【理论学习】传统行业hr如何提升自己？-pg电子官方网址入口

我是一名二三线城市的hr主管，在一家传统制造行业已经快3年了，最近在学习交流过程中发现自己做的只是人事服务工作，并没有真正的用好人力资源为企业提升绩效，而且自己也希望能够不断向上提升进入公司管理层核心层。针对目前的状态，我建议hr伙伴们要提升总结归纳能力，因为不管你学习什么专业知识、专业技能，都需要有总结归纳的能力，如果你的总结归纳能力欠缺的话，最终的hr知识体系也是停留在表面层，也就说你想要进入到核心层的话，还要走很久很久。

在大学时我室友曾经借过一个王者段位的号打过一把英雄联盟，完败。打完后我问他什么感觉，他说感觉和他们玩的不是一个游戏。确实，一个普通玩家和近乎专业级的玩家比起来差距不是一点点。那么他们的差距在哪里嘞？装备？天赋？年龄？当然，这些都是原因，但是我觉得最大的原因是他们在专研程度和练习程度上比别人高。换句话说就是他们比别人花的时间很多，研究技能上花的时间比别人多，练习英雄上花的时间比别人多。 很多专业级的选手一个英雄甚至会练习上千次。在业务上也是同样如此，虽然天赋有高低，能力有强弱。但是只要你认真去学习别人，去总结经验，然后用客户去练手，你的能力一定会有提升。

记得以前在汽车销售行业做人事经理的时候，招聘了一个“菜鸟级”销售，菜鸟级员工也就是学校刚毕业的那种，属于绝对小白，什么都不会，什么都不懂。该销售顾问经过我们人事、培训经理、销售经理的培训之后，从不懂到碰壁，从碰壁到懂一些，从懂一些再到签单客户，他的成长在于亲手掐死多少客户，谈崩了不要紧，能去总结就可以，下次不要再犯一样的错误。第一次见客户时同事帮他谈的，在旁边一句话都不敢讲。在后来的两年多不断的陌生拜访中我得到的迅速成长，谈崩了的我会去总结。

今天我们就借这个话题内容，和大家分享一下，如何提升自己的总结归纳能力，大家先去看一下如果缺少归纳总结的能力，对我们的职业生涯发展有什么损害或伤害，我们可以从以下几个方面改善自身的不足与缺陷。如果你缺少归纳总结的能力，你的hr工作“段位”会有如下几个缺陷：

1、缺少归纳总结能力，当你想表达自己的观点时，别人听不懂，听不懂的结果就是不给你表达的机会。对职场人来说，失去机会，就是失去职位的晋升和薪酬的提升。笔者曾在上海参加过一个沙龙活动，一位hr观众向笔者提问，述说了近5分钟，笔者也没明白他到底想表达什么问题。最后，在本人的引导下，他才把问题说清楚。像这样的事情，如果在公司，估计你的老板不会给你表达的机会，你很可能就被离职。

2、缺少归纳总结能力，你就不会发现问题的根源在哪里，找不到问题的根源，你就无法解决问题。别忘记了，在职场，当你无法解决问题的时候，也说明你的职业发展到此结束。因为职场上，解决问题才是你个人能力的体现。

3、缺少归纳总结能力，你和领导沟通就会出现裂缝，你的领导或许就不理你，搞不好你被离职的可能性很大。很多人都抱怨自己的直接领导不喜欢自己、给自己穿小鞋等等，笔者认为，如果你的归纳总结能力很强，和领导沟通没有缝隙，再加上你会“展现你自己的业绩和隐藏自己竞争之心”，你的领导再不喜欢你，只能说明你的领导嫉贤妒能，你就准备离开这个鬼地方吧！当别忘记了，大部分是你的能力出现了问题，才导致你的领导忽略你，不给你好的项目或工作。但也有很垃圾的领导，在这里就不讨论这个问题了。

4、缺少归纳总结能力，你的同事就会拿你开玩笑，你就成为别人的笑料。当你成为了别人笑料时，你的个人职业品牌就被贴一个负面标签，想撕掉这个标签，基本上不可能了。

5、缺少归纳总结能力，你的客户也会远离你。所有的客户都带着挑剔的眼光和你沟通交流，当你无法在很短的时间内打动对方，对方就不可能和你合作。既然客户不与你合作，你的业绩应该从哪里来呢？打动客户，除了你真诚、靠谱、专业外，还需要你有较强的归纳总结能力。

也许各位hr伙伴们会说，难道缺少归纳总结的能力，就证明工作“段位”差吗？虽然答案大多数人回答是“不一定”，但是，hr工作比较特殊，对很多知识要素要求很高，就像现在流行的hrbp实战技巧，为何要提hrbp这个概念呢？

说白了，其实我觉得与其说是hr业务伙伴，不如说是hr要懂一点专业知识，这个专业知识是业务部门的知识，而不是hr知识。所以说，你掌握了bp知识，掌握了hr行业发展潮流，当你把这些表面知识总结为你的实战工作能力的时候，你的“段位”就自然而然地提升了。

祝愿大家在自己的领域里不断提升，不断进步！欢迎大家在评论区点评，欢迎大家提出不同意见！谢谢！

查看原文

上周四我受邀参加三茅网的大咖访谈直播节目，在直播中我也曾谈到这个问题，今天分享给大家。

传统行业的hr需要掌握哪些知识框架呢？

首先这个问题问的非常好，但是这个问题也非常之大，为什么呢，因此需要掌握的知识量太庞大了，庞大到很多hr会说，你让我懂的东西不就是老板该懂的知识吗？

我想说是的，你确实要懂老板所懂的东西，除非你永远不想晋升，你所谓的我懂那么多，还不如去做业务，或许你这个观点不能有错，但是你内心中是否有过这样的感觉。

你成长的速度永远追不上老板成长的速度，今年还行，明年老板跑的更快了，他问你很多问题，你都回答不上来，总感觉老板很挑剔，其实不然，是你自己成长太慢，没跟上老板的节奏。

又或者，当你们在召开中层管理会议的时候，很多跨部门负责人在谈论某个产品遇到的一些瓶颈问题，你搭不上话，也听不懂他们在说什么？这个时候，你内心的小火苗肯定在想，这个技术难关你要是攻克了，你是不是就是公司的功臣了呢，你好想拍着桌子对技术总监说，这个事情就是这样的，听我的没错。

又或者，当某个大区的销售业务，开发客户遇到很多障碍，致使老客户不断的丢失，新客户开发的速度追不上老客户丢失的速度，这个时候销售总监焦头烂额，可是你只能干瞪眼看着，什么都帮不了。

以上所有的案例，只能表达一种观点，就是你如果想进军至公司的核心层、决策层、管理层，你必须要能把控整个运营链条，如果您满足于说我只想做个普通的hr，那么就请不要再抱怨老板不授权，跨部门负责人不配合的一种场景。

那么针对制造业hr需要掌握那些知识框架呢？我这边有五个板块的内容想和大家一起分享：

一、懂运营流程

1. 懂erp或者其他系统运营流程，从订单到交付的整个链条，首先运营流程就是公司执行的一个高效运作化的体系，流程决定高效，流程决定成本，流程决定风险，流程决定管理水平。
2. 懂数据分析，看懂各种报表，成本报表，产线报表，部门报表，并懂的背后的数据来源。
3. 懂管理工具，pdca，smart,swot,5w1h,以及质量体系管理相关工具。
4. 懂现场6s管理及改善，现场管理改善是提升公司劳动生产效率的前提。
5. 懂生产工艺流程，只有非常熟悉相关工艺流程，你才会有把握有方向的去核算工时定额，做出比较合理的产线计件薪酬方案。

二、懂财务

1. 会看三表：利润表、损益表、现金流量表，这几张表相对来说学习起来不难，找公司财务总监抽一个小时就可以给你讲的差不多了。从三表可以看出企业是否的运作良好，当然很多企业hr是碰不到这三表的，这也不妨碍你想学习，学习的渠道有很多，我们只是懂就行不是让你自己做。
2. 人力成本分析要会做，必须亲自经手去做，当然数据提取是专员的活，你要懂整个人力成本分析的构成是什么，数据出来之后你需要做那些分析工作，这些数据分析背后是用来发现问题，解决问题，并形成可持续化改善的行动方案。
3. 会做降本方案，数据背后有可能是某方面的成本管控不到位，牵扯到公司层面的降本方案，以及自己所管辖部门的降本方案，尤其是今年这种情况，公司的利润率以及公司的人效绝对是重中之重。
4. 会做费用预算，我相信很多大的企业，在每年的10月份就开始准备次年的预算，这个时候，作为人力资源部门的预算是否需要关联整个公司的战略规划，就是考验你整体运营的能力了。
5. 懂大科目分类：

