【理论学习】组织调整后部门和团队凝聚力不足，hr如何提升团队士气？-pg电子官方网址入口

几年前，公司也经历了组织调整，人员优化。当时的公司可谓人心惶惶，在长达半年的时间里，流言蜚语甚多，每个人都在小心翼翼的试探。经过多次和公司经营层沟通，终于在尘埃落定后，我们组织了“新闻发布会”，由老板直面员工，坦诚相待，给员工讲调整的原因，谈公司未来的发展、员工未来的路径；由员工向老板提问，去深入了解员工未来要做什么，能够得到公司怎样的支持等问题。“新闻发布会”后，员工吃了定心丸，也有了明确的方向，团队士气从源头上得到了提升。

以此为基础，我们再组织一些团队活动、非正式沟通会议，有公司层面的，有部门团队层面的，上上下下多次的沟通交流，大家“和好如初”。

回忆亲身经历，再结合题目，可以从以下几方面进行思考和应对

• 正本清源 官方解释强过道听途说

组织调整期间必然是流言蜚语最多的时期，公司的每一个行动在不同的人眼中都会是不同的信号。动荡时期，人们又更倾向于做个悲观主义者，一切往坏处想也就再正常不过。

因此，在这种情况下，公司更需要正本清源，让员工知道：

公司为什么要做出调整，调整有哪些方面，现在是否已经完结，未来预计还有什么内容；

公司调整后要达到什么样的效果，公司的未来在哪里，公司为这个未来做了哪些努力，未来还将要做什么样的努力；

员工在调整中能够得到什么，员工在公司的未来在哪里，员工需要做什么；

要知道，人都是对于未知的事情充满恐慌，当我们让员工了解到更多，恐惧感和猜疑会减少，对未来的方向感也就倍增。任何时候，官方发布都好过道听途说。

• 双向沟通 了解员工真实心声

除了官方发布，明确告知员工发生了什么以外，同样重要的是了解员工的心声。

凝聚力不强、士气低落是不是因为组织调整造成的，有没有可能是积怨已久？与其猜测，不如和员工沟通一下。

员工究竟在担心着什么，去聊一聊；

梳理一下员工的担心，哪些是信息不对称导致的，稍加疏通就可以解决；哪些是实实在在的问题，其中哪些是hr可以回答的，哪些是需要向上反馈的，请求支援的……

只有知道员工们真正的需求，才能够对症下药。另外，这样的沟通也许会让你认识和你心目中不一样的同事。

至于沟通方式，我比较建议采取非正式沟通，比如新闻发布会、茶话会、聚餐等形式，人在放松的环境下更愿意敞开心扉。当然，敞开心扉不是一厢情愿，公司要让员工看到公司沟通的姿态，坦诚相待，知之为知之，不知为不知，没必要“画大饼”滥竽充数。

• 允许不同声音的出现  接受每个人的选择

公司组织调整本身就是一次“适者生存、不适者淘汰”的过程，公司在调整中输出自己的价值观、给出公司未来的发展路径。员工在信息对称的前提下，了解到公司的发展路径，他也有权去权衡这样的价值观和发展路径是否适宜自己的发展，从而做出自己的选择。

hr需要理性看待这样的过程，也应当要把这样的理性传达给员工。

• 团队活动仅是锦上添花 经营活动才是雪中送炭

关于增强凝聚力、提升团队士气的方法，很容易想到的是团队活动。但团队活动毕竟治标不治本，只有公司经营好了，公司有业务，员工有事做了，在工作中，尤其是以项目为单位的工作中，团队士气和凝聚力的提升才能立竿见影。

当然，公司经营的事情hr能操心的并不多。那我们只能说回一些治标的办法，团队活动的方式方法：

1. 明确受众 投其所好

员工的年龄层是如何分布的，男女占比如何，工种有哪些，这些基础的受众分析，可以帮我们去分析哪些活动适合员工。选择更适合员工的团队活动，效果自然也就事半功倍。

2. 活动形式多样化 求新求异

如果员工一听团队活动就想到那些长久以来乏味的传统项目，自然提不起兴趣。结合如今的流行趋势，开展多种多样的团队活动，让员工对于团队活动更有期待，提高参与率。

3. 不忘初心 方得始终

不要忘了团队活动的目的是为了提升凝聚力和团队士气，因此我们的活动也要无时无刻不去贯穿这个思路。要想方设法去营造团队氛围，增加沟通机会。

任何时候最大的不变就是不断的变化，因而组织调整可能是每个企业都会面临的。作为hr，我们既是管理者又是劳动者本身，更应当从公司和员工两方的角度出发，去思考他们彼此想要什么，去协调两方的利益。

       所有的方案要基于实际环境，若只是简单套用一些做法，一定无法起到促进作用，更难解决所面临的问题。

        对于今天的案例来说，首先最重要的前提是：初创企业。在这样的背景下，企业的生存永远都是第一位，无论做出何种调整、发生怎样的变化，目标都是让企业能够存活下来，需要的是认同企业发展，愿意跟企业“风险共担”的员工。而选择加入初创企业的员工，对于此中存在的风险和机遇，心里多少都是有些准备的，员工当下思考的是自己能为企业创造多少价值，帮助企业去壮大发展；在乎的是跟随企业突破发展后，自己可以获得怎样的收益。

       在充分了解企业情况和员工心态后，我们再来分析企业做出的调整。因组织结构的改变出现人员异动，实在是在正常不过了。一个成熟型企业砍掉项目时，都会调配可用员工，遣散不适配员工，何况在初创企业呢？这不单是为了精简，更想要的是员工的高效性。

        尽管如此，对于员工个体来说却存在不同程度的“不安全感”，比如对公司还能否经营下去的疑虑，自己要不要另寻出路的犹豫，以及身边同事别离渲染出的悲伤或愤懑，还有对新调整的岗位工作的不适应等等，所以关注员工的内心需求予以解决才是重点！

       基于上述情况，hr可以做的提升有以下几点：

       1、老板亲自上阵，坦诚告知因果

       对于创业初期的企业来说，最大的管理来自老板的经验和其信任的高层的经验，老板对员工的影响力不容小觑，也是hr可以放心借助的有利资源。所以这第一条提升建议就是老板亲自对留下的员工们，开诚布公的聊一聊。

       hr组织会议让老板与员工聚在一起，坦诚直接地告诉大家此次调整的原因和目的，企业接下来想要发展的方向和着眼点，让员工知道如何跟随，同时也要对留下的员工的能力给予充分肯定，既要画饼也要有明确的任务、路径和方法，要安抚和激励大家，还要对阶段性目标提出要求。hr要与老板充分沟通这次会议的必要性和目标期许，毕竟老板是企业的灵魂，员工聚散全看老板的态度。

        2、抓住关键人员，激励措施要给足

       对于创业初期的企业来说，真正能达成关键结果的人员，可能就是有数的那几个人。如何留住并激发他们更好的为企业效力，通过他们的影响力带动部门其他员工，让大家远离不安情绪，尽快投入到工作中，发挥应有的作用是hr抓住关键人员的目的，而这各部门中的关键人员，不一定是它的管理者，也可能是业绩创造者或能力突出的那些人，总之判断、寻找关键人员是第二个重要措施。

       依靠这些关键的“领先者”去带动相对滞后的员工，不会立即改变现状，但可以影响大部分人变成企业的跟随者，对于仍旧停留在低沉状态、无法调整的员工，尽快分开也不是坏事。而对于激励这件事，有时候不在于钱财给付，而是一定的话语权和决策权，对于权力动机和地位的突显，会能更长久的激励到关键人物。

       3、鼓励自我迭代，提供发展机会

       职场上每个人追逐的目标多半都会有“升职加薪”这个选项，能够在创业公司筛选中留下的人，首先是其能力是满足企业需求，能为企业发展带来裨益的，所以让有实力或某项能力突出的员工，看到企业为他们提供的发展机会，这是消除内心不确定性最直接的办法。

       无论是提供培训成长机会，组织公司业务大牛或能力者分享经验，或是设置当前的升职加薪规则，亦或提供基础绩效目标的同时，设置可以“够得着”的挑战目标等，这些都是向员工传递“提高自身贡献度，必然获得好结果”的信号，让大家明确的看到留下能得到的发展和收益，他们自会设置自己努力的目标，只要将大家的目标引导到企业目标达成上，员工的主动性能创造出更优的环境氛围。

