条框框感觉非常没有灵感，阅文生困，对于法条都存在阅读遗漏，更谈不上理解是否正确。

不过懒人学习自然有相应的妙招和技巧，虽然不建议抱佛脚的行为，但是事到临头能学几招太极拳也是好的。参考张三丰现场教学

今天讲的内容是《劳动争议人事仲裁委员会‘要素式’办案规则》，这是印刷给仲裁员的快速整理规则，但是因为简介便利，亦可作为企业自行判断风险和找寻证据的佐证。作为hr需要学习向劳动仲裁员一样思考劳动仲裁问题。

以加班工资为例，左边是员工提出的相应的诉求和证据，以及相应的工资计算规则。同样的右侧就是企业的应对方式，一般劳动仲裁员工需要先行提交诉求，企业收到诉求后可以做相应的应对措施，这是有时间差的。

这就能让子弹飞一会儿

仲裁员讲究一个事实清楚，能确认的部分先确认。确认不了有争议的部分就双方举证，谁有责任谁举证，举证之后就需要对方举证。

看着这个表格瞬间知识点就涌上脑海

1、为什么要设定加班基数？

2、为什么加班要企业审核？

3、为什么工资条要员工签字？

4、为什么离职协议时候要写上这么多项清算？

因为怕员工反水，而在大部分的举证中企业是管理方，企业要提供举证。

所以这里提个小问题，聪明的读者你们知道有那些内容在仲裁的时候是需要企业负举证责任的么？

同样仲裁员也讲人情，所以有时候会拉偏架。每一次仲裁都是可以和仲裁员沟通交流的机会。

虽然嘴上说希望为雇主减少劳动争议的损失，但是既然来都来了，那就多学习多观摩，毕竟每一次劳动争议都是一次学习机会。学到的经验是自己的，赔钱的事情是企业支付的，不要说企业没有给你培训费，这些都是潜在的培训。

回到仲裁员是讲人情的话题，因为仲裁员也是人，是人就会有偏向，而且仲裁员很忙的，所以才需要要素点快速清楚明了的了解案情的基本情况和各个情况。所以适当的尝试分担一点仲裁员的工作，比如帮仲裁员算清楚员工的工资，以及企业方的计算公式和依据。一般仲裁员都会采纳和认可。当然这里也是有技巧的

当然了在在我所在的城市仲裁员还是相对偏向于企业的，经常会帮忙给企业出点主意。当然拉偏架也是有技巧的，比如他们会说客观的讲，实事求是的说之类的开头，也希望企业的hr在这时候稍微聪明一点点，看看这个朝向是偏向谁的。

再上张图，相应了解体量一下仲裁员的工作，也是对企业的最大帮助。

当年这个材料卖20块钱，当最近再看的时候竟然在百度上找到了会员免费的版本~好吧大家图方便可以在三茅下载，算是给我打赏了，希望各位周末愉快。

kpi绩效考核实操经验分享（2）

kpi绩效考核相信各位伙伴们听了多少年了，但是很多企业已经逐步在放弃此考核工具，但是还有很多企业的老板或者hr伙伴们通过企业实际情况客观比较，最终还是选择kpi考核方式。因此，接上周五（2021年8月20日）《kpi绩效考核实操经验分享（1）》的内容，笔者和大家继续分享已经耳熟能详的kpi绩效考核。  

