【干货分享】高段位hr必学知识分享！-pg电子官方网址入口

平行思考法（lateral thinking）是英国心理学家爱德华·戴勃诺博士(dr edward de bono)所倡导的一种创意思考方法，又称为戴勃诺理论、发散式思维法、水平思维法。

平行思考法，是运用创造性思维的方法，以实现职场新人工作执行的创新，使职场新人的工作获得有效改善的过程。

平行思考法与垂直思考法：四点区别

平行思考法，主要是针对垂直思考法而言的，平行思考法可以引导职场新人进入周边的路径，从而在不同的模式中进行转换，而不是像垂直思考法那样沿着既定的路径一直走下去，“一条道走到黑”“不撞南墙不回头”。

平行思考法与垂直思考法相比较，主要有如表1所示的四点区别。

垂直思考的案例：资源浪费

美国航天技术发达，但是美国航天员却受到在太空作业时用圆珠笔写不出字来的难题困扰。于是，美国航天局作出攻克技术难关的决定，并划拨了100万美元用于技术研发。结果确实令人满意：科研人员经过反复的实验、验证，随着时间的推移，终于研制成功“太空笔”。

欢庆之余，有位官员突然提出了一个疑问，苏联航天员在太空中用什么样的笔写字呢？他质疑的目的是否是想把“太空笔”推销给苏联航天员，不得而知。但是，这个疑问一提问就勾起了所有人的好奇心。经过谍报人员的秘密侦察，很快便有了反馈：苏联航天员在太空中是用铅笔作记录的。

这是不是一件很打脸的事件？100万美元的投入，还有科研人员，以及时间成本……

平行思考的案例：创新高效

在美国某个城市的地铁沿线，灯泡经常被窃贼拧下后偷走。这种状况可能会导致安全事故的发生，但是警察似乎也无能为力。所以，地铁方考虑从技术方面解决这个问题的可能性。一位工程师临危受命，他没有获得多少用于工程改造的经费，又被要求不能改变灯泡原来的位置等种种限制。然而，这位工程师平行思考，最终还是出色地完成了任务。

那么，这位工程师是如何做的呢？原来，他把灯泡的螺旋方向作了改变，由传统的、被人们普遍接受的顺时针方向改成了逆时针方向。这样，当窃贼在试图拧下灯泡的时候，实际上是在拧紧它们，再加上偷窃的紧张情绪，窃贼们是没有时间、没有可能进行平行思考的，所以就选择放弃了偷窃。

平行思考运用的典型工具：六顶思考帽

为确保平行思考法运用的效果，职场新人应关注并学会运用六顶思考帽。

六顶思考帽提供的是具体的框架，使职场新人能够从传统的辩论和对立式的思考，转换为从不同角度对一项工作的合作性考察。

六顶思考帽的寓意为：白色帽子为客观的收集信息；红色帽子为直觉和感觉；黑色帽子为有逻辑理由地谨慎、否定和批判性思考；黄色帽子为有逻辑理由地肯定、欣赏和超前性思考；绿色帽子为创造性努力和创造性思考；蓝色帽子为控制思考过程本身。

对于每一种基本的思考行为模式，都可以使用不同颜色的帽子来表示。通过这种方法，职场新人可以更为方便地根据需要，从一种思考模式切换到另一种思考模式，任何时候，都可以提出进行某种思考模式的要求。

六顶思考帽：工具模型

六顶思考帽，是爱德华·德·波诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。

六顶思考帽用六顶颜色不同的帽子为比喻，把思维分成六个不同的方面，这六种思维方式并不代表六种性格的人，而是指每一个人在思考问题时都可以扮演六种不同的角色，如下图所示。

六顶思考帽：运用须知

本质上，“六顶思考帽”是一个角色扮演游戏，它强调的是“能够成为什么”而非“本身是什么”；是一种平行思考的方式，而非垂直思考；是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。

为什么用帽子代表思维呢？那是因为：

◎ 角色与游戏规则——不同的颜色的帽子可以代表不同的思考规则；

◎ 方便戴上和摘下——容易转换思考方式；

◎ 能够投射注意力——帽子形成的框架能使思维变得更加集中，更加有组织性和创造性。

在没有运用六顶思考帽时，职场新人可能在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致思维混乱，引发激烈辩论和错误决策。六顶思考帽会对思维模式进行分解，将思考的不同方面分开，会使职场新人混乱的思考方式变得更加清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使包括职场新人在内的每个人变得富有创造性，最终得到全方位的“彩色”思考。

最后，强调一下，如果平行思考模式的六顶思考帽，再加上头脑风暴法等工具综合运用，在智慧职场问题的解决过程中会取得更好的效果。

　　翻看三茅网“问答”版块时，发现一位同行朋友提出了如下问题：

　　这是我工作的第二年，前一份工作我岗位是人事行政岗位，主要就是领导分配我做什么就做什么。现在

我入职了一家新创业型的企业，什么体系都没有，什么人事构建都没有，人事也只有我一个。目前公司招聘人数已满了，绩效是以okr为主，但都让运营总监个人去负责。我根本就不知道从哪里下手工作，求指导！

　　我想，以上问题或迷茫，与楼主经历或公司结构类似的朋友，都可能有这样的情况，也有一定的普遍性。对此，我提出以下一些建议：

1、不要慌乱，冷静思考

　　现在这家新创业企业，人事部门不楼主一人，体系、构建都没有，而且需要招聘的人数也已经满员，绩效还是运营总监在负责。

　　这样的情形，让一个工作两年不到的新人遇到，确实有点发懵，毕竟上一份工作有领导分配做什么就做什么，现在没人来分配工作和指导楼主做什么、怎么做了。

　　如此巨大的反差，让楼主不适应，特别是在最初的一段时间，无疑是非常难熬的，而且这样的感受，还不好意思随便对哪位同事或领导诉说，万一引起不必要的误会，对楼主也是不利的。

　　所以，这个时候，一定不要自乱阵脚，不要在任何人面前表现出无所适从、成天无事的样子，更不能无精打采或者一副苦瓜脸，一定要在走路、说话、与人打招呼或做事等方面，表现得有节奏、自信满满，即使装，也要装出来，还要装得逼真，不能让任何人看出任何破绽。

　　因为只有这样，随着楼主对公司情况、领导管理风格、同事关系的熟悉，所谓的“慌乱”情绪就会慢慢淡化和消除，只是最初的一两个月需要努力克服。

　　学会控制自己情绪和心情的同时，一定要认真回忆当初进入这家公司时的面试情形，也就是面试官或者相关领导，给楼主的工作职责、内容或者相关的方面，讲了什么、希望达到什么目标等，我想，再简单的面试，也多少会涉及这方面的内容。

　　当然，这样的回忆和思考，也可以联想一下上家单位的领导平时是如何安排自己的工作，比如：每天/周/月甚至年等有些什么日常或重要的工作，梳理总结，不妨部分借鉴到这里来，也是可以参考的。

　　楼主如果仔细回忆，一定会想起来的，然后，这就是自己接下来要开展工作的方向、大纲，最好用笔一条一条的写出来，虽然不完全适合新公司，但有了这些东西，相信楼主就不再那么迷茫或慌乱了。

2、摆正位置，找准目标

　　人事部门只有楼主一个人，这意味着什么？我们不妨来分析一下：

　　如果公司规模小、还在初创期，那么，楼主就是一个人事、行政打杂的，也就是所有其他部门不干的或者领导吩咐到你的，都需要你干；如果公司规模大点，员工人数多了，为了更好开展工作，能够与其他部门或外部客户交流，是不是至少得戴一个主管的头衔；如果公司再大点，或者楼主在公司已经干了n年，上级领导也比较认可楼主，这时是不是也可以叫作经理。

　　我这样说，并不意味着楼主工作经验多了就一定会提升，但通常来说，只要公司还在不断发展壮大，楼主一直在这家公司工作，只要工作得到领导认可，提升、加薪这些都是水到渠成的事儿。

　　但是，目前公司还在新成立期，就人事工作而言，楼主既可以是文员，也可以是主管，还可以是经理，在不同场合因为工作需要是可以互换角色的，这正如任何一名销售人员在面对客户时都是经理一样，但在公司内部，真正的职位、收入等，领导、同事明白就行。