       对于任何企业来说，组织调整的震荡都会影响员工士气，只是初创企业人员不多，可以更直观的感受和被看到而已。但也正是因为初创企业的特点，hr在设计员工鼓舞方案时，要充分考虑到大家内心的需求，平定不安感胜过一切，而摆脱企业生存危机，带领大家统一行动却是这一切设计的基础。

       hr的所有方案，都要满足企业切实环境需求，从企业发展周期的角度考虑方案内容是我们要具备的基本能力，抛砖引玉的一些设计维度希望能启发大家，也欢迎留下你的真知灼见！

关于我：

企业管理顾问、首席人才官

1v1培养顾问式hr，同时领学hr提高思维与认知，欢迎加入

如何提高团队的凝聚力及工作士气

本期话题是因为组织架构调整，引发了很多员工离职，这个组织架构调整是因为公司业绩不好，采取的变相裁员吗？如果是变相裁员带来的阵痛，那么就要时间去慢慢磨平了。毕竟变相裁员，对企业的发展以及留任人员杀伤力是最大的。

可能各位hr伙伴们认为，仅仅是组织架构调整，怎么就一定看出来是变相裁员呢？笔者也仅仅是根据案例的情况进行分析和猜测，毕竟公司组织架构调整，就“流失了一大批员工”，这个是案例中的原话，“流失了一大批员工”不得不令人往裁员方向去靠拢，否则怎么会离职那么多人呢？

公司作出裁员的决策，而且是通过组织架构调整作出来的，说明公司的发展受到了市场的冲击，在业绩受到冲击的情况下，组织架构调整是必然选择。但是通过这种方式变相裁员，其实对公司的发展冲击也是很大的，因为留下来的人也不一定看得到希望，甚至留任的人都有可能继续向公司提出辞职，如果留任的人辞职，那么对公司的发展副作用会更大。所以公司领导要求重新激发团队凝聚力，提升团队士气。

一个病人生了病，做了大手术，然后要让病人恢复元气，肯定要假以时日休养生息才可以。因此，我们必须通过以下几个方面去提高团队的凝聚力及工作士气。

（1）明确工作目标。因为组织架构调整过了，人员及部门关系也打乱了，因此我们要重新明确新的工作目标，工作目标落在纸上，形成新的工作制度。

新的部门主管、总监、副总做好上下衔接和传达工作，保证公司战略的清晰表述和上下的理解一致。跟员工讲清楚新部门、新工作岗位的工作目标，每位员工的个人工作目标，并落实到月计划和周计划。用数字说话，将岗位应知应会考核落实到年度计划、季度计划与月度计划上。当然，最佳状态是将公司目标和员工目标结合起来，一旦形成共赢价值链，那员工的主动性自不必说。

（2）调整绩效考核体系。因为组织架构调整过了，人员及部门关系也打乱了，因此我们要重新明确新的绩效考核方案及体系，形成新的绩效管理制度。

初创型企业经历组织架构大调整，如果是因为市场业绩冲击导致的，那么公司既然已经调整并有大量员工离职，借此机会可以将公司的绩效管理体系及制度作出新的调整，过去那一套体系肯定不适用了。旧的绩效考核体系有用的留下来，不能用的剔除，更换新的绩效方案。

（3）调整公司培训体系。因为组织架构调整过了，人员及部门关系也打乱了，因此我们要重新明确新的培训工作体系，形成新的培训管理制度。

组织架构重新调整，员工的工作岗位肯定也是重新安排，新的部门、新的工作岗位对于很多留任员工来说，多少有些不适应，因此hr要将培训工作做到位。建立一套标准的岗位培训制度，让每一个到岗的员工，都能快速理解、轻松上手，产出合格的工作成果。在懂了和会了的基础上，再进行进一步的岗位创新，则完全有可能实现。

（4）营造新的pg电子官方网址入口的文化。初创企业的pg电子官方网址入口的文化肯定还没有定型，pg电子官方网址入口的文化这块工作既好做，也难做，但是不管如何要调整pg电子官方网址入口的文化氛围。

pg电子官方网址入口的文化好做的原因就是这个公司是初创型企业，pg电子官方网址入口的文化没有定型，而且公司刚刚经历过组织架构调整，流失了大量员工，我们可以借此机会重塑公司文化。但是pg电子官方网址入口的文化也不好做，不好做的原因是公司刚刚经历人员大变动（笔者认为是变相裁员），大家都处于人心浮动期限，我们要加大公司积极信息的宣传力度，让留任的员工看到希望，看到未来。

（5）提升薪酬激励机制。上面4个方面是做好团队凝聚力及工作士气的部分内容，但是如果不在薪酬激励机制方面增加预算，可能光喊空口号，对pg电子官方网址入口的文化的塑造，凝聚力的塑造起不到实质性作用。

毕竟当下社会，员工挣钱养家糊口，如果你这个公司是在混不下去了，还给员工不断地灌输“心灵鸡汤”，不断地强调“画大饼”，对员工来说，真心起不到什么作用。提高员工工作士气，要特别注重对员工的激励。激励就是动力，有了好的激励措施，员工才会自发的提高工作士气。如果没有激励，则员工后劲不足、有始无终。建立公正、科学的激励措施至少应该做到：奖要兑现、罚不手软，奖罚分明才是真正的执行力。一项激励措施，一旦制定，就要一以贯之地执行下去。

总而言之，激励机制是和绩效考核体系挂钩的，如果绩效考核体系做的不好，光有激励机制，可能又会起到反作用，这个反作用就是“不公平”作用，为了做好提高团队的凝聚力及工作士气，我们必须要做好绩效考核体系。大家如果对绩效考核感兴趣的，可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》（点击查阅）。笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择，怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用，强化绩效工具的使用，特别适合中小企业在绩效考核过程中，对绩效工作进行有效管控及改善。

看完今天的案例，着实比较有挑战性，但是一旦处理好，老板会对你刮目相看，甚至有可能会升职加薪。乱世出英雄，往往越乱的公司，越难的事情，反而更能锻炼一个人的能力。那么接下来展开今天的话题。

第一：对企业现状进行分析

从案例中我们了解到企业属于初创期、年中又经历了组织调整，流失了一大批员工，也有部分部门经历了重组，导致组织内部凝聚力不强，团队士气低落。为了重新激发团队凝聚力，提升团队士气，老板希望hr尽快拿出方案。

1、组织调整

 这里从企业战略、组织架构、人员架构入手进行分析

原来的组织架构是什么样的？进行调整后，组织架构变成了什么样子？哪些部门撤销了，哪些部门进行了重组？那么企业战略到底是什么？举例：公司在现有的产品基础上，淘汰掉一些毫无市场竞争性的产品，增加一些新款，那么就涉及到工程部现有人员能不能胜任，不能，是重新招聘还是进行培训？其次公司为了压低成本，缩减人工开销，撤掉一些部门人员，从而导致组织调整，人员流失，这属于正常现象。了解到哪些部门撤销了，新增了哪些部门。

2、人员调整 

组织进行了调整，那么人员也会跟着进行调整，这里就涉及到哪些人员是没有调岗、哪些人员是调岗又调薪了，涉及到薪资调整的，那么薪资是降了还是升了，哪些是调岗没有调薪的，哪些是平调。做这一步的目的是为了下面你有针对性的进行相应的思想工作跟培训。

第二：找出问题、制定pg电子官方网址入口的解决方案

问题：全员人心惶恐，士气低落、凝聚力不强、缺乏士气   

解决步骤：

第一步：老板出面，收心

企业处于初创期、又进行组织调整，大批量人员流失。这一大动作，导致留下来的员工人心惶恐，没有安全感，因为员工不知道企业接下来要怎么走，自己留下来，到底有没有发展，能不能稳定，有没有保障。pg电子官方网址入口的解决方案：企业hr抓紧时间把企业新的组织架构、人员架构进行重新梳理，企业规章制度也要进行相应的梳理，企业接下来的发展战略是什么？写出来，组织全员会议，让老板在会议室阐明公司进行调整的原因，接下来公司要怎么走，企业的下一步发展目标是什么，企业是使命是什么，同时在会议上正式任命新重组部门的负责人。让所有人员知道，企业要发展，就要面临改革，这是企业必须经历的过程，稳住大家的心，同时获取大家的认可，让留下来的人员好好工作。

第二步：做好部门负责人工作，让部门负责人起带头作用，收心

召开各部门负责人会议，老板在会上阐明企业接下来的发展方向，把工作目标分解到各个部门负责人肩上，同时阐明目前公司刚进行调整，人员凝聚力不强，希望各个部门负责人对自己部门人员进行心态上面的引导，提高自己团队的凝聚力。激发自己部门人员的士气。只有各个部门负责人团结起来，凝聚在一起，其他部门人员才会凝聚起来。