（二）绩效管理中的辅导。

在确定了阶段性的smart目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。

辅导的方式有两种：

（1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程。

（2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。

对于员工的参与，要求员工能够：

（1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）

（2） 对自己实现的目标进行评估

有效的辅导应该是：

（1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的。

（2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性。

（3） 明确并加强对实现目标的期望值。

（4） 激励员工，对员工施加推动力。

（5） 从员工获得反馈并直接参与。

（6） 针对结果目标和行为目标。

（三）绩效管理中的评价。

在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。

通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。

一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：

（1） 量度：量度原则与方法。

（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源。

（3） 反馈：反馈的形式和方法。

（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。

一般评价的标准是选择主要的绩效指标kpi（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。

（四）以考核为基础的个人回报。

个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。

通过员工职位的kpi（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。

三、 绩效管理适用对象。

1、按管理层级划分。

绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。

管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。

普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。

管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。

生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。

生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。

因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：

中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标 衡量指标 改进点。

一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划 衡量指标 改进点。

事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任 例外工作 衡量指标。

例行性工作人员：绩效考核目标=工作量 准确性。

应急性工作人员：绩效考核目标=工作量 高压线。

未完待续，欢迎各位hr伙伴们继续学习《kpi绩效考核实操经验分享（3）》。

三茅网问答版块有朋友提问“如何抓准部门的培训需求，大家有什么建议吗”，内容是：我新入职一家企业做培训主管。上个月，研发部其中一个项目组的负责人找到我，说他项目组的成员沟通能力有问题，希望我们能培训一下。沟通课程刚好是我的擅长，于是我给他们部门进行一次沟通课程的培训，但反馈并不好，对方负责人说我没有理解他的需求。我有三年的培训培训经验，但之前主要是做授课工作，对如何抓准培训需求确实没有经验，想问问大家，如何才能抓准用人部门真实的培训需求呢？

培训需求怎么抓得准确？针对楼主的问题，我是这样思考的：

1、切忌先入为主

沟通能力有问题，正好楼主“擅长沟通课程”，但培训反馈并不好，没有理解到需求。这等于楼主表错了情，费了时间和精力，不但没见效，反而让参训者不爽，还耽误了时间。

我认为，楼主是犯了先入为主的错误，听到“沟通能力有问题”，就认为是自己经常培训的“沟通课程”的类似内容，殊不知，沟通涉及的内容太多太多，比如：不愿意沟通、沟通方式方法不正确、沟通态度/语言表达/姿势等掌握不好、沟通场合/临场应变不好等。如果到网上搜索“沟通”二字，出来的资料何止成千上万，即使挑上三天三夜，也不一定能够找到适合自己公司和员工口味的恰当课程。

这正如：领导让你买烟，你只听到这里就直接去买，那到底买多贵、一条两条还是一盒、国产还是洋烟、香烟还是土烟、什么牌子、软的硬的、什么时候需要等，一连串的问题，没有确定，怎么就下手了，除非你与领导非常默契，从前买过n次。

而楼主是新入职的，对项目组负责人的意思或习惯等，无疑是不熟悉的，如果听到半句就按照自己的想法去做事，不出问题才怪。

2、授课时及时调整

楼主说“自己有三年培训经验，主要是做授课工作”，三年，经验应当比较丰富了，我也比较纳闷的：

在授课或培训过程中，楼主每培训或讲到一些内容、观点、做法、案例时，不与参训者互动吗？或问答、问了解理解程度、或问问想法等。

通过互动，有经验的授课老师，一定能够及时发现自己当初对“沟通问题”的理解与参训者实际情况的偏差，既然有三年的经验，也可以立即调整、更新，要么增加或删除已经准备继续讲下去的内容，要么从原来讲过的课程中参考一些课件，也可以让这次培训得到较好的及时纠正。

如果真的偏差太大，临时找不到较好的完善办法和内容，那么，也可以及时中止，诚恳的道一下歉，下次再选择好的机会来培训补上。只要言语恰当，大家一定也是可以理解的，总比硬行的一直错到底要好得多。