　　现在打杂，只要努力，主管、经理甚至更高的位置，都是有可能的，但如果不努力，业绩不好、失误频频，连打杂可能都不长久。这个简单的道理，相信任何人都明白。

3、联系领导，主动沟通

　　经过认真思考并看清目标后，楼主对自己的定位和工作内容有了大致的把握，但一定是不完全清晰的，也不一定非常适合公司实际情况。这时，就需要找领导交流沟通了。

　　找哪位领导？如果楼主不清楚，我认为，可以问问当初面试自己的管理人员。如果公司人数不多，也可以直接问问总经理或老板，他们就给出谁是楼主直接上级的人员。

　　然后，楼主就主动联系这位领导，在大家都有时间的时候，交流一下工作。交流时，楼主就可以将自己思考和梳理的东西讲给领导听，包括接下来要开展的工作，自己表达结束后，再认真听听领导的意见，或者领导事后与其他领导商议后有什么新的动向，楼主也可以及时找领导沟通。

　　总之，要主动出击，找到组织和领导，这样，才方便对接工作，不至于全天候的一个人单打独斗，象无头苍蝇一样瞎撞，方向都可能错了还不自知，也有可能做许多无用功。

4、整理思路，草拟计划

　　冷静思考，让自己不那么迷茫；找准目标，让自己有了工作方向；找领导沟通，进一步明确了工作内容。于是，就应当动笔整理出近中期工作计划了。

　　可以先问下领导，写工作计划，有没有公司统一的表格、格式等，如果没有，就自己编制表格，主要表格清楚5w2h的内容就行。

　　计划嘛，可以从月计划着手，然后分解到各个周，至于半年或一年的计划，可以不主动写，但需要与领导讨论一下再动笔。

　　至于计划的内容嘛，先不要谈体系了，还是从一个一个制度、表格着手吧。比如：考勤制度、上下班打卡规定、员工着装规定、办公室卫生管理、办公用品管理制度、电脑/电话/传真制度、员工手册、招聘管理、工资制度、培训制度等，这些制度下面都有各自的表格，也应当草拟附上。

　　如果要细数，制度很多，但公司目前需要哪些，哪些暂时不着急，这不是楼主说了算的，但楼主可以按制订的先后顺序整理出一个表格，给上级领导审核。

　　领导认为谁先制订、谁后出台，或者领导还有其他想法，那就是领导或者领导的领导的事儿了，楼主只是按照自己的想法提供一个计划初稿。

　　不管其他同事写不写工作计划，自己先这样做了再说，毕竟书面计划总比口头的来得正规、规范，在领导面前也容易获得好评。

5、制度草拟，有规可循

　　楼主虽然工作近两年了，但也许不太会写制度。但我想，这其实不难，掌握好这两个方法就行：

1）依葫芦画瓢。

　　一般制度的基本结构是：目的、范围、职责、定义、内容和程序、处理规则、实施等。掌握好这个框架，就可以草拟相应的制度了。

　　当然，这其中最为关键的就是内容和程序，这是制度的核心内容，篇幅也是最多，主要是说明本制度对有关事项的各项规定、实施过程等，根据公司实际需要，简单的可以只是几条内容，复杂的甚至需要几百条规定；处理规则，主要是指如果不遵守本制度规定的行为，公司将从行政、经济等方面做何处理，这种处理，当然是需要合法的。

　　这个框架的细节内容，如果掌握不熟练，可以上网搜下is9001中程序文件的结构，仔细看几个程序文件的范文，怎么写制度，心中自然就数了。

2）要调查研究。

　　知道了写制度的框架，不能立即动手就写，万一写出来的内容不适合公司实际，不是很闹笑话，领导还会责怪自己。

　　所以，针对要写的制度，有必要对可能涉及到的部门或员工做一定的调查了解，比如：平时大家在这方面是怎么做的，希望怎样调整一下会更有效率，有些什么不一致的其他行为，违反时一般会怎么处理，需要哪些管理人员审批等。

3）多赏析制度。

　　要写好制度，不但要掌握框架结构和进行必要的调查研究、讨论沟通等，还要在语言文字下面多下些功夫。也就是说，写制度，既要把规定要求、相关步骤写清楚，还不能是用通俗的大白话、口水话来表述，应当要使用必要的专业术语，而且还应从字体、表头、审批等格式上严格要求。

　　这样的要求，就是上了一定的层次。要达到这样的水平，除了多写制度、多训练之外，还有就是需要平时多看看其他比较成熟的、写得比较好的规章制度，比如：政府发布的法律法规、某些要求等。其中有许多规范用语，平时多加阅读，就容易成了自己心中的内容，这正如高考作文想要得高手、平时必须多阅读是一样的道理。

　　另外，除了写制度，平时多写各式公文，比如通知、申请、报告、会议纪要等，也会提供语言运用能力，格式上，可以上网搜下国家颁布的公文规范，对格式、字号、字体、行数、字数、落款、用章等都有要求，政府各部门平时发布的各式公文，都是严格按照这个标准出台的。

　　当然，各企业也许没有这么严格要求，但如果能够掌握到这样的严格程度，显然是对自己提升公文或制度写作能力是相当有好处的。

5、主动找事，帮助他人

　　新成立的公司，招聘、考核这些工作现在几乎没有，那么，有时候难免出现空闲时间，请记住，这时是上班时间，一定不要在电脑和手机上聊天、打游戏，甚至躲到厕所里也不能干这样的事儿，因为一旦干习惯了，会不经意间在工作时走路、交流时习惯性的就又干上了。

　　没事儿干，可以有两个方向找事情：

　　一是学习。学习公司已有的制度规定，学习公司业务知识，还可以主动找其他在这方面熟悉的同事交流，算是学而实习之。

　　二是帮助。你没事情做的时候，并不等于别人都没事情做，说不定有的人这时候忙得要死，不妨，你向领导主动请战，哪里比较忙，需要人手的，自己可以去做多久多久；或者你看到谁在忙、别人主动找你帮助等，你在决定去帮助前，先给自己领导知会一声，看领导有什么事情要处理没有，如果有，当然先处理领导的事情，如果没有，在得到领导同意时前去帮忙。

　　新成立的公司，许多规章制度和流程都没建立，各自职责界定也不可能太清晰，一人多岗或某件事多人共管的情况都可以发生，这时，领导更多时间会忙于业务或其他紧急事情，如果事事都需要领导来安排、吩咐，工作主动性差，这样的员工，领导就不太喜欢，那些主动找事情做的员工，即使事情做得不是太好，领导也会喜欢的，这次做得不好，只要愿意做，下次就会做得更好嘛。

新课速递——hr晋升管理层必学课程

在一个岗位上待了很多年，却一直升不上去？那你就要问问自己：

是否有系统的hr战略知识体系？

是否对hr的各个模块的体系搭建都了然于心？

是否能站在公司和老板的角度去做战略规划？

能否用数据去展示你的工作成绩？

......

如果你不具备以上的能力，一定要学习最新的《人力资源职业经理人》训练营课程。15年老hrd手把手指导，教你hrd必备的十个模块的管理思维和技能，从理论体系搭建到案例解析落地，全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力。想了解课程详情，请扫码加课程导师微信~

韩愈说“弟子不必不如师，师不必贤于弟子，闻道有先后，术业有专攻，如是而已”。但在金庸的小说中，大部分的徒弟都远不如师父，尤其是在存在时间逻辑的射雕三部曲中，很多名家大师的徒弟，越传越衰败，最终泯然众人矣，这很能给我们的管理带来启发和思考。

为什么大部分徒弟不如师父？

王重阳是公认的天下第一，他的徒弟全真七子就比他弱了很多，虽然也都是名震武林的一流高手，但要真说起来，已经和五绝有了差距。而到了再下一代，尹志平、赵志敬一干人等，固然不乏为国为民的豪侠，但也有卖国求荣之辈，或是奸污犯科之人，公德私德均有损毁。而无功更是大大不及，已经与一流高手有很大距离。

不止是全真派，郭靖的徒弟耶律齐和大武小武；一灯大师的四个徒弟渔樵耕读，黄老邪的徒弟梅超风等……大部分一流高手的徒弟，都远不如自己。究其根本，到底是为什么？首先可以排除天赋因素，因为整书中，郭靖就算是很没有天赋的了。然后，也要排除努力因素，很难说这些大师的弟子哪一个不是用尽全力的学习，那是为什么？

这就是很多管理者面对的问题，为什么总觉得自己带的人不如自己，或者接班人不给力？

一是缺乏创先精神，墨守成规的束手束脚就意味着有限发展或停滞发展。我们老说创新，说得多了，大家反而觉得这是空的了。感觉就是个口号，感觉自己就这么干挺好的啊。事实上，开拓创新的一代的经验当然很重要，但如果只按照固有的经验去做，往往就从一流变成二流，从二流变成三流，毕竟，世界在变，不是渔樵耕读不强，而是郭靖黄蓉等新星更强。