第三步：安排好师傅

对于调岗到新部门人员，实行师傅带徒弟的方式，给予带新人的师傅一些补助，同时制定好考核表，表明截止时间。同时对提拔到新重组部门的负责人进行加薪，既然任命别人为负责人，那么薪资也要加上去，这样才能激发对方的斗志 。其次签订劳动合同变更协议与新的岗位说明书，还有绩效考核表等。

第四步：稳住被调岗人员的心

组织被调岗的人员进行一次会议，说明企业调岗的原因，对于调岗到新部门，工作如何开展，新部门负责人是谁，工作由谁教，都要说清楚，然后让对方签订新岗位说明书，签订劳动合同变更协议，另外听听听对方的想法，如果目前无法改变的，就先回复对方，后面想办法进行改变。

第五步：拿出诚意，请客

组织一次聚餐，这个聚餐的意义是表达对所有员工的感谢，希望大家团结一致，共创辉煌。

这些只是解决目前非常棘手的问题，如果想要实现企业凝聚力很强，士气高昂，那就涉及到绩效与薪资设计了，很多企业采取风险型薪资方案，也就是固定月薪不变，把那些直接影响到企业发展的重要核心岗位的人员参与到企业销售提成分配政策里，企业做得好，就可以分得多，企业经营不好，分得就少。这样一来，大家的命运都跟企业栓在一起，大大的提高了企业的凝聚力。

其次，半年或者是一年进行一次野外拓展，也能增强员工的凝聚力。

分析：

客观情况：初创公司、刚进行了组织调整和重组，人员大量流失。

主观感受：组织内部凝聚力不强，团队士气低落。

公司方案：激发团队凝聚力，提升团队士气。

这是典型的头疼医头脚痛医脚。

十多年前，我刚从事人力的时候，有一次老板跟我说，觉得销售团队业绩不好，让我找个外训老师讲课。我当时若是直接找个外训老师，那培训肯定会失败。其关键问题在于销售业绩为什么不好？可能的情形太多了。销售缺乏经验、公司产品质量问题、公司没有口碑、销售管理层没有管理经验，等等等等。不是一节培训课就可以解决的。

一个人得了病，首先要找医生问诊，要检查，化验，大夫拿到检查数据后方能诊断，同样的症状，病灶可能相近，病理可能截然不同，岂能拿同一个药方。企业治理也是如此，并不是我的主观感受是什么，就治理什么。因此我们要先分析是什么导致团队凝聚力不高，是什么导致士气低落？然后才能针对性的出诊疗方案。

什么是凝聚力？

我好朋友徐振宇老师一段话让我醍醐灌顶。

他说：凝聚力就是共同的目标，有了共同的目标才会有凝聚力。我党自建党以来，遇到了太多的挫折和困难，为什么一直保持凝聚力这么强，就是我党的始终有共同伟大崇高的目标，有一致的方针和纲领。

那么，这家凝聚力不强，我们暂且认为是没有共同的目标造成的。（没有组织文化也会是原因）

没有共同的目标是什么原因造成的？

1.公司没有战略；

2.公司的商业模式不清楚；

3.公司的价值链不清楚；

4.公司的组织架构设置不合理；

5.公司的岗位设置不合理或者不清楚；

6.公司没有流程体系。尤其没有公司级流程（跨部门流程）

初创型公司进行业务和架构重组的原因常见于前3条。 

团队士气低落

团队士气低落是由什么造成的？团队士气低落首先是个人士气低落，而且士气低落的人不在少数，为什么员工士气低落？

这次我选取两个工具，激励理论和盖洛普的q12。

激励理论

员工士气低落，是激励因素出了问题，还是保健因素出了问题？

1.很多老同事流失，一些不熟悉的新面孔进来，人际关系肯定会出问题。

2.公司业务动荡，前景不明，成长和发展肯定也会出问题。

3.部门合并，是否合理？至少之前的肯定不合理，工作本身

4.公司现行的情况尊重无从谈起。

盖洛普q12

1．我知道公司对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

这个问卷不需要给员工测试。hr和老板自己判断下就可以了。

所以，同样是士气低落，原因也不尽相同。

没有调研也没有分析，是不能拍脑袋提出方案的。

像这家公司的情况，一般都需要整体做一个人力资源组织变革，很多体系需要重新梳理设计。

在不确定症状的情况下，我能给出的建议：

快速提高团队凝聚力，拓展是非常好的办法。凝心聚力就是拓展经常提出的一个口号。拓展就是通过游戏的形式达成目的的一种方式，很多拓展项目都具备增强凝聚力的作用，常见的有通天塔、急速60秒、挑战150、达芬奇密码、水果连连看、毕业墙等等。做拓展对企业来说是性价比较高，见效较快的方式，但是它不一定治本，只能解燃眉之急。

 在不考虑环境的情况下，有一个办法可以增加员工士气，每个人的工资加两倍。不够？不够加三倍。学华为行吧？2010年华为就开出2倍多的工资去北京抢毕业生了。再不行学奈飞行吧？这批人工作热情度不行，给行业顶薪再挖批人可以吧。

别笑。这个方法真能解决问题。

但是企业显然没有这个实力。初创企业发生组织调整，流失大批员工，基本可以断定是业务和经营出了问题。没有融资的情况下，8成资金困难。虽然我举的是一个极端的例子，但是脱离了企业实际环境出方案会玩死企业。

企业的资源是有限的，做管理，做变革，做文化，做什么都要投入资源。投入资源就意味着需要产出。企业日常经营是一个控制投入产出比的过程。很多企业对管理懵懵懂懂，盲目投入，得不到预期回报，或者不知道该怎么投入，自然也得不到回报。希望所有的hr都有深入思考的能力，老板说一件事情，还是要落地的，但是不一定用何种方式。平时多学习多思考，掌握方法论，学会分析问题的一些方法。会分析问题了，掌握多种工具了，自然就能设计出方案。

我是李洪森，喜欢请关注点赞。

来看案情“初创企业，刚刚组织调整，流失大批员工，部分部门重组，其凝聚力不强、团队士气低落”，为改善这一状况，我认为应该综合施策，方能收到较好效果，具体如下：

1、目标明确

组织调整或部门重组后，公司、部门、个人目标也需要重新核定，没有目标或目标不明确，任何人都会失去方向感。

所以，hr有必要请示老板和上级，将公司各层级的目标重新梳理一下并公布，必要时，可召集各部门负责人讨论，但最终以公司领导为准。

2、激励清晰

各自目标达成、超达成或不达成等，公司和部门应当给予什么样子的奖惩，如何与工资、绩效、升降职等挂钩，如果公司原来有现成的制度，也可以完善后执行，如果没有制度，那就依法制订。

激励还是以正激励为主、负激励为辅，没有激励，就没有管理，任何事情都无法达成，激励要及时、公平、不讲人情。

3、部门措施

调整或重新后的各个部门，职责、目标是什么，如何开展工作，以便完成各项工作和任务，这需要部门负责人拿出具体的措施，而不是公司或hr部门代劳，但需要hr和公司领导审核和把关，以便各个部门服从于公司整体工作和统一安排。

在审核部门措施时，要注意：要看具体计划、是否回答清楚了5w2h、是定性还是定量、有没有落实责任人、措施可实施性如何等。

不合乎要求的，要果断打回去修改或重新落实，或者措施不具体等，都要严格把关。当然，这些措施，并不是永远都是正确的，在实施过程中，如果遇到新情况、新问题，也是可以据实修正的。

4、抓好责任人

擒贼先擒王、打蛇打七寸、拿衣服提领子，兵怂怂一个，将怂怂一窝，同样，部门所有事项，抓好部门负责人最为关键。

不管是工作安排或执行，还是团队凝聚力或士气，还是部门工作效率，起最重要作用的一定是部门负责人，所以，对部门负责人的聘用、试用、培训、管理甚至淘汰等都要放到重要位置上。

所以，有必要对目前的部门负责人进行重新评估和加大培训力度，发现不十分合适的，大胆的换。

5、团队活动

搞一些团队活动还是非常必要的，这需要根据公司实际情况、老板要求以及费用控制等方面来决定，活动可以从多个方面来考虑。

比如：偶尔聚餐、郊外爬山、拔河、团体辩论赛、团队篮球/乒乓球比赛等。在这些活动中，一定要设置不少小奖，设计好流程和规则。

6、现场6s

6s是公司管理的基础，不管是工作现场，还是食宿环境，都要进行6s管理。

6s开展并不难，规则制订、开始实施、奖惩设置等也容易，但难的是坚持、持续进步，更难的是观念，特别是开展到一定程度，不少人觉得6s是一个麻烦、增加工作量、还看不到对工作有什么明显的帮助，这就需要管理层通过不少细节、事例来引导，并在工作现场随时抽查、对比，奖优罚劣。