3、培训需求这样抓

研发部一个项目组负责人说成员沟通能力有问题，楼主不妨由此展开如下的事项，来更准确的了解培训需求：

1）继续问。

对该负责人阐述的问题，不能只听到此就结束，还需要继续，比如：存在的问题是怎么表现出来的？可否举一些例子来说明？原来或平时做过哪些要求/讲解/培训？

2）找员工。

负责人那里了解了情况，还不行，需要继续找找项目组的员工了解，最好是业余时间去问询。这样，一是了解更多更细的情况，二是印证负责人的说法。

3）谈需求。

负责人和员工，对沟通能力方面的提升培训，有什么需求，是语言技巧/应变能力/交流汇报及时性等问题，或者是综合性问题。

即使楼主听清辨明了，也不要讲出自己的想法和办法来，要先听听他们的需求，如果他们说得准而且与自己的理想基本一致，就这样办；如果他们讲得模糊，就要一步步引导他们朝更准确、细致方面去表达清楚，这就是楼主三年培训经验功夫的展示机会，直到基本了解清楚或者与楼主理解基本一致时。

这时，楼主再表达自己的想法，用培训老师的条理、逻辑和专业去讲，让他们判断一下是不是与他们的想法和要求差不多，可以不断修正、调整，包括内容、案例等，直到一致为止，方才搜集资料、准备课件。

4、课件给负责人看下

了解了培训需求后，楼主就可以着手准备课件，准备过程中，遇到不甚清楚的需求，还可以找项目组负责人沟通。

课件初稿完成后，可以给项目组负责人看看，让他提点意见，如果觉得合理，楼主就依其完善即可。同时，楼主可以邀请项目负责人届时一起来参加培训，一是可以让员工更加认真参训，二是可以适时对培训过程紧密关注，这样，有助于培训效果的保证。

5、照顾到领导的想法

由于项目组是研发部的组成班组之一，个人认为，可以提醒项目组负责人可以征询研发部领导的意见，这样，以确保hr部门与研发部在负责人方面的良好沟通，还有，楼主是培训主管，也有必要征询hr部门领导的意见，包括准备课件前和课件初稿完成后送阅。

能做事与会做事，必须要兼顾，专业精进，人际关系不错，特别是得到领导的支持与认可，这样，职场就会相对顺利些。

薪酬系列二  |  如何进行职级体系搭建

薪酬系列文章，将持续更新。前文分享了“关于如何自力更生地进行薪酬调研”，本篇开始，将陆续分享关于实际薪酬体系搭建和管理运营的实操经验。

薪酬体系在人力资源管理工作中，是一个庞大的系统。这其中，职级体系是薪酬体系搭建的前提。职级体系在整个人力资源管理体系中，是牵一发动全身的地位，既可以作为薪酬管理的基础体系，也可以作为人才选拔的衡量工具，亦或是人才发展的参考路径。以下从准备到实施，简要说明如何构建和运营职级体系。

一、准备阶段

在准备阶段，首先明确：搭建什么样的职级体系？

搭建职级体系很重要的一点，是为薪酬体系提供一个可参考的标准。那公司应该给什么样的人付高薪？能给企业带来更大价值的人，回报的高低应是和创造的价值高低成正比的。但是如何衡量这些价值？不是靠个人主观的感受，而应尽量找到科学客观的工具和方法，而基于岗位价值和基于能力评估的职级体系就是已探索到的这样的相对客观科学的方法和工具。

一、基于岗位评估的职级体系

核心点：强调的是岗位价值的差异，评估岗位而不是岗位里的人；通过评估每一个具体的“岗位”的价值高低，为岗位打分评级，并按此结果对应薪酬水平。

适合的企业：岗位明确清晰的企业或大多数岗位同质性强，业务模式相对成熟稳定，不易做变更的企业，如传统制造业，传统金融业。

二、基于能力评估的职级体系

核心点：强调的是个人能力的差异，评估的是人在能力标准中的位置；横向将岗位分类，纵向划分不同的能力等级，并对每一个岗位类别进行能力模型及标准的梳理，一次评估每一个员工的能力水平等级。

适合的企业：行业发展变化快，岗位同质化不强，行业的业务模式还在摸索期、成长期而非成熟期，工作内容难以标准化切割，需要通力合作、灵活调整的企业，如互联网企业，研发型企业。