管理费用大概包含：工资、奖金、福利、房屋折旧费、办公费用、it费用、电话网络费用、研发费用、培训教育经费等；

制造费用大概包含：车间人工成本、固定资产折旧费用、材料消耗费用、水电费用、包装耗材等费用

销售费用：展会、宣传推广费用，差旅费、物流运输费用、客户佣金、招待费、销售折扣、产品索赔等费用

三、懂业务

• 懂公司产品：产品长什么样子，有什么功能，产品型号规格，产品的材质，产品的大概制作工艺，产品的销售卖点；
• 懂市场业绩分析：知道公司销售的淡旺季的状态，知道公司各大区的销售占比，知道公司各大区产品的需求，知道公司核心客户的要求；
• 懂常见售后质量问题：公司产品常发生的质量问题有哪些，客户投诉问题一般氛围哪几个方面；
• 懂业务流程及业务员工的激励管理：作为人力资源部门的hrbp，不懂业务流程，不懂激励管理，你这份工作无法开展，抓住业务人员对激励的需求，投其所好做管理激励，方案才能恰到好处。
• 懂公司竞品公司情况：知己知彼，猜能百战不殆，公司的竞争对手有哪几个，这个不单纯是业务部门老大需要了解的事情，人力资源岗位同样要非常了解，因为你在招聘的时候有可能招聘到同业的间谍，也有可能需要招聘到同行的优秀人才，以及我公司与其公司的管理差异在哪里，从而规避我们公司的优秀人才的流失。

四、懂技术

1. 懂产品：懂产品结构，懂产品制造工艺，懂产品设计；
2. 略懂技术瓶颈问题：懂公司产品在设计制造过程中，常见的瓶颈问题有哪些，这样在后续招聘的过程中，我们可以考研技术研发人才的专业技能，从而也可以和技术求职者有非常好的谈资；
3. 懂技术研发流程梳理：这个流程梳理类似于我们的运营管控流程，你的流程设置是否合理，决定着你新项目的开发速度，以及质量风险管控，从而降低公司的研发成本，压缩公司产品上市的时间，从而达到产品快速销售。

五、hr自身的专业素养

如果您就职于500人以下的企业，那么一般企业的管理重点是需要hr做杂家，也就是说对我们的综合管理能力非常高。

一般这样的企业人事和行政工作基本都绑在一起管理，这同时就要求我们不能只懂人力资源的业务，还需要懂行政管理方面的业务知识。

• 人力资源模块所需要的专业素养包含

1. 六大模块的理论及实操知识；
2. 管理工具必须会用
3. 要会组织框架设计，从上至下
4. 较好的处理员工关系，矛盾冲突管理，做好员工心理辅导
5. 上述所说的四大板块的知识点

• 行政板块的专业素养

1. 安全管理模块：熟知安标的流程，熟悉消防设施以及安全培训，熟知安全隐患排查要求，熟知每个工序的安全操作规程；
2. pg电子官方网址入口的文化建设：熟知pg电子官方网址入口的文化推行方针，非常熟悉公司的远景使命价值观，并能熟练宣导培训，会做员工满意度调查以及改善，会策划团体活动；
3. 行政制度：有较好的公文写作能力，会拟定相关工作流程以及制度，并能监督执行；
4. 行政接待：能处理好外联管理维护，以及接待礼仪的培训与执行，大型接待活动的策划与风险管控；
5. 后勤管理：食堂、安保、保洁，绿植养护，以及车辆进出管理；
6. 行政办公采买及管控：办公费用的管控，固定资产的盘点，办公设施的维修与保养
7. 现场6s管理、持续改进：有统管6s现场管理小组，并能很好的执行6s管理规定，形成管理闭环。

总体而言，作为hr要懂运营及流程管控这个模块，工作量非常之大，这个运营二字，不是一天两天就能搞得懂的，每个行业不同，可能运营流程都略微不同，我所指的是传统制造行业的运营管理流程，当然如果是互联网行业，运营流程就完全不同了。

还是那句话，你理解的有多深，就代表着你的晋升之路有多长。

想要将自己修炼成一名高价值的hr，你你就需要成为一个懂运营流程、懂财务、懂业务、懂技术、自身专业素养高的全才。如果你觉得目前自己的工作很难全盘学习hr行业知识，那可以了解一下三茅网全新上线的《hr综合实操技能进修班》，七大知名行业大咖联手打造，全模块学习，聚焦实操落地，让你学了就会用!

加课程导师微信，获取课表和最新优惠活动信息！

查看原文

关于怎么去学习，要说的太多了。关于人力资源怎么学习，可说的也太多了。但之前有一件事给我的感触特别的大，让我对怎么学习，还是有更多的感悟。

我去年年初调来一位员工，工作非常积极，算是敏而好学了。他给我的第一印象还是很好的，而且给大家的印象也不错。但越到后面越让我心里着急，有时候忍不住还会说他几句。事实上，他每天都很忙，时常的加班，但效果无非尔尔。问题出在哪里了？

问题出在不学习、不愿学习和不会学习上。

无论学习什么知识，最怕什么？最怕的是假装学习。他也看书，也听讲课，也看视频，但是他只认可自己的已知的知识，只认可自己经验范围内的知识，只认可符合他的观念的知识，其余的知识他大多都嗤之以鼻，觉得不是不实用，就是花架子，不是太麻烦，就是太简单。这个习惯被他延续到工作中来，你跟他说什么工作，他都嘴上先答应，但过一会又过来要说一下自己的想法。最开始的时候我在想，嗯，挺好的啊，这是自己有想法。后来发现不是，因为很多事虽然我反复交代，循循善诱，让他先按照我说的去办，但办的结果往往差强人意，因为他心里不认可。尤其是批评不得，你批评完，过一会他来到你办公室，说为什么会这样，自己如何的尽力和努力……当然，这是一方面，另一方面，就是他学的知识虽多，但大部分很难应用到自己的工作上，每个模块甚至行政办公哪些都看，但结果就是哪些都不算精通。到现在，不但怎么用他成为难题，甚至我已经考虑是否继续用他。

这就是我们学习最大的两个忌讳，一是学习贪多嚼不烂，没有方向，学的东西不成体系；二是学习不能潜心受教，不能接受新理念、新方法、新观念。

所以，要怎么搭建新的知识体系？就从以下两个方面来做：

一是找准目标，定好方向。

你都不知道往哪里走，就开始走，万一走错了，走的都是无用功。很多人的问题就在于没有目标，缺少方向。觉得执行力是最重要的，但只是低效的执行，脚下跑的很快，但不思考，不钻研。我们很多人学习也是一样的，没有制定自己的方向和目标，什么都想学，什么都要会，今天学这个，明天学那个，哪个学习网站都有账号，但哪个账号都没坚持使用下去。其实现在工作的人，每天有两个小时的时间，就算是很可以了。大部分人如果可以坚持每天学习一个小时，就是很了不起的事情。那这一个小时如何安排呢？一定要选好自己的目标，只有有了既定的目标，你才能系统的学习。比如考某个证书，比如取得某项成就，或者可以给自己定位成为某一模块的专家。只要定下明确的目标，按照目标进行分解，将之匹配分解成某一段时间的具体举措，这样系统的学习就不再是难事。

二是要辩证的学好知识、用好知识。

工作之后，当然也可以按照自己的兴趣学一些无用的知识，那甚至是奢侈的享受，但现在我们讨论的显然是那些能够让我们发展更好的知识。

人力资源的专业知识说少也少，反正说来说去，也差不多就是这些事，大家打开三茅，每期的专栏看过去，基本上涵盖了大部分的问题。但说多也多，大家看我们每天的专栏，会不会在电脑前感慨下，谁会真的这么复杂的做？每一件事如果有十位专家分享，据我观察，几乎就会有十种见解或者十种方案。这么多种方案，这么多种方法，是学不完的。事实上，有人会去做，不代表人人都可以做。有的企业会利用这项管理工作，不代表每个企业都需要运用这个管理工具。我们在学习的时候，要优先学好我们用的到的工具和方法，确保这些工具和方法能够被应用好。当然，这不是说完全的不学习当前应用到的，而是说要把握学科主流，有一些被炒起来的概念，或者有一些太过偏门的工具，也未必是都需要的。当然还有一些已经逐渐被淘汰的概念和理念也是一样，这样我们的学习成效要好的很多。但同时，我们要辩证的去学习，刚刚说的是把握主流主干，但也要学会接受新的观念、新的理念、新的概念，不能拒绝接受新知识，如果永远的躺在自己的知识体系中，任何的学习都是无用的。

我的那位下属，我已经准备要给他轮岗了。不主动改变，那就要接受被改变。学习是一件艰苦的、辛苦的事，但放平心态，坚持前行，其实知难行易，从现在开始做，也没那么难。

查看原文

hello！亲爱的hr小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！

传统行业的hr如何提升自己搭建知识体系呢？做好两件事儿就行了，一是锻炼自己的两大决策能力；二是修炼自己的五项职业胜任力，如下图1所示，说得轻松，做起来难，哈哈！

1-1  hr主管管理决策能力

管理决策是指企业中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而做出的、旨在解决企业局部重要问题的决策。管理决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节生产技术经济活动的高度协调及资源的合理配置与利用。

1．管理决策能力构成

企业hr主管的管理决策能力主要由以下3个方面构成。
（1）开放的提炼能力。开放的提炼能力是指hr主管能以开放的态度，准确和迅速地提炼出解决问题的各种方案的能力。具体包括以下两个基本要素，如下图2所示。