员工每天都身临其中的工作现场、生活环境等，必须是清新、明朗、吸引人、愿意多待的地方，这样，心情自己就容易高兴，同事氛围就会好些，团队士气同样得到正面影响；如果脏、乱、差、气味不好，走路都有东西阻挡，找东西也不容易找到，不要说工作效率不高，就是员工心情都会很容易受影响，何谈团队士气啊。

就是一个家庭，如果不怎么收拾，到处乱糕糕的，家人回到家，人人恐怕敢难有好心情，家庭成员之间就容易拿某些小事说事儿，也别谈和睦、士气了。

道理都懂，也知道怎么做，但总是倒在“坚持”这里，为什么？其实很简单，也不为什么，就是缺乏一种爱心，也就是如“婚礼现场给对方承诺时”那般坚定，再简单一点就是：如果真把“工作”当成自己的事情、事业，一定不会差到哪里去。

若能将“当初追女朋友、夜以继日备高考”的劲头，保持在工作或生活中，会出现什么样的奇迹？

重装开业的组织团队，当有浴火重生后的举措表现

——凝聚力来源于信心的重建

（对本话题中的团队凝聚力问题可从第二点起看。）

        本文先说团队凝聚力的认识问题，并不是白说的。而是要为后续的解决问题打下基础。

团队凝聚力其实质就是一个信心问题。

        因此，只有解决了信心问题，团队凝聚力自然就会形成。

        一、回顾一下团队凝聚力的认识。

        说到团队的凝聚力，在上周五才于职场领导力系列—团建2《》一文中对团队聚力的认识与形成有着较为详细的介绍。

        在文中我认为：

        1、团队凝聚力应表现为内外两个方面

        在内部体现为团队成员之间的融洽和永争上游的士气。而在外部则体现为团队的荣誉感。即所有成员皆能为团队荣誉而努力，能为团队荣誉而战斗。

        2、要让团队形成良好的凝聚力需要做到三个方面。

        首在对团队目标的共识和沟通。要让个人目标围绕着团队目标而前进。当个人目标在前进，能推动团队目标的前进。而当团队目标在前进，同样能带动个人目标前进。这就如营销人员做好销售，则企业的效益提升。而如果企业的效益提升了，则能拿出来分给所有人的利润也同样会增加。

        次在团队成员之间要形成服务共识。每个人都应该要有首先为队友服务的认识。要放心将后背交给自己的队友。如果大家都有了这样的认识，每个人都能毫无后顾之忧的做自己的事，自然就能很融洽将团队任务推动前进。

        第三是团队成员之间要做好认识和了解。要想真正的放心交后背，其前提一定是对战友的真正的了解。而这样的了解，有时就在于心扉的打开。只有你能真正的敞开心扉告诉别人你心中的话。对方才能放开心扉也同样告诉你他真正想说的话。而交心，都是在你先递出你的心之后，才能真正的交心。

        因此，在团队建设中一定要注意借助适当的方式来进行团队成员之间的交心交流。这样才能形成团队之间真正的融洽与默契。

        只是该文中的团队指的是一个业务团队，也可以叫做一个部门。而在本话题中，则是指的一个企业团队。属于组织及其中的团队的建设问题。

        二、重装之后的出发，应是充满信心的旅程。

        其实正如上述分析的团队凝聚力展现两个方面与形成的三个要素：归根结底其实就一个因素——相信企业。

        因为相信目标能成功，所以可以勇敢，有士气敢拼杀。

        因为了解战友的能力，所以相互信任，可以交托后背。

        只有企业的团队和成员皆能相信企业会成功，相信自己的收益会不会少，甚至会更多。他们就能团聚在企业组织的周围。企业组织就会有凝聚力。

        1、如何让他们相信团队能成功？

        一个红火的企业，一个英雄的团队，他们的凝聚力之所以强，有两个方面的原因：

        一个是该组织或者团队的外在表现，能让人相信自己在该团队可以获得一样的荣耀与收益。因此，团队的正式成员、外围成员、非团成员都相信这个团队能成功，而想要加入这个团队，与之一起拼搏。是因为以往的成就可以证明这个团队还有这样的成功惯性。相信英雄同样可以带领他们再攀高峰。

        所以，团队凝聚力形成的前提是要让他们相信。相信你这个团队能带给他们成功。

        另一个是该组织或者团队的内在力量，能让人相信这个团队可以继续或者创造辉煌。

        而这样的内在力量，有时并不为外人知。但有过做商业计划的同志们都知道，要让合作方相信你。那你需要展示你有能力让他们相伴。而组织或者团队同样如此。需要展现出自己的团队有什么能力，团队的目标有多符合团队的能力限值。而这就是团队的能力让他们相信，你说的目标都是能达成的。这恰恰就是团队凝聚力形成的第二个前提。

        2、组织和团队应该如何展示自己的成功元素？

        在本话题中，都属于一个组织调整、流失大批员工的企业。显然要有过往多好的外在成绩来体现团队成就的惯性能量，是基本不可能的了。

        那么，我们就需要寻找如何来证明“团队的现有力量，完全可以达成现在给团队成员的所有收益目标”的证据。

        这个证据，其实就是论证企业组织目标与现有资源的匹配度。

         一是告诉他们组织是有目标与实现目标的能力的。

        这就需要从我在前期于《》一文中说过的“影响企业业务及组织建立的六个方面”来说起。

        这六个方面（如图）是人，财，物、管及客户与产品。相互间的关系如下图所示。

        通过上述六个方面的展示，我们可以告诉组织（团队）成员，企业的接续下来的发展战略和实现策略是怎样的。

        而这需要从这六个方面去说起：

        ★★有什么样的资本（人、财、物、管），可以生产什么样的产品，去满足哪些客户，实现怎样的利润。然后可以分给大家多少利润（工资福利）。

        ★★或者有什么样的产品或者客户，我们可以凭据现有的资本（人、财、物、管），去实现多少客户或者产品，实现怎样的利润。然后可以分给大家多少利润（工资福利）。

        只有你说得服员工，你才能让员工相信企业能成功。

        否则，大厦之将倾，就只有来一个神一样的人物，看是否能挽回员工的信心。

        二是告诉他们组织是相信他们，并要重用他们的。

        在上述我说的凝聚力另一个相信同团队与成员间的相信。

        但在本话题中，我们显然可以看到组织与成员之间的信任，其实是存在问题的。

        组织调整去失去大批员工。这显然在原理是不太合理的。

        调整，顾名思义就是在原有基础上的改变，而不是拆除。但却调整走了大批员工，换句话说，其实就是调整后不少的岗位消失了，因此员工不得不随着消失。因此，这个调整的变相裁人嫌疑很大。

        那么，公司会不会再调整？我还会不会在？这些都是员工会思考的问题。

        这需要我们展示两个方面的东西：

        一个是公司的发展战略、目标策略的长期性；再一个是目标策略中对每个员工的需求性。

        这就需要我们真正的重建企业的人力资源体系。主要是目标与能力的匹配，薪酬与岗位的匹配上进行明确。让他们相信自己的能力，是企业需要的，而且是长期需要的。

        而当他们相信：用他们的能力能完成目标，就代表着他们能获得相应的收益。他们自然会相信企业的决策。

        当我们能让员工相信企业能够成功，相信自己能有好的收获，相信企业能长期聘用自己。那么企业的凝聚力自然会有。

        小结：

        浴火重生原址出发的企业，自然需要给老员工一种新的信任。不然，还是原来的垮干样，哪来的凝聚力啊？

        因此，一种新的气象，一种新的机制，一种新的行为都是必须要树立并展示的。

低谷期的人力资源策略

一、诊断分析

问题：“组织调整后部门和团队凝聚力不足”

我们根据案例的场景来仔细思考一下，看看能否提出更为聚焦的问题，能否梳理出更为核心的要素。

诊断思维模拟：

1、谁的凝聚力和士气不足？

员工。

基础员工，甚至包括中层管理干部和部分高管。

2、凝聚力和士气不足的根本原因是什么？

目标、迷惑。

公司调整的原因千万种，未来如何做的答案急需统一。

公司未来要做什么？怎么做？部门该如何分工？每个岗位需要完成什么任务？公司是否能够正常经营？是否还有未来？还有前景？短期内是否还会有大的变动？工资是否能够正常发放？。。。