二是缺乏系统管理。渔樵耕读更有所长，那为什么远不如一灯？因为他们只学到一灯的一部分武功。自逍遥子以下为什么也越来越差？也是因为他的徒子徒孙们只学了他的一个方面。有人肯定会说，那是因为他们年轻，所以只学一部分。其实不然，上述这些人，终其一生，仍然是只会自己这一部分。这就是管理者和下属的共同的误区，觉得一招鲜、吃遍天。殊不知，且不说一招能不能吃遍天，自己的那一招都很难说是足够的鲜。

怎样才能让徒弟比师父强？

我们知道为什么徒弟不如师父，其实就可以得出怎样徒弟才能强过师父。书中也有很多徒弟强过师父的案例。比如郭靖就比自己的师父江南七怪更厉害，和自己的真正的师父洪七公相比，也不分轩辕，不说强过师父，但至少也是平起平坐。

这些和师父取得一样高度的人、甚至强过师父的人都是怎么做的呢？

一是博采众长，郭靖先有江南七怪启蒙，然后有马珏传授内功，最后才是洪七公传授降龙十八掌。我们的很多管理者，尤其是高管，总觉得自己的经验、自己的管理非常厉害。难以听得进去别人的建议和意见，也难以沉下心来去学习。最终管理上闭门造车，工作上画地为牢，又怎么能管理好企业呢？

二是守正创新，守正创新就是在已有的先进经验的基础上，充分的发挥自己的智慧和创造力。守正创新首先就是守正，没有基础奢谈创新，比如杨过，先有全真派功夫入门，又系统学习了古墓派的武功，过程中还有西毒和北丐的指点，这样一路下来，有较为深厚的底子。而后当他在独孤求败的剑冢练剑，领悟到精髓后，自创黯然销魂掌，从而打败金轮法王。对于管理者来说，一是要有管理的底蕴和专业。二是在此基础上，不要自己局限自己，而是做好突破，致力创新，形成自己的独有的有针对性的管理举措。

在现实世界中，很少有人真正做到天下第一，但很多企业自己就是一个门派，一个行业就是一个江湖，在这个江湖里，你带的徒弟有多优秀，你培养的接班人有多出众，才能决定你的门派在江湖里能够乘风破浪多久，能够发展的多高多好。   

hr工作技能——定岗定编原理与操作

前面与大家分享过一篇文章《人才梯队建设重要一环——人才盘点》，今天和大家分享一下hr工作技能篇——定岗定编原理与操作。相信大家做过hr规划工作的伙伴们都知道，对企业的员工数量进行一定的控制，控制的话，就必须做到定员定编，那么如何做好定员定编呢？今天就和大家分享一下此类操作技巧。

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。

有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。

什么是岗位？什么是岗位设计？

岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。

定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。

在简单了解了上述有关定员定编概念以后，我们在实际操作定员定编工作的时候，需要考虑哪些因素呢？ 岗位设计考虑的主要方面：

（1）主要工作：
平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间

 （2）需要利用什么资源和工具：
为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。

 （3）能力要求:
做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
 （4）业绩考核：
该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 

 （5）汇报关系：
该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？

（6） 工作量：
这个岗位需要处理多大的工作量?

了解了上述要素之后，我们就用一个实际案例与大家分享一下操作流程，定岗流程如下：
（1）明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标。
（2）明确主要工作流程，包括主要流程、辅助流程及子流程。
（3）依据上述流程设计组织架构。
（4）明确企业的管控模式，界定总部和下级部门之间的权力划分。
（5）界定各部门关键职责分工及其相互关系。
（6）依据关键职责设置关键岗位。
（7）依据关键岗位设置辅助和支持岗位。
（8）依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整。

然后，我们以业务部门的工作使命及关键职责进行分析界定（其它部门请举一反三）：
（1）编制年度综合经营计划，组织对各部门的经营考核工作，促进完成经营任务；
（2）新产品的研发和宣传工作；
（3）组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；
（）具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；
（）组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；
（）营销本级客户并协助各部门进行行业营销；
（）其它领导交办的工作；

计算业务人员数量的关键指标
（1）价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。

（2）工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。

为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。

上述定岗定编的内容仅仅是浓缩简化版的操作技巧，并且以业务部门简单地列举了一下操作方法，以供大家参考。在实际工作中，定员定编要考虑的因素还有很多，要比上述内容复杂繁琐得多，因此希望各位hr伙伴触类旁通、举一反三，在实际工作中充分运用理论 实践的工作方法，结合企业实际运转情况，作出有利于企业发展的定岗定编模式。

如有不同意见，请批评指正！谢谢！

【大川说量子hr】

上次我们聊过pg电子官方网址入口的文化为什么必须要拉通组织结构，并发挥指导作用。因为组织结构决定了将一个团队聚集起来做事情的方式，决定了团队内部的职责分散方式和沟通范围，它是pg电子官方网址入口的文化这种意识形态价值观落实到团队实际行为和工作角色中的一个重要抓手。同样的道理,我们的pg电子官方网址入口的文化也需要拉通我们企业的基本管理制度内容。

在我们的管理制度体系中，我们的pg电子官方网址入口的文化在一定程度上可以类比成基本《宪法》。一方面它需要起到意识“形而上”的指导作用，另一方面它的内容肯定只会涉及到一些大的原则。而我们的企业基本管理制度与更具体的管理办法和细则,正是在告诉大家：碰到具体的场景，我们作为本企业的员工，应该如何思考、如何遵循操作流程。它们的底层逻辑，应该来自于我们的企业基本价值认知和组织目标，即我们的pg电子官方网址入口的文化。当然，pg电子官方网址入口的文化作为企业管理制度的纲领性文件,它要产生作用，也必须要求我们的基本管理制度、管理细则等与它主动对齐。否则就很容易产生“墙上口号文化”和“现实行为文化”的两张皮现象。

比如，我们的企业如果倡导的文化是“客户第一、员工第二、股东第三”，那么你的员工休假替班制度就需要有别于传统“股东第一、客户第二”的企业。“员工在公司内部找到替班同事，且不影响手中客户业务交付的情况下，可以自行安排年休假时间，但必须提前一周到人力资源部进行备案。”/“为了最大限度减少对生产进度的影响，公司有权每年在春节后集中安排休年假。”以上两条休假规则来自不同公司的相关表述，虽然都不违反中国劳动法的相关规定，但显然两者的pg电子官方网址入口的文化价值导向是很不一致的。

此外，之前我们曾经不只一次地提到，如果把考量利益的视角局限在短期,组织和个人的利益永远都难以平衡。量子思维倡导双方都要具有更高的整体视角、从更长远的利益考量来看待组织和个人的发展关系。双方都不要总盯着如何切好目前的一小块蛋糕，还是要如何通过合作来做大未来的蛋糕，使得个人和组织都能从增量分配中收益。但我们不得不承认的是：虽然每个人都有触发这种更高维想法的潜力（正念、冥想、教练技术等都是这方面的常用工具），但这种直觉体验是“容易遗忘的”、想法也是“易腐烂的”，特别是行为决策在碰到实际短期利益诱惑的时候。因为追求“及时行乐”是本性,而同意“延时补偿”则是理性。理性是后发展的高端思维,肯定不如原始冲动的力量来得强烈。所以，我们需要制度，制度是我们自愿带上的紧箍咒。它通过个体放弃部分自由度，来构建整个团队更稳定的状态，及团队个体间的信任关系。而反过来，这种更稳定的团队关系又会成为对个体更强大的外部压力，让大家放弃短视。我认为，这才是企业对于制度建设最根本需求。

企业管理制度涉及方方面面，我们这里只聊一聊基本的管理制度。从大的方面来说,我们的基本管理制度内容,其实就是三个大方面的内容：1）是利用组织资源的规则和流程。2）专业的工作规范和流程。3）风险管理和控制流程。

企业的基本管理制度一般是在创立之初就设定好的。而我碰到大部分的企业，在创立之初，根本就没有思考过企业的文化和价值观；而基本管理制度也都套用的是百度上的标准文本。这不能不说是一种遗憾。为了让大家能更直觉地了解我的观点，我就用“客户第一、员工第二、股东第三”这个新价值观来衡量看看传统的这三个方面基本管理制度内容，粗略谈谈大家如何来做制度方面的拉通。