三、两种职级体系的对比如下：

由于岗位价值评估也是一个庞大的话题，后续单独分享，下面先着重分享”基于能力评估的职级体系“的实操经验。

二、实操阶段

可从以下几个步骤，搭建基于能力评估的职级体系：

一、组织结构的分析

关键事项：分析组织结构和业务工作流。

具体说明：区别于基于岗位评估的职级体系，基于能力评估的职级体系，可以不需要进行每个岗位的分析，但需要理清组织结构分布及业务的上下游价值链和协作关系，以便于进行后续的职位族群的划分。

二、职位类别划分

关键事项：梳理能力项相似的岗位，结合业务特点及任职资格要求等确定职位大类、子类。

从以下几个方面，进行职位大类的划分：工作属性的相似性、市场的普遍区分方法、能力要求的共通性、工作流的关联性，同时兼顾企业发展的阶段和职级的运营成本，组织规模越大，职位划分应更精细。

一个职位类可能会涉及多个部门，每个部门也会职位类，分类的时候应避免：完全依据组织结构或汇报关系进行划分，或按具体工作任务或岗位划分，而忽略了能力的评估，尽可能集中能力相似的岗位。 

三、能力标准梳理

关键事项：借鉴【冰山模型、洋葱模型】确定能力维度框架（如“管理自我、管理业务、管理团队”、“通用能力、专业知识、专业技能、组织影响力”等），结合各职位类工作属性对能力的要求，细化描述各能力项不同能力等级标准。

1、职位子类的能力项梳理：依据提供的能力参考项和定义，与设计相关子类的部门人员一起梳理能力项，共同确认出最终能力项目。

2、职位子类的能力标准细化：在已经梳理确认的能力项目的标准上，细化每一个能力项目在不同能力等级上应该具备的具体能力要求，可先定位关键词，再细化具体能力描述。

3、标注关键能力项：针对同职族下不同岗位标注出其相应的关键项，便于后续应用

四、现有人员职级初始化：

依据能力模型，完成现有人员职级初始化职位：结合岗位、工作经验、能力评定、薪酬水平等因素，确定人员的初始化评级。针对不同等级的人员，确定的程序可有所区别，常规程序可参考：

1、各部门对所设计的职位类，从中各选出一位高职级着作为标杆进行预评级

2、组织会议，职级发展委员会对与评级的标杆者进行职级最终评审，矫正各部门评估尺度

3、各部门依据能力标准完成现有人员职级初始化评级

4、hr汇总各部门职级初始化结果，对于异常情况做沟通或微调

5、根据审批权限进行审批核准并发布

五、设置职业发展委员会，确保职级体系的运营管理

职业发展委员会：人力资源部作为职业发展体系日常管理部门，成立职业发展委员会，以领导、控制、实施职业发展体系，协调各职位族委员会工作。

职位族委员会：职位族内员工级别评审单位，直接负责员工评级，以及通道能力标准的完善和升级。

通过委员会运营，确保能力模型持续优化，与企业发展所需人才相匹配，实现本通道人员职级的动态管理（晋升、调动重申、入职定级等），同时协助各通道专业技能相关课程的开发和迭代，为提本通道人员专业技能提升做出贡献；

同时，应为管理干部进行职级体系及管理实操的相关培训，确保职级体系的落地应用。

六、在薪酬体系上的应用：

有了基于能力的职级体系，即可根据能力标准搭建每个职级对应的薪酬宽带，从而为定薪、调薪等薪酬管理提供明确的标准。这部分，将在后面的文章展开分享。

三、注意点

1、外力加持，可能事半功倍

职级体系搭建的项目，可大可小。往小的说，可以借鉴头部公司搭建一个职级表 界定职级的升降规则；往大的说，要结合组织分析、岗位分析、胜任力建模，以及全面薪酬体系的设计等。所以，若是内部的hr专业水平无法承接一个完整体系建设工作，借助外部咨询公司的力量，何尝不是一种好的选择？