3、这是一个组织级问题还是部门级问题？

组织级。

组织整体因变动产生了各种疑惑。

4、组织级问题该谁来解决？

经营者。

组织问题应该由经营者带领经营团队来一起解决。

二、部分建议（相似案例分享）

1、管理层

boss带领核心管理层尽快制定出年度、至少半年度具体的公司经营计划，和未来2-3年的经营发展预期。

（1）、确定主营产品和服务；

（2）、理清服务闭环，明确各部任务级工作，保障服务的质量闭环；

（3）、新组织架构要符合市场和客户需求；

（4）、适当加大岗位负荷，合法支出加班工资，加大对任务工作的奖励，降低对基础员工结果系财务类的指标。重视员工层任务级基础工作的完成。

（5）、发布公司年度经营规划目标和3-5年发展方向。坚定人心，告诉大家公司目标清晰，规划严谨，整体方向坚定、沉稳。

（6）、让员工“适当”了解公司的外部资源对接与合作计划。（借力、借势）

（7）、发布人力资源相关政策：告诉大家未来一段时间会很忙，会辛苦，但公司会对大家的付出高度认可，给与更多的鼓励和激励。

2、部门负责人

要点：做好两件最基本也是最关键的事：任务分配和考核。

（1）、根据公司规划和任务要求，配置岗位工作任务。任务要求：精细、质量。

（2）、对员工的主考核维度有两个：任务量和完成质量。

（3）、鼓励优绩，奖励贡献。

3、人力资源部

策略制定原则：先人后事。

（1）、辅助经营小组制定任务为主的岗系，员工级岗责侧重流程与过程，管理层侧重角色和职能；

（2）、指标分解、选维：管理层主考贡献与结果系，员工主考流程与任务系；

（3）、激励策略：管理层鼓励创新，重奖财务指标；员工鼓励优绩，重奖贡献；

（4）、绩效同比：加大对员工的任务精细和质量考核权重，定期（2-3个月）跨岗同比绩效成绩。配合加班激励，达成任务饱和目标。

（5）、培训策略：增加公司级培训、团建机会，适当审批部门团队建设。

（6）、其他管理：各部门负责人每月轮流公开述职；人力资源部定期员工访谈。

三、总结

1、经营层目标要清晰；

2、增加管理层的信心；

3、要让员工忙起来；

4、不要把经营指标扔给员工；

5、不要轻视日常工作和细节、质量；

6、管理层一定要背业绩；

7、越是困难期越要做到：合法。

（本篇完）

hr打怪晋级系列丨38. 打开大家心中的“结”

       流失的原因是什么？公司优化人员？销售模式调整？部门职能调整？员工不愿去其他部门，从事其他岗位？无论什么原因，现在大家必然是情绪消极、“人心惶惶”的状态，小道的负面消息肯定也到处乱飞。

       现在企业员工最缺乏的是什么？方向感、安全感、信任感。

       那么，这种情况下，hr首先要做的就是明确公司方向、目标，各部门职能、重点目标，各岗位职责、目标。通过由上而下层层传递，让大家知道接下来该做什么。

       其次，召开全员大会，阐述组织调整的原因，接下来的战略方向。表达对在职员工的感谢与信任，对公司未来前景的展望与信心。减少猜忌和小道消息的负面影响，坚定发展的信心。

       再次，企业目前的情况是老板与下属、管理层与员工均产生了隔阂，产生了信任危机，这是当下需要重点去解决的。

       那么，如何解决呢？

01.先稳住“火车头”

       部门负责人对团队的凝聚力起着至关重要的作用，所以先要打开他们心中与老板的“结”，统一大家的思想，增加彼此的信任，塑造他们对公司的信心、打造积极心态，从而做好自上而下的正能量传递。

       可以参照阿里开“裸心会”，老板参与其中，与大家一起“赤诚相见”，打开自己的内心，讲讲自己是如何成长起来的，讲个人的过去和童年。在相互的倾听和交流中，互相了解别人的故事，真正认识别人，别人也因此而了解你。

       而后，逐个检讨自己在工作中做得不足之处，同时也是善意的给别人提出中肯的意见，大家以最客观的角度，不带任何情绪，来评价别人和自己的不足。

       最后，规划未来，鼓励大家思考“十年后你希望成为什么样的人”、“过什么样的生活”，让大家为了自己未来美好而幸福的画卷，好好努力奋斗。

       具体的大家可以百度，网上资料很多。

02.再加固“底盘”

       在完成管理层的“裸心会”后，再由各部门负责人带领自己的团队尽快完成部门级“裸心会”，从而实现由上至下的思想统一、信任重塑。

       之后，每月举办一次部门级团建，由各部门负责人征询部门人员的意见，安排好各自的时间，开展各类团建活动，聚餐、k歌、剧本杀、爬山等，由公司报销。但只能部门人员参与，不能带家属，主要目的是给团队人员减压、增加团队的凝聚力。

       前六个月，每两月举办一次公司级团建，后面每季度举办一次。活动要将各部门人员打散，增加跨部门人员的了解、沟通、协作，活跃公司氛围。

03.以激励促动力

       设定各部门阶段性目标（可以分三级，最低一级一定是能达成的，不然遥不可及的目标设定反而增加抱怨、负面情绪），并针对性的增加各类物质、非物质的激励，鼓励大家往目标“冲”，激发大家的动力。也将大家的注意力聚焦到目标达成上，少点时间关注和讨论各类负面消息，少点猜疑。

       对完成目标的部门、员工，要举办奖励仪式，并通过公众号、pg电子官方网址入口官网等进行大范围宣传，树立优秀标杆，为大家树立完成目标的信心，也树立奋斗的榜样。例如大家最常见的：销售团队设置日、周、月、季度、半年度、年度目标，评比销售新星、销售冠亚季军等等，并颁奖当天兑现奖金，提升员工获得感，最大化激励效果。同时，将这些标杆做成精美的海报，让员工在朋友圈发分享。其他部门也可以根据部门的职能、目标，分阶段、多频次、多样化激励员工达成目标。

世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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正如作为一家初创企业，年中刚刚经历了组织调整，流失了一大批员工，也有部分部门经历了重组，导致组织内部凝聚力不强，团队士气低落。为了重新激发团队凝聚力，提升团队士气，老板希望hr尽快拿出方案，来改善这一现状。

不知道大家有没有似曾相识的经历，至少我以上经历过类似的困境。作为hr很多时候遇到这样的局面，确实很头疼，经常会一筹莫展。那么我们到底该怎么办呢？能否转危为安，化险为夷，着实需要我们对于公司内部情况如公司中长期目标和目前面临困难、目前公司内部人员结构和状态一清二楚，同时也需要对于外部竞争对手和市场情况有所了解，才能对症下药找到解决问题的办法。

回到案例我们接下来就具体聊聊作为hr,面临这样的情况，从以下4个方面去激活员工状态，让他们积极投入工作状态中去从而增强企业凝聚力。

一、制度作为保障

正如古人说的没有规矩不成方圆，在企业管理中也是如此。一整套完善而合理的企业规章制度很多时候可以让我们免去很多后顾之忧。这里特别提醒下企业制度并非越多越复杂就越好，简单有效适合企业现在阶段做重要。

作为初创企业，建议以解决目前问题兼顾企业中长期发展为主。比如我们常说的员工手册、考勤制度、奖惩制度、绩效管理制度等等。不需要一股脑一步到位，全部都想要最终效果反而不好。

建议分阶段选取一两项制度落实到位作为重点来抓，等制度成为习惯后，我们就可以再执行下一项重点制度，由此以点带面逐步推进为宜。

在这里我着重向提下奖惩制度，很多大小企业都有，可在实际工作中真正执行到位的并多大，更多是流于形式，由于没有引起员工足够重视甚至很多时候沦为一纸空文。奖惩制度可以起到正负激励的效果，只有奖罚分配、执行到位才能真正激发员工活力和工作热情，从而真正在企业内部形成一种积极向上的工作氛围。

二、物质作为基础

马斯洛的需求理论告诉我们，需要层次越低，力量越大，潜力越大。高层需要出现之前，必须先满足低级需要。而对于我们大多数职场人来说就是俗称的打工人，很多人自嘲我们每天上班两点一线奔波劳碌不过是为了几两碎银子，为了生计所迫，虽说玩笑话，可也不可否认也道出了很多职场人的心声。毕竟作为普通人，家里没矿也没法拼爹，就只能自己拼命努力工作养活自己了。（理想很丰满，现实很骨感，我们很多不停工作不都是为了赚点房贷车贷奶粉钱嘛！）