（2）准确的预测能力。决策与预测是密不可分的，预测是决策的基础，决策是预测的延续，正确的决策必须要有准确的预测。预测的目的是为企业的决策提供准确的资料、信息和数据，在正确预测的基础上，选择符合企业发展的满意方案。

（3）准确的决断能力。即具有从众多的决策方案中选取满意方案的能力，以及危机时刻或紧要关头当机立断的决断能力。hr主管在方案决策中应把握以下几个主要标准，具体如下图3所示。

2．管理决策能力培养

管理决策能力主要体现在hr主管的工作的规范措施上。最主要的就是建立科学合理的人力资源管理体制，组织高效的组织机构和制定使人力资源工作正常运作的决策。hr主管的管理决策能力在此起着决定的作用。hr主管决策能力的培养应从以下3个方面着手。
（1）克服从众心理。从众心理是指个体对事物的认识和态度常常受到群体认识和态度的左右。决策能力强的人，能摆脱从众心理的束缚，作到思想解放、冲破世俗，不拘常规、大胆探索。hr主管应克服从众心理发现一般人不能发现的问题，从而培养和提高决策能力。

（2）增强自信心。拥有自信心是具有决策能力者明显的心理特征。没有自信就没有决策。增强自信心首先要有迎难而上的胆量，再次要培养自己的责任感和义务感，另外平时交往应注意选择那些有自信心、敢做敢为的人，受到积极的影响，逐渐增强自信心。

（3）决策勿求十全十美，注意把握大局。人力资源主管在决策时不要盲目追求十全十美，许多挫折或失误是无法避免的。只有把握大局，权衡出利弊得失，当机立断，才能尽快达到决策目标，不断提高决策能力和水平。

1-2  hr主管业务决策能力

业务决策是指企业为了解决日常工作中的业务问题，提高工作效率和经济利益所作的决策。其中包括作业计划的制定，生产、质量、成本，以及日常性控制等方面的决策。大部分业务决策具有局部性、常规性、短期性等特点。

业务决策能力主要体现在hr主管的日常工作的决断上。日常决断并不是事无巨细，样样都管。hr主管主要对尚未明确职责范围的非规范事件，和涉及全局性的重大问题做出及时而明确的决断。而要做到这一点，hr主管必须具备以下素质，具体如下图4所示。

总之，决策是一种综合能力的应用，决策能力的高低，直接决定了hr主管的工作绩效。hr主管进行业务决策时，可以按照“race”模型的一般步骤进行，具体如下图5所示。

要使得决策达到最优，必须获得与决策有关的全部信息，真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案，并准确预期到每个方案在未来的执行结果。然而上述条件在现实中往往得不到满足，因此在决策时应遵循满意原则，选择所有决策中最让人满意的原则。

2-1  hr主管学习能力

hr主管应明确认识人力资源管理工作是一项专业性强、涉及面广的复杂工作。一个优秀的人力资源主管，必须是一位具有广博专业知识的实干型的人力资源专家。hr主管只有不断学习才能跟得上时代的步伐。学习能力的提高不是一时性的、阶段性的，而是一个过程。hr主管提高学习能力的做法具体如下图6所示。

学习必须是有目标、有选择的，hr主管要在提高学习能力的基础上，不断提高专业能力，在学习与实践中完善自己。hr主管应掌握一定的人力资源专业知识，并能够用以解决人力资源管理工作实践中遇到的各类难题。

知识是能力的基础。hr主管除了必须具备一般基本知识外，还应该具备哲学、系统论、领导科学、人才学、人力资源管理学、人力资源会计、组织行为学、管理学、心理学、市场营销学、经济学等十多门学科的相关知识。知识不等于能力，对于现代企业的hr主管而言，更重要的还在于将已掌握的理论知识转化为解决现实问题的能力。实现这一转化必须具备以下四个条件，具体如下图7所示。

2-2  hr主管创新能力

创新能力就是创新思维的方式、方法和过程等的独特思维,创新思想就是打破常规、独辟蹊径,使思维的结果具有新颖性、独特性和创造性的思维活动。具有良好的创新思维习惯和创新能力,是每个hr主管应具备的重要素质。

阻碍hr主管思维创新最主要的因素，就是头脑中传统的、固定的观念和思维中形成的习惯与定势。

hr主管应有意识地自觉地抵制上述阻碍因素的干扰，实现思维的创新。培养和提升创新能力的主要途径具体如下表1所示。

2-3  hr主管育人能力

组织的竞争能力来源于员工能力的开发，hr主管要善于培育人才，通过为员工设置职业发展通道，提供施展才能的舞台以及培训和发展机会，充分挖掘员工潜能，调动员工内在积极性，促进企业目标的实现。

hr主管人员的角色定位是员工的教练兼导师，人力资源主管培养下属，培育人才的具体措施可以从以下3方面入手，具体如下表2所示。

2-4  hr主管影响能力

影响力是管理者最重要的力量之一。其表现不仅仅是权力与地位，也不仅仅是财富与规模，最重要的是管理者的人格魅力。hr主管作为人力资源的管理者和人力资源服务的提供者，必须具备一定的影响力。

hr主管的影响力主要表现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础上，成为员工的“利益代言人”，同时成为人力资源管理领域的专家，并发挥人力资源管理对企业运营管理的支持作用。hr主管在实际工作中，要不断提升自身的影响力，具体可以从以下几个方面去努力，具体如下图8所示。

2-5  hr主管沟通协调能力

沟通协调能力主要是指hr主管妥善处理同上级、同级和下级之间人际关系的能力。在人力资源管理工作中，hr主管要以相当的精力用来处理各种复杂的人际关系。是否具有较强的沟通、协调能力，是衡量hr主管是否成熟的重要标志之一。对于hr主管沟通协调能力的一般要求如下图9所示。

影响沟通协调效果的因素很多，如组织氛围、沟通双方的关系、沟通技巧等。hr主管要在不同情况下要采取不同的沟通方式，抓住最有利的沟通时机，取得最佳的沟通协调效果。一般而言，hr主管提高沟通协调能力的技巧包括以下4点，如下表3所示。

总之，作为一名hr主管在与员工的沟通过程中，应该以真诚的态度，善于聆听，并简单明了地表达自己的意见，使沟通在良好的氛围中进行。

查看原文

工作了一段时间，都希望可以得到自我提升。虽然现在各种知识特别多，但似乎很难找到好方法可以系统提升。前段时间看了一期访谈节目《十三邀》，采访的对象是历史学家许倬云先生。提到现在全球性的问题是人找不到目的，找不到人生的意义在哪里，于是无所适从。网络资源太丰富，大多数问题的答案很现成，大家都成为了搜索者，难得有人会深入思考。知识碎片很多，但不知道应该如何选择。所以我觉得可以从以下三个方面尝试：

每个人都有个人的经历和背景，都有自己的优势和短板。所以每个人除了接受了统一的学校教育之后，更多的是需要自己教自己，自给自足。就像案例中的朋友提到发现自己从事人力资源工作只是人事服务，并没有真正用好提升企业绩效。所以要用好，可以先从更有效的服务开始。这方面的知识体系搭建也可以从这里开始。

首先肯定是从个人经验入手。先说说经验是如何影响大脑呢？

很多资料中提到我们每个人因为大脑中突触数量和连接方式的不同，所以加工处理的方法也不同。人在很小的时候，大脑中的突触很少，随着不断的接触信息和学习，突触的数量会越来越多，从而在大脑中产生了更高效的连接。这也就是经验的形成。

而对于职场人来说，搭建个人的知识体系，在有一定经验的基础上，可以通过结合工作流程、岗位要求进行搭建。

比如招聘工作中的电话邀约。看似只是一种服务的流程，从人员筛选，电话拨打流程，沟通过程中的步骤进行。也就是从听、说、确认、回访这四个阶段进行。这就是基于工作流程进行的知识体系搭建。

但当你开始思考这种流程怎样可以运用到更广泛的范围内的时候，如何把服务做到更优，如何事事提前为候选人考虑的时候，你就会很自然的在沟通前给沟通对象进行分类，对于不同类型的沟通对象需要采取怎样的方式，而对于对方的不同的反应，又有哪些可以注重的沟通点。如果思考到了这些，这种电话邀约方式就不只限于在人力资源工作中的运用了，在做hrbp的过程中，或者工作中只要涉及任何电话沟通方式，都可以拿来即用。在经验不断总结的基础上，你还会去看书、找到相关的资料，看看其他人对于这些问题是采取了哪些方法。再将各种方法进行汇总，结合个人的经验和特点进行合理运用。那是不是到这里对于这个内容的体系搭建就结束了呢？当然不是。

当你了解了这些应用技巧之后，再深入思考一下，会想到为什么不同的人会出现不同的反应。是因为每个人的生活阅历，人生经验的不同，还有不同经验在人的大脑中的投射产生不同的结果。所以需要你再进一步学习心理学、医学等一些基础知识，了解底层结构的内容。对于知识体系的搭建大有益处。只要当你做了这些思考之后，你会很自然的把工作中的一个流程自然展开，然后进行分解和深入。最终形成自己的一套方法。