2、先跑起来，再进行完善

职级体系的搭建，是简化推行还是体系化的推进，取决于公司发展阶段和管理需求。若公司的发展阶段并不需要完备的体系化管理，那大刀阔斧的搭建体系，最后组织无法承接，体系无法落地的情况是不可取的。

所以，无需盲目跟风追求体系完善，也不要盲目抄袭头部公司的，每家公司面临的土壤不一，适合才是最好的。

以上就是搭建基于能力评估职级体系的一些方法分享，供参考学习。

【大川说量子hr】

时代变了，前一阵子有个做hr服务公司的老总谈起为客户做税优的案例，当众问了一个问题，“你觉得一个95后直播小助理（为主播擦擦汗的那种）的月收入最高能到多少？”在场很多人都没有猜对，因为这个数字高过了在场所有人的估计。（大家有兴趣也可以在下方留言处猜一猜）我在感叹之余，不由恍然大悟，“无怪乎现在年轻人越来越多地投入貌似门槛不高、不创造价值的直播行业了”。

这个时代，如果你不认识以下三位，说明你已经跟不上时代了。

时至今日，还是有很多人不愿意接受直播的商业价值。其实主要是因为他们看不懂直播背后的商业逻辑。今日的直播，早就超越了弄虚作假的刷榜，其本身就是巨大的财富吸引力。这一点，金融交易市场要清醒得多。下面两张图合起来说了一个故事，做传统鞋帽的上市公司起步股份因为白送了辛巴5%的股份，一个月内市值增长了70%。

而直播三巨头之一的薇娅呢！去年带货311亿，几乎靠一人之力打败了9成9上市公司的销售额。

这些现象值得让我们深思，这些看似没有创新价值的直播活动为什么能带来巨大的商业价值？除了资本搭台、平台树标杆等战术因素外，直播的价值来源到底还有些什么？我认为至少是三方面因素的共同作用：

一是因为人从身边寻找确定性是一种生物本能。在这里推荐一本神书，来自诺贝尔奖获得者康纳曼的《快思慢想》。这本书总结了大脑的一个认知模型：叫做系统1和系统2。系统1接近于本能反应，类似于对外部刺激的条件反射；而系统2则主要是跟我们的理性认知有关系。为什么会这样呢？因为大脑调用系统2不但费时间而且耗能量。大脑这种双系统协作的模式，是一种通过生物进化而来的，能耗效率高、反应速度快的模式。如果开发过大型a-rpg游戏图像引擎的程序员就会知道，通常只有主角身边的图片细节才会被渲染到位，离得越远就越模糊。两者其实是同一个道理：为了节约“算力”。但即便如此，只占成人体重2%的大脑，仍然会消耗人体日常总能量的20%。

我们在第二篇曾经说过，生存其实是学习能力的竞争，而所谓的学习能力，其实构建抽象认知模型，把因果进行确定性关联的过程。所以，系统2是通过学习来建立认知模型、通过再学习调整认知模型的过程，所以它需要消耗大量的生物能。因此，人脑的进化决定了：一旦大脑认为模型已经建立，以后的类似的情况就交给系统1来处理。大家对比一下，一年级小学生和成年人利用9*9乘法表进行计算的行为表现差异，其实就是系统1和系统2不同处理的方式；类似的还有人类学习游泳、汽车的表现。我们的生物性决定了不可能事事都走系统2。但这种节能认知方式也有弊端，那就是容易形成偏见。

其实，无论是传统的品牌宣传还是现在的直播活动，本质还是利用了人脑希望信任他人的生物性。因为，信任就意味着个体可以把相关决策交给系统1来处理，意味着可以把算力资源用在更重要的地方。这事直到我自己到了中年，才发现还真是刚需。就拿我自己来说，年轻的时候，感觉时间和精力好像永远用不完，凡事都喜欢钻研一下；所以，那时的我以成为小米最早期的用户而感到自豪，没事还喜欢自己折腾装rom；但到了中年，琐事一下子多了起来，根本不可能兼顾，这种情况下只能抓大放小；对于手机装系统这类的事情，我还真就希望能拿钱换时间、换效率。