可话虽这么说没错，可对于不同层次员工还是会有不同的物质激励措施。比如我们公司人员会分为基层、中层和高层，在激活不同层次人员的工作激情和状态时候，我们还是要区别对待的。

用不同薪酬种类的不同内容去激活不同层次的人员，比“一刀切”“一视同仁”的单一薪酬种类的方式，更加科学和合理。相对而言，基层一线人员只对本职工作负责，而对于工作的结果的经济效益则不承担责任，而高层和核心人员，则要对企业经营效益富有重大责任。因此我们也看到企业里用“年薪制、股权、期权”激励时，基本上只对中高层人员和核心人员。

由于“基本劳动报酬及福利“的需求，适用于企业所有员工只是层级不同其所占薪酬总量的比例大小不同而已。因此不完全具有“激活”作用，仅仅是保障性的薪酬。

那么我们这里主要谈谈短期超额的劳动奖励和长期效益的贡献激励这两方面。其中前者是对劳动合同约定报酬以及员工付出超额劳动的一种补充和补偿。它的表现现实通常是“加班加点”“计件制”“销售提成制和“绩效工资制”四种类型，是对基层一线员工超额劳动的一种即时奖励。当我们决定对采取的这种薪酬进行激励时，需要考虑内容有很多，如图所示。

下面我们再来说说适合企业中高层管理和技术骨干的“长期效益的贡献激励”。它通常需要在一定周期之后和企业经营效益结果评估之后，确定是否可以给予以及给予多少奖励。由于企业经营消息目标能否实现，受很多因素的制约，因此我们无法提前加以确定。所以在用这种方式进行薪酬设计的时候，更多地采用“弹性”方式进行引导和推动，而不是以“刚性”方式进行约定。以前面提到“短期超额的劳动奖励”的设计思路和操作方法有着本质上的区别。目前大多数企业实行三种长期激励即奖金池计划、员工持股计划和股票期权计划。后两项多适用于上市公司，而奖金池计划则适合所有公司无论规模大小同样也适合案例中的初创企业。

奖金池计划的设计方案不固定，需要根据具体激活哪一类人员的工作激情而进行有针对性的设计。奖金池计划设计的过程及流程，主要有五个方面，采用pdca法，如图所示

最后简单介绍下“资本参与的收益分配”有两大类：一类是以“技术能力”或者“管理能力”作为“资本”入股，参与企业利益分配，另一类是“合伙人制”。（感兴趣同学可以自行网上搜索相关资料，限于篇幅问题，今天就就不在此展开赘述）

三、精神作为引导

建议可以从以下三方面着手：保持信息对称的沟通、丰富多彩的企业活动、营造优良的契约环境。

1、保持信息对称的沟通，企业内部创建管理信息平台加强内部沟通和协助比如我们熟知的钉钉企业群、crm、内部微信群、qq工作群等，日常的工作消息和公告通知同步发布，对于最新的规章制度定期更新和公布，同时可以建立公司公众号和视频号、公司pg电子官方网址入口官网等信息同步更新等。日常工作沟通及时、会议除了常规的线下也可以通过便捷的线上视频会议保持同频异地沟通。

2、丰富多彩的企业活动，活动是为了某种目的，将一个群体联系起来，完成一些了动作的总和。而企业活动可以概括为“有意义地引导员工参与目标任务以外的事情”。企业活动氛围内部活动和外部活动，二者核心目的有所不同。内部活动注重员工的参与感受，可以达到鼓舞团队士气增强凝聚力的目的，外部活动则主要表现企业形象和文化导向。因此这里我们以企业内部活动为主。从形式和功能来看，企业活动的导向主要与三种状态：游戏体验、学习认知、劳动创造。

游戏体验类活动可以让员工获得某种游戏般体验，丰富员工的生活，激发员工的情感，从而促进组织与员工间的关系融洽。如各种才艺比赛、节日主题沙龙、综艺年会等等，包括现在时下很火的剧本杀游戏、狼人杀、密室逃脱等都是不错的团建活动而且深受如今年轻人喜爱。

学习认知类活动就是让员工通过 安静某种活动，学习到新知识、新技能从而提升综合素养或专业技能更好胜任岗位要求。比如新员工入职培训、急救知识培训、管理知识培训、读书沙龙、专业技能培训等等。

劳动创造类活动可以让员工活动劳动锻炼及创造身心体验。随着人们对身体健康的重视，劳动创造类活动也深受员工喜爱。比如球类比赛、徒步或骑行、农庄采摘活动等等。

而我们在策划实施时候要注意一下几点：参与性、集体性、趣味性、迭代性、差异性。这里我着重提下迭代性和差异性这两点尤其重要，比如活动的迭代性也是解决创新难的问题，实际上我们也可以跟着社会潮流顺势而为。比如摄影比赛，随着智能终端设备的普及，可以举办“手机摄影秀”。差异性体现在企业员工结构不同，我们需要从百步亭维度去进行活动策划，比如根据兴趣策划或根据人群策划或根据节假日策划等等。

3、 营造良好的契约环境，我们在遵循国家法律法规同时在公司内部形成自己的规章制度，除了纸质的契约，我们也要在企业内部与员工形成心理契约，在公司内部形成良好的契约精神，不要随便违背承诺而失信于员工。

四、人才培养加以辅助，我们都知道我们工作无非就是为了前（钱）途。不管短期的金钱上的激励，还是长期的个人发展前途都是员工最关注的。前面讲到了物质激励和精神引导，最后我们也就再简单说下人才激励要在企业内部做好人才培养计划，比如我们常说人才梯队计划、管理者接任计划、晋升制度等。只有让员工觉得跟着企业有奔头，看得到未来的发展，才有可能调动他们的积极性和主动性心甘情愿与企业同甘共苦走下去。

天气一热，三茅问题就变得面目可憎，看到就让人想和双黄连。火气上来了，就想吃点冰淇淋，吃多了又胃疼，容易拉肚子。这个看病西药有西药的好处，中医有中医的哲学……年纪大了就喜欢唠两句。

没有人管什么山头

中小企业最贵的是没人干活，所以不要折腾。这个故事是看到年轻的候选人厌恶军事化管理企业后得出来的心得，不是说军事化管理不好，是说那些还没有招聘到足够人的时候去折腾不好，说实话现在的一般小企业，还真的搞不过地产中介。比如左老板的贝壳就是要军事化，新人入职就要7天去做培训，然后费用是自己出，别说培训的费用自己出，连工资都要自己出。就是把未来产生的提成部分发给自己当工资，如果未来赚钱了就冲抵这部分工资。

还别说这种方式真解决就业问题，前几天引擎头条95后传媒硕士去门店做中介，这就是这个机构nb的部分。只要画的饼足够大，自己就会驱使自己向前，赚钱的动力存在，凝聚力自然就存在。而很可惜很多企业并不赚钱，而老板却希望大家为爱发光。所以当老板有什么了不起的，特别是中小企业的老板，如果没有跪下来服务员工的勇气，不要当老板！

凝聚力是打出来的

团队是打出来的，不是招聘过来的。主要的原因是因为好的人留不住，差的人用不上，而创业初期还招聘不了很好地hr，所以企业面试用人巨不准，所以才能长期保持企业hr的就业人口基数。当然这也不能怪hr因为拽不过来人，那种感觉就如同每次线下招聘会企业hr都是做的好好的等人上门，而出门拉人的除了营销公司，就是企业老板。

有一种扒拉过来就可以“吃掉的”感觉，而找到一个看似赚钱的通道，忽悠一些亲戚朋友，再招聘一些短期内还是稳定的人，通过他们给新人看到赚钱的希望，通过团队合作让整个部门在年底的时候因为超额增长而获得更多的收益，这件事是一直以来企业凝聚力的方法之一，特别适用于中小企业。

等到企业有一定的招聘基数的时候，才需要去思考。为什么窨井盖是圆的这种问题，这才是对于实际招聘与企业发展最大的平衡。那个时候才会有具体的方法论和原理去支撑如何让员工产生凝聚力。

优秀团队的品质

团队的文化在于团队的组建领导，对于这个团队的愿景。文化这件事很空，但就是每个在团队的员工都能体会的到不同企业之间的气质差距。例如一个专业导向的企业，对于流程和数据的苛责程度是难以想象的，同样对于业务为导向的企业，销售结果和收入业绩会成指数级增加。