人力资源工作的最终目标不是人力资源管理的专业职能，而是更重要的多关注可贡献的结果。所以将专业和业务结合起来对于推动人力资源工作起到的作用很重要。

比如在绩效管理方面，公司对各部门人员的绩效考核方式都采用的是强制分布排名的形式，将绩效等级从a一直排到d，规定在绩效等级中只有排名c以上的员工才是符合工作绩效要求的。不少部门的领导觉得既然是这样，就应该对绩效排名为d等级的员工应该实行解除劳动关系的做法，这样才能让组织保持活力和竞争力。但他们也有顾虑，如果都这样一刀切，以后绩效管理工作并不好开展。这个时候hr可以进行合理的建议了。

首先绩效等级排名为d的人员也需要分情况来考虑和处理。这类人员中确实存在有绩效方面是需要有提升和改善的，如果给予这类人员一定的辅导和改善时间，绩效提升的可能性还是存在的。不要一棍子打死这批人，不给这类人员培训提升的机会，如果这样做的结果只会让组织更加松散，不要谈组织活力，连起码的凝聚力都无法存在。而且根据法律法规的条款，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的才可以依据劳动合同法进行合情合理合法的处理。

同时对于公司内部所有的职位类型都使用强制排名的方式的合理性是否需要进行商榷。因为用这种方式强制排名出来的绩效等级并不完全是真正代表员工的绩效的真实情况。例如对于长期病假、产假或者入职不到半年的新员工很多时候都会被强制排名到d等级，但是否这些员工就是绩效。而且对于核心技术人员、对于创新方面有一定要求的岗位，如果通过强制排名的形式把人员的绩效等级强行分级，带来的结果只会让这类人员没有办法继续安心工作，只能选择离开。所以虽然优胜劣汰的想法很正确，但还是需要根据实际情况进行分类，不要一刀切。

当然在进行说明的同时，作为hr还需要从各种渠道了解部门领导的特点、了解领导的思维模式、处事方法，再好去沟通和建议。否则就总是碰壁。对于人力资源的从业者来说关注行业趋势，掌握信息，关注业务部门最想解决的问题，契合公司特质及领导们的真实内心去做一些规划，体现自身的价值。

当真正了解了业务诉求和实际情况，才可以更好的将专业知识运用到实践中。而且通过不断的实践才可以形成自己对于问题的解决思路和方法。

大家都在提创新发展，人力资源工作也需要不断的迭代创新。不论有多少新的理论和新名词，但对于人的管理，还是离不开尊重和激励。很多人说95后、00后很难管理，因为追求自我价值实现，没有奉献精神和吃苦的意志，所以人力资源很多理论运用不上，都过时了。但实际上呢，并不是。既然是人，还是脱离不了人的本性，即使时代变化了，只是有不同的特点。但管理的方法依然有效，只是改变了一些方式。

比如以前人力资源管理动不动就用奖金激励，但现在更重视仪式感，更重视用什么方式激励。所以万变不离其宗，只是需要与时俱进的思路。

不管是结合个人经验、结合公司业务还是结合时代发展搭建个人知识体系，都需要你拥有足够的专业能力！三茅网最新的《人力资源职业经理人》课程，各模块专业知识知识体系，助力你快速提升自己。

课程亮点：1、十五年资深hrd；2、人力资源十大模块知识学习；3、九位行业大咖联合录制。

加课程导师微信，获取课表和最新优惠活动信息！

查看原文

传统行业hr提升丨突破瓶颈，追求上线

文丨李正治

知识体系看起来很高大上，实际上也很简单，问题在于建立知识体系这个过程比较麻烦。

特别是我们传统行业大多是由实体作为载体如电信、银行、零售、制造等等，不会像互联网行业变化节奏那么快。举个招聘的例子，互联网的hr招聘节奏就很快，很多渠道都要考虑用上，我一hr朋友曾在制造行业待过，那时招聘的考核周期是45天，有时一些不急的岗位，2～3个月招聘到位也正常，而现今在互联网可能是当2周都没有简历的时候，hr就要开始想很多办法。 

另外传统行业的hr，可能有些职位是招70分位的人，通过组织内部的系统，把这个人慢慢的发挥出来，提到85分位，忠诚度更高一些，但互联网企业希望招的都是90分以上，甚至是100,110分的人，来了就要能干活，独挡一面。

这个差异，来自于业务的差异，也来自于服务对象的差异。这二者都是对hr角色影响最大的因素。那么对于传统行业的hr来说，如何在这样的行业差异中学会搭建起自己的知识体系，可以从哪些方面不断提升自己呢？

01 /  专业知识

最近身边正好有一个换工作的hr朋友。

他以前是在某二线城市的一家建筑类国企上班，平时工作量不大，无非发布一些招聘信息，打打招聘电话。

待了三个月便和我吐槽感觉人力部门太过于清闲，“安逸”的都想放弃这份铁饭碗。

起点不同格局自然不同，一个把人力资源管理六大模块玩得很六的企业和一个人事行政文员一身的企业，专业知识肯定是不同的。

有的企业需要的是能够挑起大梁的hr，有的企业是某个模块更专业的hr。不同的环境提升的专业知识也不同。比如我这个朋友离职了，最后交接的也不过就是一些基础的资料（招聘网站账号密码之类的）。

那么他想要提升专业性，就要从hr全线工作流程来提升，必须要知道hr工作范围内所有的工作内容，不仅是招人、面试，还有内培、薪酬、绩效等等。

所以，我们可以多看些相关的书籍，毕竟即使你有很多实战经验，但是书中所说的一些话术以及措施往往还是很有益处的。其次不仅是看，还要去思考它背后的依据是什么，更能够根据自己的经验，取其精华去其糟粕。

第一步：大量读书，并把书籍知识整理成笔记（文章或者思维导图，各有各的好处）；

第二步：把所读的书籍分类，比如大类可以是“专业知识、自我提升……”自我提升的细分还可以是学习方法、自我管理、思维方式……

第三步：陆续在知识体系中添加新的内容，不断整合（书读多了之后，你就会有新的想法、思路）

建立知识体系，刚开始你会不适应，感觉痛苦、麻烦，慢慢你会感觉很棒（前提是你要不断的去复习，然后完善、更正）。

当然，也可以根据自己的实际情况去报名相关的培训班，毕竟日新月异，很多事情都是在不断变化的，培训班能很好的将这些变化提炼出来，并让我们适应这些变化，更加熟练的运用它们。此外，hr想要提升自己，不仅要从这些方面着手，还应该虚心向自己的前辈们请教，往往他们所知道的比自己多很多。

02 /  行业知识

现在很多踏入hr圈子的hr自己本身其实并不是职业hr，只不过接触了一些而已。

但是我发现，很多hr根本没有明确的职业规划，他们专业也并不是这个，之所以选择这个岗位只是因为听说这个岗位比较好做。

因此我的建议是，多了解多沟通。因为作为一个hr，需要了解企业所在的行业与你之前从事的行业比有什么特性，了解企业的发展现状、战略目标及问题所在，然后多动脑建立系统性思维，这也是一个比较好的习惯。

03 /  自我定位提升

hr对自己的定位一般都比较清楚，但是大部分都是给企业招聘人才，管理人才之类的。

我的建议是不要将自己局限在企业中，因为hr的岗位太容易被取缔，想像一下，一个二十几岁的应届生做hr，做到三十岁没有问题，可是三十岁之后呢？

所以，一定不要将自己局限在一个企业里，作为一名hr，无论是科班出身的，还是半路杀出来的，都需要重新学习，持续学习，不断提升自己，才能站稳脚跟往上爬。

要提升自己，首先得找好方向，人力资源六大模块，我们不可能一开始就全部精通，所以先选择自己感兴趣的、适合自己，容易发挥自己才能的一到两个模块去重点深入发展。

比如，想做招聘，那最好先去猎头公司待个一年半载的，想做培训，就去企业培训公司待一段时间。

这样做一是检验自己是否真的喜欢适合这块，二是在专业领域的公司里一年胜过在甲方三年的经验。

hr未来都能往哪些方向继续发展？

①企业高层或职业经理人

成为企业决策层或者职业经理人，是我们多数hr努力工作的动力源泉。事实上，许多企业的行政副总、董事长秘书等副总级高层人物都出身于hr。

②转行到业务部门

有的hr小伙伴，虽然对公司内部各个岗位的职责了如指掌，但在管理、沟通上都感觉力不从心。并且，很多老板似乎把人力资源部门当成一种摆设，和公司核心部门相比地位很低。这种条件下，如果觉得工作发展出现"瓶颈"时，不妨换个思路考虑一下，轮岗或是转部门。

③成为管理咨询师

随着国内管理咨询行业的迅速发展，我们hr的发展也出现了另外一条路子。就是当hr管理者在积累了一定的经验之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，转向从事专业咨询工作。以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性，也容易得到企业的认可。

④成为人资领域专业人士

人力资源管理包含了许多领域，如：员工招聘、绩效考核、薪资管理、企业培训、沟通管理等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。比如专业猎头，薪酬福利专家，绩效经理，劳动争议处理专家和法规咨询，hr从业者完全可以依据自己所处层次和所擅长的寻找最佳位置。