1）关于利用组织资源的规则和流程。企业的资源其实就是组织的人、财、物，其中最重要的就是人。因为传统金字塔组织结构，资源往上集聚，所以用宽泛地眼光来看“人”的资源，就包括领导的关注和支持、内部的升迁机会；而在分布式的新型组织结构中，“人”的资源还包括因人际交流而产生的、能让你来争取的业务机会。既然公司强调是“客户第一”，那么制度是不是规定了作为传统金字塔结构资源中心的领导层，每月要至少下一次基层，拜访产品端的消费者？你看，上海每年夏天的市长热线，每个月局级干部的接访日等等规定，是不是“为人民服务”这一文化价值的制度拉通？

而对于财而言，你们公司的薪酬权又掌握在谁手里、资金预算权掌握在谁手里？如果是客户、员工优先，是不是应该由他们说着算？

关于物资资源，典型的就是领用办公用品和使用公车。如果员工有正当理由需要用公车、购置新电脑，他们能不能说了算？如果领导也有用车需求，碰到冲突的处理原则是听谁的？是看谁官大，还是看事情的重要性？

2）关于部门或岗位相关的工作规范和流程那就更多了。比如，公司的销售人员到底要不要每天强制上传陌拜信息，到底要不要钉钉gps打卡。公司的文件存档和借阅流程要不要坚持，要做到什么程度。一个明星部门或员工，业绩很好，但就是不愿意带徒弟。公司是坚持己见、是妥协还是深入挖掘背后焦虑。每件具体事情规范流程的背后到底是因为客户有需求，还是因为股东怕失去控制权？我们的差旅成本，到底要员工自行垫资还是能公司借款？报销周期有没有上限控制？这些其实都需要每个人多问一个“为什么”，再问一下和我们的组织价值观“一致吗”？

3）关于风险管理和控制流程。最常见的其实就是流转文件、会签各部门专业意见。我们制度的设置，直接能体现组织的价值观。如果是“最后签字人履责”，那么可想而知前端签字人的心态。如果是“责任连坐制”，那么员工第二的价值主张就会被发挥出来。大家都因为责任设置，成为了一个整体。也可以选择“三人会签制”，把员工从冗长的签字开会中解放出来，这也是一种体现员工价值的表现。当然，对于其他的风控和审计工作，有了不同的价值观考量，也会得出不同的答案，比如在档案调阅制度、公章管理制度、内部审计制度等的条款设置上。

一个人的视角、精力都是有限的，如果你的公司真的想要去拉通制度上的设置。那么最好的方法，就是利用好集体的智慧，鼓励大家对照着企业价值观来问为什么。比如“我认为薪酬管理制度第x条不合适，因为我们的pg电子官方网址入口的文化是xxx，而制度这么解释显然是没有拉通的后果。提请公司商议”。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

职业成长四—知识仓储助你碎片化知识成体系之一

——碎片化知识需要转化为自己真正的知识

前情回顾：

        职场成长系列一：通过《》介绍了为什么要建自己的知识库，其目的是为了帮助我们将学得的知识进行转化和吸收。

      职场成长系列二：于《》说明在职场成长中需要进行知识梳理，要布局“主体匹配、提升价值、增加体验”来构建知识仓储三板块。

      职场成长系列三：在《》中通过如何进行知识仓储的“方向明确、目标设立、脉络清理”三方面来搭建建自己的知识仓储体系。

      而本次分享将是成长系列知识仓储的重点——碎片化知识如何通过仓储管理成为系统化的知识。将分三节进行分享。一是碎片化知识需要转化为自己的知识；二是知识碎片化要转化为知识积木化具有万向性；三是积木化碎片知识要如何进行组合构建

本节内容：

      一、在职场需要碎片化的知识来补充或形成另一个需要的知识体系

      在我们的学习成长中，很明显能系统学习知识的经历基本只有一个：那就是学校。

      从我们幼儿园开蒙到大学学习这是我们的知识系统的搭建。这样的知识系统，从基础所有知识的全面接触，到逐渐的剥离那些我们不需要深研，与日常工作与生活关系并不是很大知识。这样让我们的知识内容越来越体系并实现专业化。

      但在离开学校后，我们将面对的是复杂的社会与职场。在这个染缸里，原有知识的专一与体系，显然与我们的生存需求远不能匹配（除了那些以做学问发展研究为职业者）。这时我们不得不增加知识面，甚至有时为了生存抛弃了自己原有的专业知识体系，重新拾起杂学，构建新的体系。

      但在这样的学习中，还想要象以前求学时一样的系统大块的时间拿来学习，显然不可能了。大多数人都只能是运用碎片化的时间来学习。

      有的人会报培训班、有的人会通过考相关证书来实现知识的全面化、有的人靠看书、听课、看各种分享来实现知识的积累。

      这样的碎片化学习所得，自然只能是碎片化的知识。

      但这样的学习过程，有的人成功转型成为专家，有的人却一直跳转始终在底层奔波，一事无成。

      这是为什么？

      这就是因为有的人虽然转专业重新构建专业知识体系，但能将自己的碎片知识形成体系化。以一种框架来不断的填充、关联，最终形成知识的积累与梳理，有着自己的仓储运行管理体系，形成一对多的链接。

      而有的人虽然也是围绕自己的工作需求在吸取，却只是就事论事的找药方，用一时忘一时。下一次，还要继续找。始终只能一对一，却无法举一反三，一个知识点不能形成轴，不能带动、关联其他的知识内容。

        二、将碎片化知识转化为属于自己的、可以运用的知识

      1、将知识做实验，真正的过“一遍”。——记一遍、用一遍、思考一遍。

      在读书的时候，老师总是告诉不仅是听老师讲解题的方法和过程。一定要我们自己去做一遍。但事实是，我们照原题做了，还是收效不大？

      为什么呢？

      其原因就是只是照原题在做。而不是进行开发、有创意的做，在对知识的理解上没有真正的明白和延伸使用。所以有经验的老师会出一些相对变化的题给学生做，以此加深学生的印象。这也是为什么有的老师始终教不出好学生的原因——只会照本宣科。

      而对于物理、化学这样的课程，对于知识的学习，对于关键、抽象的东西，学校会组织进行实验，而这就是实践对知识的加固。也就能使知识在头脑里能从记忆变为铭刻。

      一是要能记。

      现在的人大都习惯伸手文化。就象有人喜欢点外卖一样。一点就有人送。但知识这样却不够。除了眼看心记外，还要手动补记。要学会摘录。这是在记忆遗失或错乱后能加大的基础。这样的三点一线的记忆，自然就能牢固。

      二是要会用。

      在我们的碎片化的知识学习中，大部分人都是因为面对问题才会去学习。因此，一般情况对自己的知识进行实践使用基本都是不缺的。但这样的用，如果只是象快餐盒筷一样用了即扔。那自然也不会有效果。因此，要在另外的问题上去用一遍。只有发展与引用，才算真正会用。