二是因为新时代个人主义文化的兴起，导致你寻找确定感的对象变了。前面说了，寻找确定感是一种生物的生存优化策略和机制，这是本质性的规律，很难改变。这里我强调一下，确定感并不等于确定性。因为最前沿的量子力学研究告诉我们，世界的本质是概率性的，世间的很多事情居然都是因为“缘起缘灭”。

但我们的意识学习，还是希望从没有规律中找到规律、从不确定性中找到确定性。用哲学的说法，叫做寻找“因果律”；而用现代机器学习的说法，就是寻找对应的输入和输出。人类从来没有放弃过向外部寻找能为自己提供确定感的对象。我们从最早的蓍草龟甲占卜、宗族长老、父母之命、宗教玄学、科学推理，到现在的数据挖掘、智能算法，都是在探索更多自己可以遵循的因果映射关系。大到政策指定、中到企业决策、小到男友挑选，我们的本性趋势每个人去追求更准确的预言。

但新时代发生了两个本质变化，一是我们处理信息的“算力”不可同日而语，二是主流文化告诉我们遵从内心的“权威”，自己做出选择。前者导致我们更相信科学的力量，逻辑分析 眼见为实；而后者滋生了更多样的价值判断标准。当前中国也面临类似问题，传统宗族家长作为权威的日子已经一去不复返。子女对父母的教导也越来越平等、越来越不愿意被迫去接受。这是民主进步的特征，但同时也丧失了对历史经验沉淀的尊重。

当家长、专家、宗教等作为信息来源缺失后，个人其实仍然需要足够的“信息”来做出决策和判断。身边的朋友，以及直播等伪专家、伪亲情渠道就成了最好的填补。

三是因为情绪消费价值以及直播成为了法外之地。新经济时代，最大的价值发现就是情绪消费价值。传统经济学过分强调商品的使用价值以及商品所能够附加的心理价值，而忽略了消费过程中能够产生的巨大情绪价值消费需求。比如快手网红狗老师，一会儿直播婚礼、一会儿直播打赌拆房、有一会儿直播徒儿徒孙卖货考核，正常人都能看出来其中是有剧本演的。那么，为什么还是有人刷榜不断、长时间观看直播呢？

通过采访一些身边人我们发现，大家主要是情感宣泄。因为直播为大家提供了感觉非常真实的场景，而场景里面的主播，无论是生活还是人设，都跟自己身边现实中的有巨大不同。这种情绪消费其实跟看电影一个样，但比电影又更加有体验感。另一方面，当互动足够多的时候，人的认知就会产生移情作用，把主播当作生活中提供信息来源的主要可靠渠道，导致很多脑残的购买决策。

尤其糟糕的是，现在的直播就像十五年前的电商，成为了法外之地。线下实体店如果要做广告，工商局有一堆现成的审查标准，比如不能称“第一”、不能叫“最好”，商品不能夸大成分和作用，不能违反公序良俗；而这一切一旦到了直播场景，就无人监管。辛巴把糖水卖成了燕窝，最后也不过退一赔一；张雨绮号称自己身价300亿，所以愿意拿出七百万补贴直播间的手机买家，最后却发现是提前准备好的台词；狗老师公然宣称要睡自己的徒孙才给涨粉，还公开直播末位淘汰自己的小助理。这种反世俗、反常理、标榜亲情的言论，在网上吸引了大量的人气。

三大因素造成的生物本能需求，再辅助以成体系的粉丝组织打法，总有那么些头部个体被造出来。你以为自己选择了偶像，很多不过是中了被设计的圈套罢了。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

胜任力（2.3）确定目标岗位的关键绩效指标

上一回我们介绍了《依据岗位系统序列确定目标开发岗位》，既然胜任力是绩优者区别于普通任职者的核心能力，那在确定完目标开发岗位之后，我们要做的就是：《确定目标岗位的关键绩效指标》和《梳理优秀任职者的绩效行为特征》。本次给大介绍的就是它的第一部分。