总的来说，hr是一个上限可以极高，但门槛也很低的职业。要突破瓶颈，追求上限，不仅要把人力资源工作做出成绩，还要提高个人能力，把自己培养成一个优秀的管理者。

身为专业hr的你，会通过岗位价值评估界定企业的关键岗位吗？会根据企业业绩进行人力成本优化吗？清楚薪酬设计的几个维度吗？如果你不能，就需要进行系统学的。三茅网《人力资源职业经理人》，十五年资深hrd手把手指导，教你hrd必备的薪酬体系设计知识，还教你其他九个模块（招聘、od、td、绩效、培训、劳动法......）的管理思维和技能，从理论体系搭建到案例解析落地，全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力。加课程导师微信，获取课表和最新优惠活动信息！

查看原文

一、何为“知识森林”及其作用：

        2018年有一本书特别火，也是我曾经读过的经典之一，这本书的名字叫做《穷查理宝典：查理芒格的智慧箴言录》。查理芒格是股神沃伦巴菲特的合伙人，是巴菲特的长期密切合作的拍档，巴菲特的所有投资都要参考芒格的意见。我们知道，巴菲特创立的伯克希尔哈撒韦非常的成功，长期保持稳健而快速地增长。 众所周知，巴菲独特是一个博学而睿智的人，而查理芒格更是如此，比尔盖茨甚至曾经夸赞说：“查理芒格是他遇到过的最渊博的思想家。”

       在一定意义上说，芒格不仅是巴菲特的黄金搭档，甚至可以算巴菲特的人生导师。能给股神做导师的人，思维肯定有过人之处。

       查理芒格认为，现实世界的种种问题，很少是正好落在某一个学科的界限里的，而往往是横跨多个学科的。但是我们传统的教育又是以学科和专业划界来培养人才。你是哪个专业的，你就只了解这个专业的知识，对别的学科知识一窍不通。一个心理学专业的人，一般不会懂经济学，而一个经济学专业的人，一般也不会懂心理学。但是当你在现实世界中要解决问题的时候，就发现这种狭窄的知识结构很成问题。

       更严重的一点是，查理芒格认为，单一的知识结构会让你对世界的看法产生扭曲。这就是所谓的“铁锤综合症”，这个叫法来自一句谚语：“在只有铁锤的人看来，所有的问题都非常像一个钉子。”如果你只有铁锤，就是只有一种思维方式，你会用锤子来种地，用锤子来切菜，用锤子攻击他人。你甚至会觉得，跟铁锤不一样的东西都是异端。在这样的人眼里，世界是单一的。 不管面对什么东西，这种人的第一反应就是“拿起铁锤”。当然，这只是个比喻。这有点像那个成语“削足适履”的故事。鞋子不适合应该去换一双合适的鞋子，而不是削掉自己的脚，把脚强行弄小，强行把弄小的脚塞进不适合的鞋子里去。

        世界原本是纷繁复杂的，如果用我们的某一个单一、狭隘的主观框架去看待世界，那么世界也就随之变得单一和狭隘了。因为你不知道除了这个主观框架之外，还有什么样的框架，还有什么样的视角，还有什么样的不同的理解世界的方式。

        所以，多学科的学习就非常重要。芒格自己总结了一个词，叫做“多元思维模型”。这是芒格自己的思考方式，更是他投资和决策的依据。其实“多元思维”从字面上很好理解：多就是多元、多样的思维。

       “知识森林”可以理解为“多元思维模型”的基础，也就是自己的知识体系，当你有了自己的知识题系，当你面对生活和工作中各种各样的问题时就不会认为只有“铁锤”这一种工具了。就算别的工具你暂时还没有掌握，但是你至少知道自己知道什么，知道自己不知道什么。

       tips1：当你的知识森林越大，里面的树越高、越多，你这片森林的生态就越多样，你的思维也就越多元。建立“知识森林”的过程，就是你拓展知识边界和完善自我的过程。当你拥有了广袤的知识森林以后，面对任何问题都有可能有无数种不同的解决方法，你也会对这个世界有不一样的看法。

二、构建“知识森林”的两大原则：

       构建“知识森林”的第一大原则：不要轻易断定任何知识没有用。只要是正确的知识，哪怕再冷门，看起来再无趣，说不定你哪天就能用得上。芒格就说，你在构建多元思维模型的时候，不应该给自己任何限制，想学什么就学什么，这是学习最初始也最本真的状态。

        互联网有个广为流传的段子，这个段子是这样说的：“我偶然加入了一个物理博士群，群里有人问：‘一滴水从很高的地方落下来，会不会砸死人？’群里一下就热闹起来，各种公式，各种假设，什么阻力、重力、加速度。然后我默默问了一句：‘你们没有淋过雨吗？’群里突然死一般的寂静，然后我就突然被踢出去了。”这其实是一个反智的段子，也就是反知识、反拓展认知，讽刺高学历的人很简单，可是反对所谓的“常识”真的有那么简单吗？每个人都知道下雨，但是有几个人真正把下雨背后的物理学知识弄明白呢？

       还真有人这样做，在果壳上，有位学物理的专业人士列出了，最后得出来的结论是雨滴会因为空气阻力而抵达所谓的“终末速度”，也就是重力和阻力的平衡，不会再加速。

       看到这里，你是不是能够领会到什么叫“不要轻易断定任何知识没有用。”

       讲到这里，我要给到题主的第一个构建知识森林的建议是hr不妨多学历史知识、心理学知识、你们企业所在的行业知识。

       为什么要学习历史知识呢？我们身处于一个特别复杂的世界，信息流瞬息万变，有人说唯一不变的就是“变化”，其实，千百年来随着人类历史只有一个东西是没有太多改变的，那就是——人性！透过历史，你可以看到人类面对所有“疑难杂症”时的所有“解答”，当然，这背后凸显的就是亘古不变的“人性”。太阳底下是没有什么新鲜事的，你掌握历史知识掌握的越多，越能够透过历史勘破“人性”，对人性的了解与掌握将是题主未来道路上的前进利器。

       至于为什么要学习心理学知识呢？随着生活压力的越来越大，心理不健康的人群基数越来越大，掌握一定的心理学知识不仅可以帮助题主提前辨识员工可能的心理问题，更重要的是可以在招聘、培训、绩效考核等人力模块运用心理学原理，让自己的工作推进“如虎添翼”。

      再说到自己贵司所在行业的行业知识，为什么我建议题主学习呢？因为众所周知，不懂专业的hr不是好hr，这里的专业不是指的hr的专业知识，而是指的自己企业所在行业的专业知识，你只有掌握了相关的专业知识，才可能在与业务部门同事的沟通及协作中有更多的“共同语言”。

       构建“知识森林”的另一大原则：学会提出问题和解决问题。不论是在工作还是在生活中，你肯定遇到过无数问题，但是也不可能找出所有问题的答案。但是，当你遇到某些问题，专注于这些问题并且尝试着找资料来找这些问题，就是你拓展“知识森林”的最直接的方式。

       比如你得到一个任务——搭建新的绩效考核体系，那你就肯定会通过各种途径去搜集相关知识、资料，然后通过搜集到的相关知识和资料并结合你们公司的情况来拟定出来符合你们公司发展阶段及要求的绩效考核体系，这就是在提出问题、解决问题。

       当然，“知识林森”的构建远不像解决“绩效考核体系”搭建问题那么简单，它要解决的是更复杂、更多元的问题。

       比如你在学习古代历史的过程中，是不是考虑过——中国这么大，古代交通、通讯都不发达，坐在皇宫里的皇帝是怎么知道天下的情况，怎么施行管理的呢？解决此类问题的方法是什么呢？那就是多读一些史料，尤其是针对国家制度研究的书籍。

        大家学习历史的时候，想没想过“户口”在古代意味着什么呢？户口其实就是古代的大数据，秦始皇统一天下之后推行了郡县制，行政区域一级级往下，天底下每户人家的那些资料，户籍上个都登记得清清楚楚，这在哪里有记载呢？在出土的秦简上有记载——秦简就是当时记录的竹简。统治者知道每家每户的信息有什么作用呢？用处太大了。知道成年男子的数量和分布，就能推算出国家需要调用的士兵和劳役从哪来；知道了家中农田和粮草，就搞清楚了税收的数量和打仗时需要的粮草从哪来，等等。而这些知识我是从哪里知道的呢？我就是从马伯庸的《显微镜下的大明》这本书知道的，这本书从秦代户口讲到了明代黄册，讲了其实非常多的历史细节，也只是从一个侧面来讲述“皇帝如何知道天下情况”的，往更深层次挖掘，其实又可以引出一个更大的问题“皇帝是如何统治国家的”，这个问题其实很大，真要解决起来要涉猎更多的史料。