      三是要思考。

      每一次的学习、运用其实都是在转化学习知识为自己知识的一个过程。而在其中还有一个最重要的环节——思考。

      正如古人说的：学而不思则罔，思不而不学则怠。

      学习了那么多知识却不运用不来，会让我们迷茫。感觉学了又什么都不懂。而如果只是想学想用却不行动，一样会无所得。

      因此，在学习了一些或一点知识后，我们必须要思考，这样的知识，我可以用在哪，怎么用，可起什么作用。

      正如我们学习绩效管理。那么我们要思考，是否适用在本企业？什么情况下可用？是否可以让业务部门认同？是否需要向员工培训教授绩效知识？

      当我们结合实际可能进行思考，这样的知识就算是碎片也一样会刻在你的心里。

      2、将知识作分享，真正的让知识“过手一遍”。——送人玫瑰手有余香。

      有hr朋友一定还记得我们的绩效专家赵日磊老师。他曾经在一篇分享文中说过他的绩效专家是怎样形成的，他的绩效魔方三步曲是怎样出来的——边学习边发表。

      其实这样的学习与发表同步，就是通过自己的手与心来实现知识的分享与拓印。

      在各种培训中，大部分培训老师都会制定一些环节，来做当堂课所学知识的分享。通过分享自己所得的精粹，可以印证自己的思考，可以让别人印证自己的学习。

      而这样的分享往往都是每个人通过自己的思考后所形成。

      在很多人说如何稳固自己的学习的知识时，都会说“画一个思维导图或者画一棵知识树”将知识的从头到尾梳理就清晰了。

      这没有错。这绝对是梳理的一个重要步骤。

      但我们必须要知道这只是一个步骤。对于后期的回顾与寻找很有用。

      但更多的人将这样的知识梳理，搞成了原文或者老师说的顺序的抄写。到最后还是没有记忆多少。

      真正的学习要有所得一定是在自己的手上“过了一遍”的。

      一是要学会离开老师或书本。想想自己能得到什么。这也是培训老师说的：你能得一点就好。事实上一点真的不够。只是比没有更好而已。

      二是要用自己的思维与语言来分享。寻找自己以往的知识、经验、感悟和立场与才学的知识进行沟通与回顾，形成自己的知识，表达出来在纸上或者分享给别人。

      这样的思考一定不能是只在头脑里思考与推演，必须要出于口或者出于手。无论是正式还是随意。但由于你的实现，就一定会让你思考与梳理。

      这在我的《》中有详细的说明与论证。

      小结：

      让碎片化知识真正的转化为了自己的知识，你才会有知识的库存与积累，也才会有如何将碎片化知识构建自己的知识仓储管理体系的基础。

      而碎片化知识因其不连贯的学习，导致会边学边扔。这就是我们需要在本文中学习固化的原因。

    大家好，我是人狠话且多的hr石榴姐徐渤bobo，很多hr会有一个问题，在预计开始策划设计绩效管理体系的时候，首先考虑的是“要用什么方法考核？”。每当有hr问我这个问题，我就会问：你知道你们的绩效想要解决什么问题吗？你知道你们的绩效目标是什么吗？都不知道，你就想要开始选择方法？

     敲黑板！当绩效管理的脉络还没有整理清楚就只先想着用什么方法，就和你还不知道你是要杀鸡还是杀牛的时候就已经在问买什么刀。说到底，绩效管理闭环中，考核方法就仅仅是一个环节，是一个工具，用什么工具一定是在确定了其他问题以后才能挑选工具。

     正如我经常说： 绩效管理是一套系统，绩效考核是这个系统中的重要一环，考核需要进行设计，在设计之前，我们要思考几个问题：谁来考？谁被考？考什么？怎么考？为什么要考？考完要实现的目标？ 解答上来这几个问题再去做绩效设计的流程才是正确的。 一旦在实施考核时不清楚目的与目标，就极有可能导致绩效沦为为了考核而考核的伪工具。

     因此，hr首先要考虑的就是“企业要考什么、为追求什么方向考核”。在整个绩效管理闭环中，绩效考核是其中的一个子系统，而子系统中绩效考核的目标是开始也是结束。

    举例说明：

    a企业遭遇了发展瓶颈，最直接的问题就是销售岗位流动很大，有能力的销售岗位就几位，没有能力的销售进来了没有人带，来了又创造不了收益，最后只能一波一波的离开，hr一波一波的招。即使这样企业利润额一直在下降，距离利润增长10%的目标反而越来越远。而营销人员对职能人员意见也比较大，认为非职能人员固定薪酬中的绩效kpi属于形式主义，无论企业是否盈利，职能人员只要不迟到早退即可保障100%满绩效。

a企业这样的情况就已经到了“非做不可”的程度了。正如之前谈到过的，无论落地什么样的人力资源重要管理体系、管理实践一定要有“天时、地利、人和”。然而a企业的现状可能不仅仅是依靠绩效管理解决，需要做的事情很多，包括但不限于人才梯队建立、内部团队成长、绩效与薪酬都需要变革等。那么绩效管理上我们能够做的事情就是我说的进行绩效变革的目标，这个目标不是撰写在绩效制度中的“为了提升员工执行力”这样的废话，而是能够形成外驱力，抽动员工往企业想要的方向奔跑的绩效驱动力。

   绩效要想真正形成驱动力，一定要定好方向，这个方向就是未来员工努力奔跑的方向也是约束员工们不到处乱跑的“框架”，举一个不太恰当的例子，有些像仓鼠笼子里做好的仓鼠活动轨道。如a企业这样的情况，需要与企业决策者、高管及核心管理层甚至包括一定数量的核心员工共同进行方向及赛道的绘制，这件事绝不能仅仅由hr从网上随意模仿一份绩效制度或者是hrd自己拍下脑袋定一个方向。在这件事情上，这个绩效变革小组要思考的方向有：

1、企业的经营目标是什么？回答：提升利润

2、如今提升利润遭遇的瓶颈是什么？（此处仅回复绩效方向的瓶颈，抛开其他）回答：销售人员不肯带人，销售拿不到钱，企业越穷，销售越穷，职能一点也没有影响

3、企业希望未来是什么样的？回答：所有人都要明白企业到了瓶颈期，所有人都奔着目标实现去，都能为企业所急所想。

4、如何实现上面一步所述的绩效愿景？回答：重新提取关键kpi，让所有部门关键kpi都能围绕现阶段的经营目标，（假设当年企业的经营目标为扭亏为赢，实现利润额5%）；重新梳理岗位职责，在kpi中提现岗位职责及部门职责。

当回答到这一步的时候，绩效变革的方向都已经相对明确了，围绕这几个方向延展。

a企业现阶段的绩效方向(理论上绩效考核的方向不要超过5个）

1、绩效要能有利于培养销售团队内部人才培养和人才梯队；

2、强化销售团队的职级管理、岗位职责、业绩指标优化且能够让大家更有冲劲；

3、职能团队不能“置身事外”，提升职能及次要价值链的岗位序列对企业业绩的关注；

现阶段或者说在这1-2年内，a企业要想打破瓶颈就一定要在这几个方向改变绩效流于形式的状态。因此，明确了绩效方向以后，再去考虑合适用什么方法或者是应该提取什么样的指标都是“迎刃而解”。

a企业的绩效指标围绕这几个方向，在没有提取的时候就几乎可以确定要围绕几个方向做核心kpi了。

1、有利于培育销售团队内部人才培养的-------在指标提取时需要考虑指标是否能够引起销售不同管理职级的人更愿意传帮带，包括人才培养、团队指标与个人指标的结合运营等；

2、强化销售团队的职级管理、岗位职责、能够让销售人员不会懈怠更有冲劲------设计更有阶梯性提成制度、将营销序列绩效更聚焦及集中，排除其他绩效干扰，旨在奖励业绩kpi；奖励更大幅度的业绩突出指标、加大绩效正激励及未完成业绩的奖惩等；

3、提升职能及次要价值链的岗位序列对企业业绩的关注-------在非营销序列的关键kpi中要考虑与企业经营目标有关联的核心kpi，例如：企业效益权重kpi、目标完成情况kpi。同时要考虑在非营销岗位序列的kpi提取时，抛弃更多冗余的“表面”kpi（如考勤迟到、工作态度等），而是围绕内部客户服务的问题上以及挑战kpi，（例如：内部客户满意度指标、成本控制指标、人才培育及人才产值指标等）

在明确了绩效方向，再通过绩效指标的提取方法，由变革小组成员共同围绕这些方向提取各部门核心kpi就不太可能是完全发散的。至少能够围绕在企业能够实现的总目标上下左右进行发散思考及头脑风暴。至于考核方法，可以在明确考核方向及部门目标的时候同步进行。因为考核方向决定了什么方法更合适。

举例来说，a企业这样的情况可能需要调整薪酬结构，加大非职能部门的浮动薪酬占比；同时营销序列薪酬可以设置为有责底薪 公司既定的责任销售指标后获得的绩效工资 超出公司既定规定量以后的倍数增长的正激励绩效奖励 提成（提成点数可以根据完成情况进行递增设计）。

因此，采用kpi关键绩效指标法是最合适的，而非营销序列的同事可以用kpi绩效考核法也可以用pbc个人事业承诺或者是kpa关键绩效事件法均可。

其实，这样的方式只是在实操过程中对于中小企业更容易落地，在很多大师书籍上当然是有一系列的套系与方法，但身为hr我们不要拘泥于形式，关键是落地为王，能够在企业中起到绩效管理的作用才是王道。因此，不同的企业特征肯定是可以有不同的方法。

例如b企业是一家互联网企业，因为已经走上快速发展的阶段确实是需要有一定的体系支撑，于是老板与hrd在沟通的时候提出可以做一套绩效考核。这位hrd是我朋友，他也问了老板这样一句话：请问您是想要解决什么问题或者是因为某类事件让你认为咱们公司非做绩效管理不可呢？或者您认为您想通过绩效把哪些现状得到解决？因为互联网企业老板大多都具备一定的管理层素质，因此他与hrd及几位中高管共同就此事进行了头脑风暴，针对公司现阶段究竟上还是不上绩效进行了讨论。讨论重心如下：