那常见的优秀团队的品质有哪些呢？总结起来就十二个字，统一目标 步骤明确 沟通充分

这十二个字别看都是大道理，实际上团队真的做到很少。

统一目标指的是：统一团队绝大部分人的目标，需要同时需要制定计划的人有一个宏大的长远目标，这样才能让大家共同走下去。同样内心还要很清楚不同团队或者核心管理人员的个体利益目标，让每个人尽可能的获得个人的目标这也是团队的价值，这需要领导者有足够的胸怀。

步骤明确是指需要将团队的情况思考到前面，明确团队的每个人员可能的达成的步骤和方法，让自己的团队根据既定的步骤执行以完成目标，这里在执行的时候需要充分考虑团队资源和目标达成路径的分解，这需要领导者有足够的能力。

沟通充分是指团队之间的充分表达自己的信息，并且通过信息的交互让整体都了解自己进行的步骤环节遇见的问题和取得的成就，这样能确保团队的处于完成任务的过程中，任何阶段性的突破都能让团队取得更高目标达成的成就和凝聚力。这需要领导者足够尊重和信任团队。

总结一下，凝聚力这件事和企业的领导者是直接相关者，特别是中小企业在早期更是直接决定企业能否生存下去的关键要素，所以不要作死就不会死，特别是小老板不要天真的以为，只要有某一种文化，企业就一定会怎么样。除非企业家底殷实。在具体的执行阶段贯彻的是团队是打出来的，而不是招聘过来的，不要期望外来的雇佣军能解决硬仗的问题，只有有机会打胜仗的团队才会有团队的凝聚力，而一步步走向失败的企业，是注定无法驱动。最后牢记十二个字统一目标 步骤明确 沟通充分，让自己的团队朝这个目标更进一步。

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        昨天的那篇文章有的读者评价是“老凡尔赛”了，我只是分享了我所经历的真实经验而已，在我看来，分享一下自己的真实经历，写出来，跟凡尔赛有什么关系？在我看来所有可以拿钱解决的问题都不是问题，现实工作中怕就怕你既没有小钱钱也没思路去解决问题，这是最悲催的。有人肯定会追问：没钱怎么办？没思路如何解？

        很简单：现在没钱的换个有钱的雇主就行了，没思路多学习就可以呀，怕就怕换不了有钱的雇主还不愿学习，那可没人能救你了。穷病不怕，就怕懒病。

        题外话说完了，看看今天的题主提的问题，我声明在前，以下所有分享的经验都是我亲身经历的经验，如果再留言说我凡尔赛，那我可真要替留言的那位眼界、心胸说声呵呵了，人家狐狸还敢光明正大地说个“葡萄酸”，合着连狐狸也不如了，就学会个“凡尔赛”，要把这种与时俱进的精神放一丁点在自己的专业学习上，也不会有机会对我说“凡尔赛”了。

      言归正传，在我看来，提升凝聚力的核心只有一点——就是让员工相信组织有希望、相信组织有未来，这样才有可能激发员工的凝聚力。我经历过的提升凝聚力的方式如下，仅供题主参考。

        一、开展低成本或零成本的集体活动：

       （一）组织员工登山比赛：

         我们曾经组织员工登过香山，并展开了比赛，我们把不同部门的员工不再按照部门来分组，而是彻底打乱，抽签分组，不同的队伍我们让员工们自行推选出“队长”，并且在发的不同颜色的旗帜上绘制自己所在小组的“队旗”，并给自己的小组起一个响亮的队名及口号。登山队伍可以选择不同的登山路线，全组必须都要登顶，且以全组最后一名登顶的用时为本组成绩，按照用时多少来决定队伍的名次。

        作为组织者，通过观察我发现不同小组都有身体缺乏锻炼的同事，体质好的同事足下生风，恨不能一步登顶，而这些缺乏锻炼的同事却到中途开始步履蹒跚到后来举步维艰，因为哦我们规则规定实质上是“一个也不能少”，各个小组的同事就“八仙过海、各显其能”：有找最近道路、帮助同事尽快登山的；有帮着缺乏锻炼同事背包、减轻负担的；甚至有的组出现了前面手拉、后面人推的景象。总之，各个小组是心往一处想、劲往一处使，规则的巧妙制定，无形中激发出大家心底潜藏的“好胜之心”，小组不同部门间的同事的登山中的互帮互助，拉近了彼此的心的距离——从而提升了组织的凝聚力。

        （二）组织徒步穿越：

         我曾经组织过员工进行过山区的徒步穿越活动，思路跟登山活动差不多，只不过我们的徒步穿越活动指定了唯一路线，在路途中，人力资源部事先准备了“宝藏”，公司全员根据抽签来分组，不同组会得到同样的“寻宝线索”宝盒一个，里面有道下一站寻觅“宝藏”的线索，总长度15公里的徒步穿越，我们一共准备了5个“宝藏”，在规定时间内全组员工抵达终点并且能够寻得最多“宝藏”的团队就是优胜团队。

        这个活动不仅考验团队的体力，还考验团队解决问题的能力，我们观察发现，原来关系不太好的同事，为了本队的胜利，把平时的个人恩怨放在了一边；遇到一开始“一盘散沙”局面的小组，有的人会主动走出来承担“组长”的角色，带领大家走向未知；遇到体力不支的队友，大家也不会怨声载道，而是主动地去背负队友的行囊，有的甚至把自己的手杖分享给体力不好的队友使用而毫无怨言。15公里下来，同事之间加深了理解，比平时的同事之情更增加了一队友情。

      （三）组织棋牌友谊赛：

         这是我刚到某新公司履职时候发现的问题——公司员工之间相互很少交流，不仅员工之间如此，中高层管理者之间更是如此，可以用四个字来形容“相敬如冰”，这样的组织内部之间的关系，让员工之间不仅心生隔阂，更重要的是不交流大大降低了公司的组织绩效。

       如何打开僵局？结合公司男性员工占绝大多数的情况，我们人力资源部组织了一次全公司范围内的“棋牌友谊赛”。随着初赛、复赛、决赛赛程的不断开展，公司内部的气氛越来越轻松，也增加了员工们茶余饭后的“谈资”。即使是一时的对手，赛后参赛双方对彼此的信任和欣赏是瞒不了大家的眼睛的，这样的活动，无疑给提升团队凝聚力做出了贡献。

       tips：以上都是费用极低或者是零成本的提升组织凝聚力的方法，类似的思路可以衍生出很多种低成本的开展活动增强员工凝聚力的方法，那就要看题主的思考和选择了。

       二、开展有一定预算支持的集体活动：

     （一）集体聚餐：

       有的小伙伴说了，集体聚餐有什么可说的，不就是一帮人吃吃喝喝吗？其实并不是的，不同的聚餐组织，给人的感受一定是不一样的。

       这是我们公司集体的一次聚餐，也是我们年会的一个桥段。聚餐的地点就在漓江边上，晚上夜风习习，在夜色之下，我们全体员工欢聚一堂。

      在夜色之中、在烛光之侧，有同事轻拨琴弦唱出动听的歌谣，有的同事伴着漓江吹来的清风朗诵出诗篇，而这些都不是强制的，而是大家自发的，我们把这次欢聚由一个个的个人才艺展示推向了一个个的小高潮。通过这样的聚餐，大家发现，原来沉默严肃的分析师，原来也有曼妙的歌喉，自有她温柔的一面；原来高举高打的合伙人，也有诗朗诵文人情怀的一面。无疑，乘着夜色，乘着好心情，大家加深了彼此的了解、增加了集体的凝聚力。

        （二）极限漂流：

         2017年春节之前的公司年会我们选在了巴厘岛，其中有一个环节我们安排了“极限漂流”这个项目，我们公司不同的地区团队分乘不同的橡皮筏与激流搏击，以最先到达终点的团队为胜。

        这是我们当时的照片，是在水流比较平缓的区域拍摄的，橡皮筏的速度很快，而且在行进的过过程中，坐在橡皮筏最前面的两位同事要用自己的船桨来帮助橡皮筏远离岸边的浅滩——防止搁浅，在最后的同事则需要把自己的船桨当舵，保证我们的行向正确。在漂流途中的橡皮筏就像是一发被发射出去的高速子弹，身边的热带雨林就像背景飞快掠过，当时的我真怕自己的团队被激流掀翻，我一边担心，一边拼命划桨，还好，通过我们的通力配合，安全抵达了终点。名次已经不记得了，但是合理分工、通力合作是让我记忆犹新的，无疑也提升了组织的凝聚力。 