        “提出问题和解决问题”听起来简单，做起来一点都不容易，在这里讲这一点，就是要让题主明白针对你要解决的问题，进行有目标的阅读及学习，并且学会围绕着问题来拓展。在工作或者生活中，你可能遇到的问题一两本书都解决不了，你可以一直地拓展阅读下去，直到问题解决为止，这其实就是在构建你的“知识森林”。

       tips2:这个世界的复杂程度超乎你我的想象，我们要做的事不是完全地认识这个世界，而是对所有的知识保持尊重。你当然可以不懂物理学，也可以不懂文学,但是历史、心理学或贵司所在行业的专业知识，但你至少别说“这玩意学起来有什么用”这种话。这是你在构建个人“知识森林”过程中应该牢记的。

        tips3：如果你在学习或者阅读过程中始终能够保持提问的好奇心，始终牢记原则的第二条“学会问题和解决问题”，然后自己去寻找答案，这就是在构建你的“知识森林”。

三、学什么、如何学：

        构建好的知识森林，有两个步骤。第一步就是把书和书、知识和知识之间的联系找出来，用你做好的书籍思维导图关联起来，整理成一个文件夹或一本笔记，以后再阅读了相关的书，笔记都可以往里放。比如围绕着“人力资源管理”这个问题，有人力资源管理，组织行为学，各模块经典书籍等，你可以分门别类的整理好，这就是你的知识森林。

       而第二步，就是再往外拓一拓，从一个小的领域上升到一个学科的高度。

       鉴于我不知道题主的教育背景，就先假设是最不利的一种状况——不是人力资源专业科班出身的hr如何学习六大模块的知识？咱先从专业知识入手。

       1，可以去大学旁听或买教材自学：

       我当年在人大读mba的时候，只要有可能就去人大劳人院去旁听人大本科人力资源的课程，也买人大人力资源专业课程的课本来看。毕竟不是科班出身，这种见缝插针的学习，为我夯实人力资源知识体系起到了良好的作用。有的小伙伴说了，我不在北京，也不想读mba，那怎么办？

        2.有个神器叫——网易公开课：

        网易公开课上有很多名校的公开课：比如有新泽西大学的《人力资源管理》、四川大学的《人力资源管理》、中南大学的《中国情境下的人力资源管理实务》等等；

       3.想速成，可考证：

        除了人力资源管理的基础课程之外，考证也是一条整合人力资源各模块、形成知识体系的一个过程，咱们三茅网站上开了几次关于考证的征文，题主不妨去看看。记住，六个模块不是单独割裂的，是环环相扣的。

       4．案例学习补充经验不足：

对于题主提到的学到了知识却缺乏实践经验，案例教学是一个很好的方式，获取案例的途径比较多：

       1）  题主可以多关注一下三茅的打卡板块，一般都是案例分析及pg电子官方网址入口的解决方案讲解；

       2）  题主可以多参加一些律所、机构举办的讲座，这样可以多接触一些相关劳动法、员工关系等方面的实战案例分享。

       3）  题主可以多关注一下三茅的系列课程，一般找结合案例讲解的课程来。

       4）  微课也是个不错的来源，找到好口碑的讲师讲的课多听听没坏处。

      （二）除了人力之外的知识还需要补充的：

        建议题主还要学一下诸如《战略管理》、《管理学》、《组织行为学》、《财务管理》、《会计》、《运营管理》、《营销管理》等相关课程，因为越往上走，你会发现，人力除了要精通六大模块的知识之外，还要对企业的方方面面都有比常人更深的理解。

       除此之外，我可以推荐题主两个书单：

       1、对于初阶选手，必备书单：

       1）  加里.德斯勒《人力资源治理》

       2）  哈佛商学院mba教程,《人力资源治理》 

       3）  迈克尔.比尔等《治理人力资本》

       4）  劳伦斯.s.克雷曼著，《人力资源治理：获取竞争优势的工具》

       5）  （美）爱德华．拉齐尔，《人事治理经济学》

       6）  约瑟夫等著，《战略薪酬：人力资源治理方法》第二版

       7）  詹姆斯.w.沃克著，《人力资源治理译丛：人力资源战略》；

       8）  袁坤，《哈佛人才治理学》

       9）  彭剑锋、饶征，《基于能力的人力资源系统开发与治理》

       10） 张再生，《职业生涯治理》

        2.对于有初步经验的进阶选手，必备书单：

        推荐咱们三茅的一篇文章。

       学习从来不是一件轻松愉快的事情，尤其是在工作之后，要想有所前进，就得在8小时之外付出比别人更多的艰辛与努力。

        建议题主根据自身情况，拟定相关的学习计划，比如今年考下什么样的证？比如本月听什么样的课程？再比如，拟定一份书单，多少天之内完成阅读，等等。

对于时间这件事，每个人一天都是24小时，1440分钟，86400秒，为什么有的人可以获得别人无法达成的成就呢？那肯定就是在某一方面他花费了更多的时间与精力。优势的积累，从来都是日积月累的。

        一万小时定律是作家格拉德威尔在《异类》一书中指出的定律。“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”他将此称为“一万小时定律”。

        要成为某个领域的专家，需要10000小时，按比例计算就是：如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。这就是一万小时定律。

       专家不是短时间内炼成的，一万小时定律说明了成为某一方面的专家必定在某一方面要经过刻苦的训练与时间的积累。 要想地位稳，必须对自己狠——量变引发质变的量的积累是必须的，那么有没有可能去缩短这个过程呢？有啊，10000小时，客观上是不能缩短的，一个工作日8小时计算，要成为专家需要经过1250个工作日。如果你一天工作10小时呢？那要成为专家需要1000个工作日。如果你一天工作16小时呢？那要成为专家只需要625个工作日。如果你有幸在“5 2，白加黑”的组织中任职，你成为专家的速度将会比同龄人大大缩短——比如我们投行业周工时100小时的同事，他成为业内专家，只需要100个星期，也就是不到两年时间。

       tips4：希望题主能够通过我分享的思路来构建出自己的“知识森林”，当然这个知识森林不仅仅包括人力资源管理的相关知识，还要包括历史、心理学、企业所在行业专业知识、战略管理、财务管理等方面的知识。

       tips5：好奇心是最好的老师，当你带着“遇到问题、解决问题”的心情去有目的的学习、拓展，我想你的学习效率是最高的。

        tips6：10000小时定律告诉我们，成为专家是需要经过量的积累的。世界上没有不经过努力而成为专家的，没有不经过积累而成为专家的，所有的努力付出都会在你解决问题的时候体现。速成专家有"捷径",短时间内专注于某一个领域内的10000小时的时间是可以提前达到的——这需要你每天额外的付出与不间断的坚持。

查看原文

一、案例分析（关键要素）：

现状：hr主管、从业3年（传统制造业）、人力资源基础模块工作为主；

目标：岗位晋升；

问题：如何学习人力资源系统

二、本案建议的总体思路

本次我们将通过分享人力资源从业者成长规律的调研结果，探讨如何设计个性化的职业生涯规划。期望通过对人力资源系统、学习方法、职业发展与组织晋升、经历与经验等维度分享，可以帮助伙伴们完成职业规划或成长计划基础单元的梳理。

三、人力资源从业者成长规律的研究（个人浅见，仅供参考）

2017年曾在经营的人力资源群内做过一次调研，调研维度为：地域（省/市）、年龄、人力资源从业年限、职位、行业、薪酬区间（选填）。本次调研在地域上集中在京津冀地区，样本量500人。此次调研或有瑕疵，在未有其他数据支持前，我们姑且借鉴。

根据数据显示结合多年的咨询、授课及同业交流经验，我们可以得出以下粗略的规律：

3.1 分布特点

人力资源专员（25%）：22—25岁，人力资源从业时间：0-3年

人力资源主管/经理（65%）：25—35岁，人力资源从业时间：5-10年

人力资源总监及以上（10%）：33—45岁，人力资源从业时间：10年以上

3.2 成长特点

3.2.1 传统成长经历（90%）：

25岁前：1-3年人力资源独立模块或人力资源事务性工作

30岁前：3-5年两模块以上人力资源管理工作

35岁前：3-5年人力资源全面管理工作

35岁后：人力资源六大模块管理工作。

传统成长经历的特点为：以独立人力资源模块的深入理解、工具的熟练运用为企业输出价值，各大模块的从业时间和实操经验是能力的重要评价标准，行业和企业规模是择业和录用的重要考量要素，职业目标和归宿：中大型企业人力资源高管。

3.2.2 特殊成长经历（不足10%）：

25岁前：1-3年人力资源独立模块或人力资源事务性工作

30岁前：3-5年人力资源全面管理工作

35岁前：人力资源 （战略人力资源、人力资源高级管理 其他部门负责人、转型企业高管）

35岁后：人力资源高管、企业高管、人力资源专家、合伙人、创业者

特殊成长经历的特点为：5-8年从业经验阶段开始关注并探索人力资源框架结构，以理解人力资源的本质和规划、设计能力为企业输出价值。人力资源体系从0到1搭建水平，人力资源战略与企业战略匹配程度、时效性、实践价值是能力的重要评价标准。行业前景、企业愿景、商业模式、发展红利、价值实现是择业或创业的重要考量要素，职业目标和归宿：职业经理人、创业者