1、我们现在遭遇的关键问题是什么？

结论：关键问题是公司内部没有完整的人力资源体系，老板不是hr专业出身，但却认为更好的人力资源可以提升公司士气、加强文化宣导也能够让员工更积极的工作，不想让员工认为公司越来越好，而管理层没有抓手，大leader对小leader也没有抓手。

2、我们上绩效管理体系能够解决这些问题吗？

结论：公司现在的产品研发是快速增长型，已经一周一个版本迭代，如果采用传统的人力资源kpi考核势必让90后95后的那些研发人员在已经非常疲倦的情况下有约束感甚至是抵触感，最关键的是，传统的kpi或者其他方法根本没办法准确量化互联网企业的研发产品的更新迭代。因此研发岗位序列可能不合适采用传统绩效管理，但为了完成老板想要的激励目标及员工士气，可以可以进行pg电子官方网址入口的文化的导入及激励政策的设置，例如：设置研发专项奖，针对不同小组里公投最出色的人员每季度进行特殊奖励，在程序员日策划活动，设置职级，从低p到高p设立研发岗位的专业晋升通道。在团队内部，由cto带领研发团队进行okr的策划，与阿里一样，员工自行总结出当季度okr以后由ledaer进行okr辅导并进行季度okr复盘，不与工资挂钩，只与年终奖金及调岗晋升定级挂钩。针对其他非研发岗位，例如市场部及营销部可以采用季度kpi绩效考核，设立关键岗位继任计划与人才梯队等。

最终老板及各部门ledader都与hrd共同就未来半年要建立的这些人力资源管理事件进行了明确，分工了责权利。

综上所述：绩效管理不是为了考核而做，而是为了有管理抓手也有目标而做。如果想要成功说服老板，首先要有理有据，且这些重要的方向问题一定要与业务部门共同完成，绝不可闭门造车。

可复购的三茅2020年hr超级福袋重磅回归！三种福袋任你挑选！

最高价值5998元2号商城米币、6298元课程券、200元元气礼盒券等你来拿！

买多少课送多少米币，撸羊毛全年就这一次！

你学习我补贴，清空你的购物车！

点击了解福利：

hr怎样做好员工培训，避免背锅（二）

——企业员工培训的主要内容包括哪些方面？

文丨李正治

周五干货时间又到了，大家最近工作上有遇到什么难题吗？可以评论留言告诉我。上期和大家分享了好几种培训模式，不仅组织成本低，而且实际运用中效果还好，具体指路。续上期的内容，这期给大家讲讲企业员工培训的主要内容包括哪些方面。下面开始正文。

一般来说，按照内容的性质，培训内容可以分为三个部分：

(一)应知应会的知识

企业要让员工了解（1）企业的发展战略、企业愿景、规章制度、pg电子官方网址入口的文化、市场前景及竞争；（2）员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能；（3）应该具备的一些意识，例如成本节约意识，提高效益意识；（4）以及如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。

这类培训应由人力资源和部门主管共同完成，大家分工协作，相互督促。对于有些规章制度和pg电子官方网址入口的文化，应该让所有员工都能理解、认同和遵守。

李老师认为，这部分的培训非常非常非常重要，因为企业的文化理念、价值观等会直接影响到每位员工的行为选择，如果在前期培训中（新员工培训）没有宣贯到位，员工恐怕很难对公司产生认同感，往后面走容易产生观念上的冲突，发生摩擦。因此我建议我们的人力资源部门可以联手各部门多组织些知识竞赛类的活动或者趣味性的游戏，鼓励大家多参与，在活动/游戏过程中引导大家了解公司的制度和文化，这种培训方式在年轻群体中还是比较受欢迎的，而且效果也较好。

（二）技能技巧培训

技能是指为满足工作需要必备的能力，而技巧是要通过不断的练习才能得到的，熟能生巧，像打字，越练越有技巧。

企业高层干部必须具备的技能是管理技能，包括技术技能、人际技能和概念技能（也称战略技能，指的是战略目标制定与实施，领导力方面的训练）；对高层管理人员而言，特别需要具备很强的概念技能。

具体地说，要求管理者具备综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险，等等。

领导者要加强管理技能也就是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等的训练，而基层员工需要加强的是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。

(三)工作态度培训

没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。

我们走访的很多企业当中，员工跳槽可由多种因素所致，但不可忽视的原因之一是忽略了员工职业道德的强化培训。以往的员工培训更注重操作技能的培训，这对于企业经营管理工作固然重要，但员工不仅仅是经济人，更是社会人，正是由于培训中忽略或缺乏对员工进行有关职业道德教育方面的培训，淡漠了员工的归属感和责任意识，所以往往导致培训后的员工出现跳槽现象。

因此，在员工培训过程中，作为培训组织者，更应当意识到用系统的观点对待员工培训，只有将技能培训和工作态度、职业道德、集体主义精神等更好地结合起来，并且加大关于员工的职业道德、集体主义精神等方面内容的培训，才能达到既培养了企业需要的人才、又留住了人才的目的。

如果按照不同类型来划分，员工培训内容又可以分为以下几种形式:

1、总经理技能培训

领导艺术培训，高级总经理学历课程(mba) ，如何指导下层和在不同部门就职，如何完成特殊委派;还包括培养最高层的管理领导技能，如何转变管理方式制定战略决策等。培训对象一般为公司最高层管理人员。

2、经理技能培训

决策计划技能，领导艺术，以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理，项目管理，辅导雇员制定工作目标和完成工作计划。

3、职业技能培训

广泛的培训内容，如人际交流技能，计算机技能，其他的相关专业知识(如财务、采购、工程等)，以及各种基本技能培训和复习进修。

4、技术培训

这是近年来发展最快的一个领域，也是完成各项工作所必须进行的培训，培训内容计算机，生产工艺，使用特殊系统和设备，执行有关政策和规程。

5、安全和健康培训

在降低劳动保护相关成本的同时，确保工作场所的安全与.人员健康。内容越来越多涉及如何处理工作压力和建立健康的生活方式。

6、新员工上岗培训

确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体。所涉内容可以小到工作场所的基本介绍，也可以大到介绍公司pg电子官方网址入口的文化的方方面面。

7、组织发展培训

有关组织变动管理的培训，诸如全面质量管理计划，顾客服务和团队建设以及组织战略等培训，这些不仅是培训，更多的是企业相关管理理念的要求以及发展战友的宣贯。对统一组织行为以及凝聚团队力量都起到至关重要的作用。

由此可以看出企业培训的内容是比较丰富的，而对于不同员工的培训应当采用不同的培训内容，因为只有这样才能够达到对应的目的，这样才能够真正的发挥企业培训的作用与价值，所以对于企业的人力资源部门人员来说，如果需要展开企业培训，就必须要先了解这些知识！

【本期完】

下期老师将带来本系列第3篇文章《企业如何建立有效的培训体系》，更多人力资源干货文章欢迎订阅老师进入老师pg电子官方网址入口主页查阅~

       又逢周五，本来这篇卡文应该发在上周五，提前占了位，也更新了，只不过没有抢占到前12的名额，无奈挪到本周五发布——这是好事情，说明大家周五发布干货的热情空前高涨。

      之前连续两周跟大家分享了“领导力”的话题，看评论区大家热情高涨，今天继续，今天聊一聊如何与下属相处之道：

一、看到优点及时表扬：

       很多被提拔的新人领导，比如你刚刚被任命，或者是调任其他部门任职，或者是到新公司任领导职位，当你初次认识你的部下的时候——这里说的“初次”是以领导身份出现的“初次”，务必要关注一点——仔细观察你的下属并抓住对方的优点。

       对，就是优点，而不是缺点。有的人问了：“抓住优点做什么呢？”抓住优点当然是为了表扬做准备的！而且新人领导一定要记得，发现优点之后一定要及时的对下属进行表扬。

        比如，当你看到你下属的工作记录非常工整、字迹很好看的时候，你当然可以说：“你的字写的真好，练了很多年了吧？一看就是下了很大功夫。”

        再比如，你给一个新下属布置了一个工作任务，本来要求他后天提交给你工作成果，结果他第二天就给你提交了工作成果，先不管结果是否让你满意，起码这种积极的工作态度是一个优点，你完全可以立即表扬：“这么快就做完了？做得真快。”