       (三）趣味运动会：

       趣味运动会不同于通常意义上的运动会，项目有趣，全员参与：有项目的就是运动员，没有项目的化身啦啦队，趣味运动会诙谐中带有集体配合与竞争，通过趣味运动会的组织，可以加深团队的凝聚力。

       tips:有费用支持的项目有n多种，就看题主想采用哪一种了，我们曾经使用过的有篝火晚会、海滩bbq、五星级会所团餐、在普吉岛、巴厘岛开年会等等，通过这种集体活动的组织，提升了团队凝聚力，增加了员工的归属感，只要用心，再加上费用支持，好事总能办好，预祝题主一切顺利~

面对经济增长放缓和新冠疫情影响，很多行业和企业都受到冲击，有些企业承受不住冲击，倒闭了，有些企业断臂求生，减员减薪，以求在市场中能生存。

作为初创企业，本身的抗风险能力比较差，组织结构调整和减员是常有的事，但是企业要发展，就需要吸引和保留优秀的人才，留下来的人怎样让他们能安心工作，怎样提高他们的士气，是企业要认真考虑的问题。

案例中我们可以提取一些有益的信息，初创企业，流失一大批员工，部门重组，士气低落等等。我们大致可以知道事情的原有：该企业是初创企业，抗风险能力比较差，外部环境变化了，内部组织也随着变化，主动或者被动淘汰了大批员工，对部门也进行了调整，留下来的人对公司的发展信心不足，对新的部门和同事不熟悉，缺乏安全感，团队凝聚力和士气不足，这个时候，老板想起hr了，要hr拿出一个提高员工士气的方案。

对于留下来的员工，最需要解决的不是士气问题，而是信心问题，信心问题解决了，一切都好办。怎样提高员工的信心呢？我觉得可以从以下几个方面着手准备：

一、 让员工正确理解公司的做法

企业组织变革，人员裁减，部门合并，岗位调整等都是企业为了适应市场环境做出的有益反应，这是正常的。公司要从理性的角度对员工进行灌输，不回避企业的一些裁员行为，为了在市场竞争中生存下来，企业只有不断地对自己进行变革才能更好地适应市场竞争，才能生存下来。

企业的战略变了，组织就要变，组织变了，部门和岗位就要变，部门和岗位变了，人也要变。所以留下来的人是适合公司发展的人，不要存在有什么内疚的心理。但是，如果留下来的人不适应公司的进一步发展，也是要被优化的。

这样做的目的在于营造一种理性的氛围，企业只是一个盈利性组织，不是公益组织，企业的最核心的目的是盈利，在做好盈利的基础上给社会做贡献。公司不能保证每个人都能一直在公司做下去。理解了这一点，那么留下的员工就不会对企业产生不满的情绪，也不会对被裁的员工产生一种“愧疚感”，职场的选择都是以利益为核心的，都是相互选择的。

二、 让员工正确理解职业稳定

所谓职业稳定，并不是企业不炒你的鱿鱼，而是企业不能炒或者不敢炒你的鱿鱼。通俗来讲，职业稳定是取决于自己的，是自己具备某种企业需要的能力，让企业离不开你，而不是企业的一份承诺或者施舍。

如果能正确理解职业稳定，对于员工来说，自己要提高自己的工作技能，端正工作态度，做出工作业绩，让自己创造的价值大于企业付出的成本。对于企业来说，要给员工提供学习和成长的平台，要能让员工在工作当中提高自己的能力，提供清晰和合理的职业晋升体系和平台，要能客观公正地对员工的业绩进行评估并且给出相关的回报。

理解到这一点，企业就要在怎样提高员工的职业稳定性上下功夫了。培训，培养，考核，激励等手段都用上去，提高员工的职场竞争力，员工能力提高了，职位提升了，收入水平也提高了，怎么会一直想着跳槽呢？

三、 明确企业发展目标

没有目标，大家就没有动力，所以一定要明确企业发展目标。企业到底往哪里走，怎么走，短期愿景是怎样，每个人应该做些什么，目标完成了，大家能得到什么好处？这些问题要明确下来。

也就是企业的战略，愿景和价值观要明确，年度目标和计划要明确，激励制度要明确。这些明确了，大家才能各司其职，做好自己的事情。没有目标，大家都会很迷茫。这个时候，老板就应该站出来讲话。1927年大革命失败后，红军在强敌的“围剿”之下处于危险境地。面对这种敌强我弱的严峻局面，时任红四军第一纵队司令员的林彪以及党内其他一些同志对红军的前途感到悲观失望，发出了“红旗到底能打多久”的疑问。毛泽东分析了当时的形势，从长远出发，对中国革命的发展做出了“星星之火，可以燎原”这一科学预见。

作为老板，这时候应该把大家号召起来，把企业的发展目标和前景明确，就像电视剧《亮剑》里面的李云龙一样，在独立团遭受重创，士气低落时，提到“从今往后，我们独立团就是一群狼，一群嗷嗷叫的狼，在我们狼的眼里，任何对手都是一块肉”。独立团的目标很简单，碰到日本侵略者，就像狼见了肉一样，扑上去咬，绝没有后退的，什么时候是吃肉的时候，就是碰到日本鬼子的时候，这样大家的目标就明确了，士气也提升了。

四、 明确工作流程和岗位职责

组织结构调整了，工作流程也会做相应的调整，部门职责也会变化，员工岗位也会变化，这是牵一发而动全身。

新的组织结构确定后，要把新的工作流程确定下来，并且要让每个人都了解新的工作流程。基于惯性，很多人在新的工作流程下会习惯性地采用旧的工作流程下的做法，因而我们要给员工一定的适应时间，并且加以培训和纠正。

由于人员的流失，很多人的工作职责和工作内容也会有变化，或者是工作职责增加了，或者是调岗了，面临新的工作职责，我们也需要对员工进行相应的培训，给他们时间适应。新的考核指标和标准也要进行调整。

五、薪酬激励要到位

很多公司因为经营困难，一味打员工薪酬的算盘，减薪或者冻结加薪。实际上这样的做法无助于提升员工的信心，只会让员工觉得公司不行了。

聪明的做法是要对那些表现好的员工加薪，让员工感觉到，公司组织变革和人员裁减只是正常的经营行为，并不是因为公司不行了，只要给公司做出来贡献，公司就不会亏待谁。如同马戏团里的海狮和海豚表演节目，它们每完成一个动作就能够得到一份自己喜欢的礼物，这样它们才会有积极性把动作做好，如果哪天没有激励了，它们就不会配合饲养员的动作了。同理，如果员工的贡献能够得到公司公平地评估和回报，那么员工就会努力把工作做好。

薪酬激励对于大部分人来说，是最直接，也是激励作用较大的，薪酬激励做好能解决大部分士气低落的问题。

当然了，本案例中，企业本来就是初创企业，应该现金流不会很充裕，但是我还是建议拿出部分钱来做好优秀员工的激励，尤其是作为业绩增量奖金奖励给做出好业绩的员工，这比空喊口号要强。

六、 做好团建工作

我们为什么要把党组织建在连队，是有原因的。连队是典型的基层单位，人员多，人的思想境界相对较低，文化程度相对较低，需要做大量的宣传和培训工作，而连队的领导对每个成员都比较熟悉，有利于掌握每个人的情况，只有基层的大部分人思想统一了，整个部队的思想才会统一。所以我们的团建工作重点是在部门。

组织变革之后，留下来的员工分在新的部门里，同事之间都不熟悉，所以需要部门经理经常组织一些团建活动，让大家相互熟悉，这样有利于后续工作的开展，也能消除员工的紧张心理。同时团建活动也是pg电子官方网址入口的文化建设的重要途径，新的pg电子官方网址入口的文化需要员工去理解和磨合。

团建活动的关键在于部门经理，我们要让部门经理理解和支持公司的变革，要能理解公司的发展方向和前景，对公司的pg电子官方网址入口的文化和价值观要熟悉，要能够担当公司的桥梁，上传下达，做好沟通和宣传工作。我们要给与部门经理一定的财政权，在一定的额度下，部门经理可以自主搞一些团建活动。

总之，组织变革和人员大批量流失对于留下来的员工是有很大冲击力的，这需要一定的时间来消化，企业一定要让员工理解公司的做法是必要和理性的，只有公司生存了，大家才能有好的发展，也只有大家把能力提高了，业绩做出来了，才能适应公司的进一步发展，这是相辅相成的。