一、引言

如果是全岗参与的话，一般我们会先选择绩效系统盘点，做出精准诊断后再操作岗位绩效。一般我们遇到的胜任力建模，多以核心岗位为主，因此，这次给大家分享的方法仅是岗位绩效解析。

有伙伴会问了：如果不进行绩效系统盘点，要是企业的绩效管理质量很差，会不会影响胜任力建模的效度呢？

这个确实会有影响，所以我们采取的办法是：三大指标系模型 岗位绩效解析。

如此，既大大提升了核心指标的选择范畴，又能够充分利用到单岗绩效的数据成果。

二、三大指标系模型

三大指标系分别对应着目标系统的：价值系、结果系和任务系，共同组成了企业从战略到实施的整个要素系统。综合多类企业的管理特征，选取通用的维度后，便形成了一版较为实用的绩效指标结构模板：指标系模型。

1、价值系指标

通用的价值系指标包括：

a、财务价值系：组织偿债能力指标、组织运营能力指标（账款、货存等）、组织盈利能力指标、组织发展能力指标

b、客户价值系：客户开发与管理能力指标

c、经营价值系：通常是指七大系统的建设能力（营销管理系统、研发管理系统、交付管理系统、信息管理系统、财务管理系统、售后管理系统、人力资源管理系统）

d、人才价值系：即是人才标准系及其应用成果

在胜任力领域中，

财务价值系通常对应的胜任力（1.0）要素为：全局观念（ovv）、战略思考（stg）、系统思维（syt）、信息分析（inf）、资源整合（rsi）和创新（inv）；

客户价值系通常对应的胜任力（1.0）要素为：以客户为中心（cmf）；

经营价值系因企业的具体经营特征不同，较难做出通用归纳，将会放到项目盘点中，从特征上看，经营价值系胜任力与三要素中的通用胜任力（序列级）相似度是很高的。

人才价值系很少单独考量到胜任力建模的范畴中，或者说，人才价值系包涵胜任力范畴。

2、结果系指标

结果系指标在特征上，通常就是管理层的核心指标。包括：

a、财务系指标：营业利润率、营业额、成本费用利润率、成本预算额；

b、客户系指标：客户系统建设水平、客户分类管理能力、客户满意度、客户保留率、客户赢取率、客户获利率；

c、运营系指标：计划完成率、技术交付率、生产计划达成率、交期达成率、零事故、预算执行能力、人力资源动态管理能力等；

管理层岗位一般都是胜任力项目的目标开发岗位，也是我们进行项目实施的重点模块，同样也是胜任模型中提取要素数量最多的部分。（与任务系指标的数量最多区别开）

3、任务系指标

任务系指标，在绩效指标系中，是指标最多的一系，但并不是胜任力要素的提取主要范畴。

任务系指标主要来源于两个方面：

a、大闭环与小闭环的流程节点：大闭环是指跨部门项目的工作闭环，该类项目一般涉及多个部门和多个岗位。我们通过项目闭环的各个关键节点来提取关键指标，以达到保障项目完整和质量的目的。

小闭环是指一般由一个岗位来完成的任务，该类任务的完成，其主要步骤都是由一个岗位来负责的。我们同样通过任务闭环的各个关键节点来提取关键指标，以达到保障任务完成和质量的目的。

b、该岗位的关键职责点：岗位的关键职责点是指，其重要负责的角色任务项。例如薪酬经理，其岗位的关键职责点为【r（responsible）：负责】：完成企业薪酬结构设计、制定薪酬预算计划、负责公司的福利设计与日常管理工作、建立薪酬管理制度、指导下属完成薪酬档案的建设与日常管理。