        新人领导为什么要这样做呢？

        即便是你在原单位是工作了一段时间被提升，但是对于你的下属来说，你的身份已经不同了，当你被任命后第一次出现在他们面前的时候，你就是“领导”身份了，记住，你在观察下属的同时，下属们这时候也在观察你。

       不管原来的“交情”如何，大家在“新领导”面前肯定感到非常紧张，如果你是空降的领导，下属的在新领导面前当然更会感到紧张的。所以，仔细观察下属并及时表扬，就会消除下属的紧张，不仅如此，还下属感到心理上的轻松感，经过表扬，下属也觉得自己加深了对“新领导”的了解，他也就不会再像原来那么紧张了。

       这个办法虽然看起来简单，但确实是短期内消除与下属陌生感、拉近与下属距离的“利器”。

在新婚夫妻“领导”地位确立过程中，这个方法同样奏效。这个时候“发现优点及时表扬”不是用在拉近彼此距离，而是用于支配地位确立，亲证好用。

        就拿我自己的例子来说，我跟我家先生谈恋爱的时候就知道他不会做饭、不会做家务，可谓被我婆婆培养的是“十指不沾阳春水”，当然，这与他们家当地风俗有关，当地男人是不用做家务的。

       我们结婚之后，我下班晚，他下班早，于是他就尝试着做饭，虽然他一开始做饭做得是“差强人意”，但是我能面不改色的吃完，并且及时的夸赞：“这红烧土豆的土豆炖的是真入味，没想到土豆烧牛肉里面的牛肉换成五花肉也能这么好吃。”就这几句好话，那威力是杠杠的，从一开始的别别扭扭的下厨，到最后彻底占领厨房，把我“厨娘”的地位彻底顶替。

       当闺蜜们惊异于我家先生的转变的，问我秘诀的时候，我说：“这天底下什么免费？好话呀！我是拉不下脸面对领导阿谀奉承，但是我对我家先生可是敢于各种吹捧，好老公是夸出来的，你不要想着去改变对方，对于一次的正向行为——只要你夸的到位，我敢保证，他短期行为就能成为长期行为，长期行为就能成为一辈子的习惯。”

        那时候还没有“彩虹屁”这个名词，现在想来，真的，夫妻之间，多看双方优点，及时肯定，对方肯定自然而然就改变了，你也就自然而然上位“领导”了。

       tips1：及时发现下属优点、并且表扬下属是一件非常重要的事情，当你觉得你的下属有一个非常好的优点的时候，比如他完成了一项困难工作，作为领导的你要及时说：“你干的很出色，辛苦了！”你的下属就能因此感到工作变得有意义，他会觉得自己是有用的，就更加有激情的追随你。

       tips2:当你发现了下属的优点，但是不好意思说出表扬或者肯定的话语，其实这种做法也是错误的，不管你心里对下属如何肯定，你不说出来，他永远不够，内心的认可是远远不够的，作为领导你一定要把表扬或者肯定及时说出来，只有你口头上大胆说出来了，才是心口一致的对下属的认可。

二、不要做不会批评的领导：

       上文我们探讨了作为领导我们要及时的发现下属的优点、及时表扬，这样可以拉近彼此之间距离，而且激发对方的工作激情。但是我在日常工作中，发现很多领导不仅不会表扬下属，更可怕的是他们应用错误的方法去批评下属，错误的批评直接的结果就是打击下属的工作积极性。错误的批评方法有哪些呢？

       第一钟错误的批评方式就是在众人面前批评下属。

       比如在某业务部前一秒钟大家都在其乐融融的安静工作，下一秒钟部门总监走进办公室，拿着一份本月的人力月报当着大家的面对某项目高级经理开始严厉的训斥，说他报告中关键数据错误竟然有几处。

       “为什么提报之前不认真核对？我是你秘书吗？这种简单的工作你都处理不好，让我给你核对数据？这已经不是第一次出现这样的事情了，你上一次就是。。。。。。。”

        业务总监滔滔不绝地说着，业务部门众人安静地听着，直到后来批评的时间太长了，大家都不耐烦了，彼此交换眼色“又开始了”继续听总监的“训话”。

        而且业务总监的声音越来越大，训斥的话语临近部门的同事也听得“一清二楚”，之后在茶水间里面两个部门同事碰到，其他同事在问：“这是谁又惹你们总监发那么大脾气？”业务部门的同事只能尴尬的笑笑，用其他话岔开。

        很多领导都有一个误区，他们认为当众批评下属起码有一个好处——那就是警示大家同样的错误不要再犯。

        殊不知，这种行为其实是一个非常差劲的做法，这种做法不仅伤害了当事人的心灵，而且也让其他员工没有干劲——做得越多，越有可能出错，谁愿意做下一个当众被斥责的人呢？

所以，批评的时候，应该把下属叫到自己的办公室，一定心平气和地指出工作中的错误，秉持对事不对人的原则，批评的初衷是为了帮助员工发现自己的问题，下一次不再犯同样错误，帮助他进步。这样的做法，员工会知道你是真正在帮助他。

        第二种错误的批评方式是总是揪着原来的错误不放、反复拿出来讲。

        在上文的业务总监的例子里，他不仅采取了在众人面前批评下属的错误方式，而且还在批评的时候拿出下属以前做错“你上一次就是。。。。。。”，这样的领导在批评下属的时候，下属会感到“陈芝麻、烂谷子”又一次被翻出来批一通，犯一次错误，那就连着以前的错误一起批评下属。

       在这样的领导手下工作，下属是看不到希望的，因为下属们知道，不管自己有多努力，如果有一天犯了错误，那以前所有的错误又会被领导呈现一遍——领导一直在给下属记“小账”，在这样的领导手下，没有哪个下属会有工作激情的。

       第三种错误的批评方式就是长时间地批评对方。

       比如业务总监改掉了自己当众批评人的坏习惯，把下属叫进自己的办公室谈话。但是，批评一旦展开，这位业务总监的声音就拔高了、陈芝麻烂谷子也扯出来了，更要命的是时间长之又长，长时间的训斥，虽然是改为“私下”训斥，但是因为这位总监的声音高八度、时间格外长，大家隔着门板都能听到他口无遮拦的批评下属的话，这样的结果和当众批评有什么两样呢？

       这样的做法，批评的和被批评的都会感到心情很低落，不仅如此，被批评的下属还感觉不到这位总监帮助他发现问题的“诚意”。

       话说回来，这种做法除了“耍官威”之外，有什么“诚意”可言呢？

       tips1：这三种批评方法无一例外都会让下属备受打击，更可怕的是工作积极性、热情被强烈的打击，知道了不好的批评方式，作为领导的你一定要注意避免。

       tips2：最可怕的是作为领导并不知道上述的三种批评方式可以打击到大家的积极性，那就会无意识的重复的把错误的方式“重演”，如果长此以往，下属就会觉得“怎么又开始了”，如果有了这样的苗头，那下属的工作积极性离着被你“批没”不远了。

       tips3：我特别想说，不管会不会当领导，但是作为下属——看领导是一清二楚的，下属都是辨别“好领导”和“坏领导”的高手，作为领导其实内心要更加的谦卑与虚心，只有分工的不同，不要想着树立所谓的“官威”。

新课速递——hr进阶必学的实操课程

考取各种专业证书，等到遇到问题却束手无策，空有想法无法落地？

工作流程不会优化，表格设计不会细化，协调工作不会对话？

只懂自己负责的工作，对hr工作没有全盘思维？

效率低下，即使拼尽全力也还是要每天加班？

......