四、人力资源系统的认识与探索：

4.1 经验（经典框架梳理）

常见模块：组织结构设计、岗位职责说明书设计、人才盘点、培训体系设计、薪酬体系设计、绩效体系设计、招聘与配置系统设计。

人力资源战略主流规划子级：外部人员补充、内部人员流动、退休解聘、职业生涯规划、培训开发、薪酬激励、组织文化。

具体描述可参考以前的文章，在此不做赘述。

4.2 传承

若要深刻的理解人力资源，除了前辈们经验的学习与汲取外，还需对人力资源的本质、发展历史、现状、发展趋势、服务对象、职业意义、工具特征等诸多方面结合自己的理解和经验给出定义。共性与经验是基础，思维的宽度与理解的深度是境界，职业成长既依赖于巨人的肩膀又取决于境界的高度。

足够的好奇心、坚定的毅力、辨证的学习、虚心的汲取、不断的探索、深刻的交流、精炼的总结是我们可以承上启下的重要元素。

五、学习的三重方法与境界：

学习的方法与境界大致分为三重：

5.1 熟能生巧：其原理类于一万小时定律，集中精力，专注一事，水滴石穿，此法重在毅力，讲究循序渐进，水到渠成。需要注意的是，熟亦可生拙，过于执着则会适得其反，劳逸结合，适当的放下，以退为进，或收奇效，舍得之妙，亦在其中。

5.2 举一反三：一生二，二生三，三生万象，触类而旁通，需要一定悟性。类比之法需要对事物的本质有一定的认识，通过将事物分解为多个维度，探寻内在的联系。万物多相的本质在于元素组合的随机性，存在的意义在于自然选择的必然，掌握这必然与偶然的秘密即是解读真相的钥匙。

5.3 逻辑演绎：兵法云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎？”庙算多者胜，所谓“多”即是指演绎出的结果多寡，若举一反三重在本质元素的提炼，那推演之术的精髓就是利用已知条件的能力。利用更多的已知条件按照相应规律（逻辑）推演出不同结果，在诸多答案中选择最为合适的，犹如棋者对弈，黑白之子即是阴阳，阴阳交合变幻无穷，想要在这复杂的棋局中找到出路，其中关键就在于弈者棋力，职场之中、人力资源领域亦是如此。

5.4 时空演绎（杂谈而已，不要当真，哈哈）：虚幻飘渺，但并非无人问津，多有人寻源逐道。庙算多者胜，那庙算“全”者又当如何呢？是否可以预测未来，算天下事，掌气运，定命格？古人说，大道五十，天衍四九，遁去其一。一为定数，亦是变数，无论我们能力强弱，境界如何，变的是人心，不变的是人性，人力资源管理的就是人性。

六、职业发展与组织内晋升的区别：

之所以将两者概念单独拿出来讲，是因为社会和经济的发展已经对我们提出了新的要求，对于稳定工作的定义也在悄然改变。“稳定”已不再是在一家企业奋斗一生，编制也不再是铁饭碗，具备实现价值的能力变得更加重要。

在激烈的社会竞争中保持竞争力和认定某一（或某一类）企业一心成长为核心成员，相信这两个职业目标定位的不同，将对职场人的成长经历产生极大的影响，所以，职业目标和归宿决定了我们该选择怎样的职业规划，同样决定了我们对知识最终的获取程度和理解。

七、经验和经历的意义：

对于经历和经验的理解，在一定程度上会影响我们对知识的探索程度、获取方式和应用范围。比如：我们初接触一个陌生的领域，适当的执着和熟能生巧是我们入门的基础，经验的积累和技巧的凝练非常重要。此后当我们有条件对这一领域做出一定的探索和研究时，举一反三的类比、丰富的经历会变得更加重要。随着对该体系的逐渐了解和熟悉，想要再深入，可以尝试演绎系统变化的趋势。

若将经验看做对知识掌握的程度（纵向）、经历看做是对知识掌握的宽度（横向），逻辑演绎就是将知识点织成网的那根针，至于如何落子、如何下针就是职业（成长）规划。

八、职业规划：

职业规划的三要素分别是：职业定位、目标设定和通道设计。

职业定位：自然是人力资源从业者，无论是hr、转型高管、合伙人、创业者，其根源仍是人力资源。

目标设定：职业目标和归宿我们要仔细思考，看得清、想得透，若是认定了就坚定它。在目标上，没有对错之分、高低之别，即是你想要的，就是最好的。

通道设计：在通道的设计上面，我们还是要多关注和把握节点的控制，人的精力和时间是有限的，子目标的完成情况即是督促、提醒我们的鞭子，也是检验天赋、方法的考验，正确看待结果也是一种修行。

九、归题（总结）

借本题我们聊了许多，现在回到题目。传统制造业3年人力资源从业经验hr主管的成长建议：加工制造是人力资源概念基础模型的服务对象，无论是从规模人数、组织架构、员工结构、评价周期、行业特征的相对稳定性各方面来讲，人力资源基础六大模块的实用频率、环境、经验均相对成熟，建议在当下（猜测：25-26岁）熟练掌握1-2两个模块，认真钻研、大量实践达到熟能生巧，对人力资源的整体概念了解即可，循序渐进，分配好精力，主次有序。

查看原文

　　如楼主一样的hr同行不在少数，针对“身处二三线城市，成天干着人事，未用好人力资源，想进入中高层，该如何提升和学习”这样相对普遍的情况。诚挚建议如下：

1、人事工作更出彩

　　任何有上进心的员工，都想进入公司管理层甚至核心层，但是，作为楼主来讲：一定要清楚知道，自己即使有机会升迁，也一定是自己职责范围内的所有工作非常出色，比原来更有业绩，更令其他人信服，而且还有几件拿得出手、别人称道的大事儿。

　　也就是说，先别被 “想办法往上爬”这个念头冲昏了头脑，不能忘掉自己在公司里立足的基础或根本是什么，我认为就是楼主认为的所谓“人事服务工作”，因为这些工作，不但楼主清楚明白，而且其他部门或公司领导也了解，如果这些工作都做得不好，那么怎么可能有提升的机会呢？或者说大错没有，但小失误不少，这也是不行的。

　　相反，不但不能有失误、错误之处，而且还要比原来干得更好。具体说，比如：原来招某个员工要10天左右到岗，现在能不能做到5天？原来算的工资或考勤，在财务或上级领导审核时，时不常的总能发现一二处需要修改的地方，现在能不能做到零修改？原来公司领导对楼主所在部门的服务，比如晚会、体育活动、接待等方面偶有微词，现在能否做到更加令领导满意？

　　总之，原有的人事服务工作，必须有明显的进步，这个进步，是其他人能够清楚感受到的，否则，即使把其他知识、技能学到并熟练运用了，也是进不了管理层、核心层的。

2、客观评价可能性

　　在这家企业已干了3年，往后看，进入管理层核心层的可能性大吗？还是需要楼主客观评价一下的，这主要从以下几个方面来自查：

1）受重视程度。

　　如果公司领导有意培养或今后会提升楼主，多半会从不少方面有意向楼主倾斜的。比如：让楼主承担更有责任的份外工作、让楼主参加更重要的会议或其他场所、有意送楼主外出培训、在其他公开场合表扬楼主等。

2）工作肯定。

　　包含两方面，一是楼主自身的工作情况，上级领导是如何肯定或评价的，特别是公司最主要领导的意见；二是楼主所在部门的工作，上级领导是好评吗，从某种程度上讲，领导认为hr部门工作好，也就间接的表扬了楼主。

3）pg电子官方网址入口的文化。

　　不少企业，特别是民企，老板是不太愿意从内部提拔人员进入核心层的，多半是通过空降或与老板有特殊关系的亲信，比如：兄弟姐妹、同学、曾经的好朋友等。楼主已待了三年，对老板有没有这样的习惯，应当是一定了解的。

3、干几件轰动的大事儿

　　如果你是老板，凭什么提升你？如果某人能力出众、能担当、敢管理、有正气、时刻为公司利益着想，这样的人是不是得到提升的机会更大。

　　举个身边的例子：我原来的一家公司，有个部门经理，自己负责的工作，各方面业绩都不错，老板现场视察时也多次公开表扬，然而，有一次，该经理在管理某项工作时，与老板的“大徒弟”发生了冲突，而且还动起手来，经过调查，确属大徒弟不讲道理，而且先动的手，结果，没隔几天，该经理就升为了副总。虽然他也没干多久，就因其他原因离职了，但是，有了副总的经历，今后再谋更好职位或工作，是不是就更资本和经历了。

　　回到楼主这里，可以从哪些方面干点轰动的事儿呢？

　　适当点拨一下，比如：认真考勤，专抓那些刺头儿或亲信，只要事实充分，就铁律处理；抓制度落实，把所有现有的规章制度拿出来，一一比对，看看哪些部门或人员存在着违反行为，就特意的抓一下现形，然后再按制度处理；绩效目标和考核就是要严了再严，一点也不松口；另外，不管是员工或其他管理人员，只要是无理取闹的，就勇敢上前狠斗，以突出自己的大胆敢为。

　　说难听点，你不搞点动静出来，别人根本就以为你不存在，如果有了动静，人家就会记得你，而且会时刻想起你的存在，包括公司领导在内。如果是正面的积极的为公司利益着想的高大形象，时刻闪现在领导脑海中，是不是提升的机会就大不少了。