4、小结：

咱们总结、翻译一下：

a、价值系具备通用特征，不严谨的讲：可以拿来就用；

b、结果系是胜任力项目提取要素的重点；

c、任务系的指标数量是最多的，但提取价值是最低的，流程节点几乎没用，职能要点适合职能序列和技术序列的胜任力要素提取；

d、大多数岗位说明书中很少包含“职能要点”部分，因此不成熟的“岗位说明书”用处不大；

e、关键绩效指标基本集中在管理岗位绩效上；

f、大多数绩效考核指标（包括管理层）还是以任务系为主，因此需要进行“行为事件访谈（bei）”来进行核心要素提取；

g、传统的岗位说明书和绩效考核指标虽然对胜任力建模的价值有限，但确实设计行为事件访谈（bei）的直接素材。

这回清晰了不。

二、岗位绩效解析

其实“岗位绩效解析”就是我们之前介绍过的绩效双改进方法之一的：目标因果法。

咱还是用之前的案例给大家串一遍，读过的可以飘过。

（1）、案例信息：

岗位：电话销售

考核指标：业绩额、拜访客户数、邀约客户数、电话量、其他：日报完成、日常卫生；

（2）、指标解析：

这组指标的主维设计思路是：过程结果考核。

在设计和选取维度时，模拟的是电销“概率销售模式”，选取了逻辑过程节点作为指标。

这是一组典型的绩效考核指标错例，问题在指标的因果逻辑上。

销售的结果只有两个，成交和未成交。在结果上，有概率之分。

销售管理的核心在于：提高成交概率。

公式：业绩额=拜访数*成交率=邀约客户数*拜访成功率*成交率=电话量*邀约成功率*拜访成功率*成交率

通过因果公式我们可以看出，提高成交概率的核心在于：邀约成功率*拜访成功率*成交率

在绩效管理的课程中我们讲过：多少多少个、多少多少件、某数、某量在绩效领域单独考核，是不具备任何意义的。因为考核本质是评估，没有参考系的评估，是无效评估。

我们真正考核的素能维度至少应该提升到：能力级。

比如：

邀约成功率：它体现的是邀约能力；

拜访成功率：它体现的是拜访能力；

成交率：它体现的是成交能力。

（3）、改进方案：

销售管理的核心在于：提高成交概率。

关键词是：“管理”。

组织对销售中心（团队）的要求是：通过“销售管理”来“提高成交概率”，完成业绩。

这是考验资源整合能力的高阶技巧，而不应该采取常规的“人海战术”。

按照这个思路，我们至少要做好以下几个方面：

回款完成率：账款管理能力

业绩完成率（额）：业绩综合管理能力

预测成交准确率：客户把控能力

客户群结构优化程度：客户分级管理能力

客户覆盖率：客户管理能力

续签率：客户粘性、深度开发能力

目标因果法要点：指标的素能层级。层级越高，价值就越大。

（4）、小结

咱们接着总结、翻译一下：

a、岗位绩效解析（目标因果法）的指标改进过程，就是胜任力提取过程；

b、岗位绩效解析的过程就是模拟“行为事件访谈（bei）”的过程；

c、有了胜任力这层价值输出，是不是就不会嫌弃它复杂了呀？嘻嘻；

d、之前有伙伴问有没有速成法，这就是了：思维经验法（3.0版）。不过实操起来确实有难度，目前还没有开发出操作性很强的辅助工具，俺会继续努力的；这期传统胜任力建模系列分享结束后，还会找机会给大家分享一个2.0工具版胜任力建模，实施难度不高，效度也不错，咱一步步来，咱们先打好基础。

e、在传统胜任力建模中，岗位绩效解析不一定要做到这么精准，能够对标出一些差异就行了。后期还有行为事件访谈（bei）和其他环节托底。但管理岗位的话，至少要看着过得去才行啊，绩效指标不能太水了，不然就真的没用了。

f、人力资源的核心技术都是相通、相关的，当一只脚迈了进去，也就不会觉得那么难了，加油哦；

（本篇完）