如果你有这些问题，一定要学习最新的《hr综合实操技能研修班》课程，里面覆盖了hr工作的各个场景，而且非常聚焦实战落地，实战流程步骤→案例剖析指导→场景化模板资料，学了就会用！加课程导师微信，获取课表和最新优惠活动信息！

这是一个什么神奇的程序呢？

先看看实务中经常遇到的一些问题吧。

｜我规章制度这么健全，为什么还判我违法解除？

｜不通知工会就一定是违法解除吗？

｜我们没有工会怎么办？

｜工会不同意怎么办？

实务中，很多用人单位与劳动者解除劳动合同时，只重视实体问题，往往忽略程序问题，其中的工会程序就是必须要有的程序。

【案例】

案例来源：常州市中级人民法院（2018）苏04民终2791号民事判决书

说明：与主题无关的内容予以省略

案情简介

2014年3月24日，熊某进入公司处从事电子商务工作。

2017年11月3日，公司以熊某存在严重渎职行为，窃取公司的劳动合同并撕毁，严重违反公司规章制度为由，解除了与熊某的劳动合同。

2017年12月13日，熊某向劳动争议仲裁委提出仲裁申请，要求公司支付违法解除劳动合同赔偿金。

2018年1月22日，仲裁委裁决公司支付熊某赔偿金。公司不服裁决，诉至法院。

法院认为

《中华人民共和国劳动合同法》第四十三条规定：用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。

本案中，公司未在解除熊某劳动合同前将解除理由通知工会或用人单位所在地基层工会，也未在起诉前补正该程序，公司解除劳动合同违反法定程序，系违法解除，应支付熊某赔偿金。

【分析】

一、哪些情形下解除劳动合同需要履行工会程序？

《劳动合同法》第四十三条对解除劳动合同履行工会程序作了明确规定，那是不是只要解除劳动合同，就要履行工会程序呢？

并不是。

劳动合同解除的情形规定在《劳动合同法》的第三十六条至第四十一条，分为协商一致解除、劳动者单方面解除、用人单位单方面解除。如图：

只有用人单位单方面解除劳动合同才需要履行工会程序。

二、为什么不履行工会程序就是违法解除？

《工会法》第二十一条第二款及《劳动合同法》第四十三条规定，用人单位单方面解除职工劳动合同时，应当事先将理由通知工会，工会认为企业违反法律、法规和有关合同，要求重新研究处理时，企业应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。

用人单位单方面解除劳动合同涉及到劳动者的切身利益，劳动者将面临失业，基本生活将受到重大影响。工会作为职工自愿结合的群众组织，代表职工利益，依法维护职工的合法权益，理应在用人单位单方面解除劳动合同时发挥监督作用，防止用人单位随意解除劳动劳动合同，保护劳动者的合法权益。

用人单位单方面解除劳动合同不仅要在实体上符合《劳动合同法》规定的条件，还要在程序上遵循法律的规定。

以前我们更加注意实体处理，认为只要有客观事实，就可以解除劳动合同，对处理程序不太重视，但没有程序上的正义就不可能有实体上的正义，程序与实体同样重要，在某种程度上程序比实体更为重要，这是我国法治理念的巨大进步。

同时，最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》（以下简称《司法解释四》）第十二条也规定，“未按照劳动合同法第四十三条规定事先通知工会，劳动者以用人单位违法解除劳动合同为由请求用人单位支付赔偿金的，人民法院应予支持。”

三、履行工会程序难吗？

履行工会程序其实没有那么难，关键是要去做。常遇到的疑问有：

1、如果通知了工会，工会不同意怎么办？

法律规定的是“工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会”。

工会有纠正权，用人单位有听取工会意见并研究工会意见的义务，但并不要求一定要同意工会的意见，最终是否解除的决定权还是在用人单位，只要将最终的处理结果书面通知工会就可以了。

2、我们单位没有工会怎么办？

《工会法》规定单位人数二十五人以上的，应当建立基层工会委员会；不足二十五人的，可以由两个以上单位联合建立基层工会委员会。

但很多小微企业并没有按照法律的要求建立工会，这时如何履行工会程序呢？

《司法解释四》第十二条明确未履行工会程序为违法解除，在人民法院出版社出版的该司法解释的《理解与适用》中认为，用人单位未建议基层工会，应当通过告知并听取职工代表意见的方式或者向当地工会征求意见的变通方式来履行告知义务这一法定程序。

有些地方对此作了规定。比如，《江苏省劳动合同条例》第三十一条第二款规定，“用人单位尚未建立工会的，通知用人单位所在地工会。”

3、当地工会不接收怎么办？

实务中当地工会大概率不会接收用人单位的相关函件，即便接收下来了，也不会出具收到函件的正式回执。

此时，如何证明已经履行了工会程序呢？

其实也好办，用ems寄送快递的方式就可以解决这个问题。在快递面单上写明寄送的内容是什么，保留好寄送的面单，结合寄送记录，就可以证明完成了工会程序。

如果涉及金额较高或可能产生重大影响的案件，在寄送快递时可以进行相应的公证。

4、在解除前没有履行工会程序怎么办？

按照法律规定，应当在解除劳动合同前履行工会程序，但已经解除了劳动合同，还能补救吗？

还是可以的。

《司法解释四》第十二条规定，在起诉前可以补正工会程序。

劳动争议案件实行“一裁两审”的模式，在向法院起诉前还有劳动仲裁程序，劳动仲裁的审理时限是四十五天，最长不超过六十天，在这么长的时间内足以补正工会程序了。（当然了，如果是汪律师代理劳动者的案件，发现没有工会程序，是不会给对方补正机会的）

综上，用人单位单方面解除劳动合同一定要履行工会程序，否则一定是违法解除。

附：通知函及复函模板

一、激励机制的主体与客体

1.1 激励的目的：激励主体为达成企业战略目标为激励客体设计的有效管理工具。

1.2 激励主体：通常激励机制中的主体是指股东。激励理论是随着经济发展和企业成长到一定阶段后，所有权和经营权相对分离的产物。其形式传承于委托代理模式。而激励机制的产生也是对原始委托代理模式生态缺陷的补充。

1.3 激励客体：通常激励机制中的客体特指公司高管。特点：对企业的业绩价值需要很长的时间才能体现，高管人力资本的使用效率远高于一般人才，是企业资源的相对支配者，独特的稀缺性。

1.4 激励机制与考核管理制度的区别：激励机制所要达成的目标是对人力资本的最大利用，考核管理制度达成的目的是对人力资源的管控与约束。

1.5 特殊人才特殊奖励：高管的重要性和稀缺性是其具备经营者剩余索取权的基础，在表现形式上主要体现在：精神、物质、荣誉、身份等

二、激励目标、激励因素、激励环境

2.1 激励目标：主要体现在两个方面，既指股东给经营者团队约定的财富指标，同时也包含了经营者团队对剩余索取的目标。

2.2 激励因素：即激励方法。包括：物质、荣誉、身份、权力等等，整体总结就是：名和利。

2.3 激励环境：激励环境分为内部和外部，外部主要指社会、政治、经济、文化等，内部则是：管理氛围、管理结构、pg电子官方网址入口的文化等。

激励主体、激励客体、激励目标、激励因素、激励环境（五要素）共同作用就形成了激励机制的设计条件。

三、奖酬资源的诊断与提取

3.1 自然需要（生存需要，低级需求）：略

3.2 社会需要（精神需要，高级需求）：物质需要和精神需要

物质需要：衣着、家具、住宅和生活用品，金钱。【“饥寒生盗心”】

精神需要：文化、艺术、科学知识、道德观念、政治信仰、宗教信仰和文化体育生活。【“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”】

满足需要的前提是承担义务，在企业管理中，常用的奖酬资源有股权、奖金、权力、名誉、身份等，具体的分配设置，根据每类人群的特点赋值。

四、需要层次的划分在人力资源管理中的应用

需要层次的划分：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现的需要

生理需要：衣食住行（薪酬：薪酬体系）

安全需要：工作稳定、待遇公平（晋升：绩效管理体系）

社会需要：关系融洽、归属感（核心管理层：人才发展计划）

自尊需要：名誉与权威（事业部或独立组织负责人：组织发展计划）

自我实现的需要：胜任和成就感（职业经理人或股东：上市计划与股权激励）

五、奖励机制的建立

奖励机制是激励机制在人力资源方面的重要补充，是完善其及时性、普遍性、周期性的重要体现。

例如：行为导向制度（激励方向）

（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。

（2）奖励冒险，而不是躲避风险。

（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。

（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。

（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。

（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。

（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。

（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。

（9）奖励忠诚，反对背叛。

（10）奖励合作，反对内讧。

激励机制与绩效管理相当于：行为关联与行为规划。

六、激励制度的在人力资源方面的体现特征

组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范、阶段性评价系统、年终评价与奖酬分配、年薪制激励、股权激励（降低职业经理人“道德风险”：平衡短期财务指标和企业长期价值）

七、激励机制设计分享 

八、总结

最近几年激励机制成为热门话题，在考虑设计激励机制前，科学的组织诊断和明确组织规划是重要前提，同时需要注意：切忌企图用一个人才来完成组织战略目标。组织目标一定是组织去完成的，人才的人力资本利用效果是完成目标的核心，并非个人的实现功能。