　　当然，搞这些事儿，是要注意技巧和方式方法的，比如：那些明知有可能做出极端行为的员工，就不要拿来开刀了，万一伤了自己，或者惹起了不可收拾的场面，领导可能就会怪罪于你，所以，那些基本拿着准、不会跳起来咬人的，只要事实充分、证据确凿，就可以为我所用，就是自己往上前进的基石。

　　可以说，用这种方法，在许多公司里都有管用的，我们也可以后视一下过去的岁月，那些得到提拔的人员，是不是搞了几件大事儿的。

4、再说知识体系

　　如果想一步一个脚印稳打稳的提升，夯实自己的能力和知识体系是非常重要的，我认为，可以这样来寻找自己该“补哪些课”：

1）业务。

　　任何单位，都把业务放在非常重要的位置，如果对业务不了解，或开会时，无法对业务提出中肯的建议，是很难进入管理层或核心层的。怎么了解，多与业务人员交流沟通、多参加他们的周/月/季/年会议，也应当书本或网络学习专业的业务理论，即了解业务本身，也要掌握产品或服务的知识，还要熟练与陌生人交流的技巧。

2）财务。

　　不要求对财务做账、单据等了如指掌，但至少会看三大报表，知道从表中数据看出公司经营好坏、资金情况，知道从哪些方面改善来增加营收和利润。是淘汰旧产品，还是拓展新市场，还是从内部管理、开源节流考虑。

3）差距。

　　楼主在参加各种层级的会议时，总能听到公司高层不少讲话吧，他们这些讲话内容，如果楼主自己，能不能想到并讲出来，说话有那种气势吗？这既有思考角度、高度的差别，也有自信心和威严的树立，楼主可以从中找到自己哪些不足，通过私下刻意训练或参加一些培训班，可以得到一定程度的提升。如果时时从公司利益、公司大局去考虑，慢慢就能缩小这种差距，如果在恰当的时候展现出来，被公司领导发现，提升的机会也许就到来了。

　　其实啊，管理层或核心层应当具备的所有能力或知识都拥有后，再进入到管理层或核心层的人员，几乎是没有的，也就是说，在还不完全具备的时候，就进入了，然后通过工作实践的磨练，就愈加胜任和成熟起来。

5、需要具备一定的模样

　　一般来讲，老板让某人进入管理层或核心层，总是有其理由的，也就是说，你总得有点象“管理层或核心层”的样子吧，那么，这个样子有些什么特点呢：

1）高度自律。

　　工作自觉性非常高，处处不需要上级督促，有时比上级考虑的方面还要多，比上级加班还多，比上级来得早、走得晚；穿戴、走路、说话、表情都很规范；遇任何事儿，不着急、不激动，都能够冷静处理；不经常开玩笑，如果爱说笑，对别人安排工作或发出指令，是不利于得到更好执行的。

2）有一定份量。

　　如果太瘦，说话的声音和中气都不足，怎么能够让他人信服，工作压力大点，都可能吃不消；身体微胖，既表明消化吸收功能好，也说明身体不错，能够胜任更繁重的工作；太胖，走路都累，说不定还有三高，也会让老板担心的。

3）有福相。

　　不同的老板，都可能要求核心层具备某种特质的面相，以便给老板带来经营好、利润高、办事顺的兆头。比如：耳朵大、属相合、八字配等。当然，有的甚至要求到了脸型、眼睛、鼻子、下巴、头型等。总之，不同的老板，对福相的认识和理解不同，但是，如果细细比较，他们的理解基本也是大同小异，基本还是符合民间对福相的理解。

　　以上是我对进入管理层或核心层的一点看法，也不一定适合大家或楼主，若有砖玉之效，甚是开心，更欢迎大家拍砖。

看了文章，你应该对如何提升自己有一个初步的想法吧？如果你还想更清楚地知道自己的进阶路径，那可以学习徐渤老师主讲的职业规划课程！价值299元的课程，今天限时免费领！！！如果作为hr的你知不知道该如何选择自己的成长进阶？怎样才能快速进阶？每个阶段的hr应该拥有怎样的素质模型？应该如何选择跟自己自己职业规划匹配的内容？那就赶快来学习！这些，老师都会在视频课程中告诉你！想学的小伙伴赶紧扫码进群领取吧！

查看原文

【大川说量子hr】

我相信现在看这篇文章的大部分都是从事hr工作的，相信大家或多或少都会有与这位主管有类似的职业焦虑。从传统的组织结构来看，企业的hr人员，能到金字塔尖的毕竟少数，而做事务性服务、基础性工作的才是大多数，这就是职场残酷的现实。而有太多的hr，入行做了五到十年，但经验始终就是在吃初始那两三年的老本。当企业顺风顺水的时候，还看不到差别，一旦企业经营危机，这些人将成为企业牺牲的第一部分群体。

我相信有经验的同学一定会跟我有一样同感。要成为一名hrd太难了。因为从主管到经理，也许可能只需要你在专业方面独当一面。而从经理到总监、甚至副总，其实需要的是完全不同的两套能力逻辑，用量子的术语，就叫做“跃迁”。一方面，这还需要一些重要人员赏识你，成为你的伯乐，让你有机会能更进一步锻炼；另一方面，更需要你具备另一套核心能力的发展潜力。

值得注意的是，这种知识并不是通过在hr专业的熟能生巧，就会自然生长出来的，因为那只会扩大你hr专业的“深井病”，让你成为一名hr老顽固。它需要的是你对自己认知的升维：只有认知的跃迁，才会伴生能力的跃迁。

hrd以上的岗位，需要你具备的新能力包括，对人性的觉察、对人才经营模式的深刻领悟、对人才认知的管理等一系列能力。它绝不是hr的专业知识，某种程度上它可能更接近社会和人文科学。如果你不具备这些能力，即使有机缘呆在了位置上，大概率也无法成为一名胜任的hrd。最终的结果只有两个：要么走、要么完全依附你的那位贵人（很多企业，我们都看到了这种现象）。

但这种能力真地就无从培养吗？我的答案是：“当然可以”。至少有三个途径可以培养hr的这种能力，我姑且称为三支柱（沾沾尤里奇的热点）。1）打通人力资源专业各模块工作之间的联系。然后建立个人自己对于人力资源管理的三观（人生观、世界观和价值观）。2）学会商业的逻辑，看清人才、组织、机制分配和pg电子官方网址入口的文化这些管理对象与我们公司现在的业务产品、服务、竞争、市场需求、竞争对手这些商业竞争因素之间的联系。形成自己底层的商业操作系统。3）利用科技手段，提升对人才管理的能力，做到人无我有。

首先来谈谈第一条，为什么要探寻生命价值的更高追求。大家可能会觉得我把企业高级的管理工作与人生哲学关联起来是在扯淡。但这确实才是我最深的人生感悟：管理必须要有自己的价值判断衡量指针，而这种价值判断则必须是稳定的定海神针。三观就是最好的稳定操作系统。价值观决定思维、思维决定行为，你对自己的价值观了解得越清晰，你所有的行为就越一致，赢得赞同的可能性就越大，自己也会不那么迷茫。孔子曰“四十不惑、五十知天命”。其实说的就是，人到中年后，会形成自己稳定的价值体系。值得注意的是，这种价值体系虽然没有对错（一个人只要不侵犯他人、有权追求任何自己想要的。），但却有境界高低，感染力差异之分。我们都知道马斯洛的五层次需求理论，但很少人知道，马斯洛在晚年还发布了z理论，即在“自我实现”上增加了“自我超越”的需求，指的是灵性成长和高峰体验。最终这一支还在美国发展成为了现代心理学非常重要的学派。丹娜佐哈儿在《量子领导者》一书中也提到了类似的概念，即“服务精神、灵性自我”。为什么，这一点非常重要？因为价值体系的品质和感染力是完全不同的。

其次，谈一谈如何更快地理解商业逻辑。实话说，很多人的生意头脑和直觉是靠天赋的。但这并不意味着对于商业的理解无法通过后天训练。俗话说，“只有从战争中才能学习战争”，“书上得来终须浅”。后天训练的最好方法就是去管理或者参与一个业务部门。如果你有这么个机会的话，千万要珍惜。只有做过一线业务，才明白什么才是真正地为客户创造价值，什么是肩负起带领团队的责任，什么是当家才知柴米贵。

最后，谈一谈hr如何用技术进行自我赋能。首先说说这件事情的意义。新技术时代已经到来，在我看来，技术换人是必然结果，区别只是时间进程问题，即自己什么时候被置换。显然，技术是你最好的防御措施，能让你呆在被置换清单的最下方。其次说说该学习什么技术。这里我不会特指一种编程语音或者课程。但我要提醒大家注意的是，这个技术一定是能够让你提升自己工作效率的。它可能是一个小工具，能让你提升识人辨人的准确性；可能是一项rpa的技能，让你加快操作效率；又或者是一种自创的智能算法，让你能链接到更多人、观察到更多动态。记住，组织的本质就是“效率驱动”的，它必然淘汰低效率个体。

要获得地位的升迁、必须具备能力的跃迁、底层是你行为模式的改变。希望大家看到我这篇文章，能够快速行动起来。不要再妄自白白焦虑了。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

查看原文