空降管理者受排挤，是不是能力不行？ -pg电子官方网址入口

“运营和人事行政16年至今未换过，总经理已经换了4任。现在新总经理到岗小半年，年终汇报时，向集团暗示运营和人事各种不配合，搞小圈子，工作难以开展。”从这种情况来看，虽然不排除历任总经理能力的问题，但更大的可能是运营和人事在搞小动作，因为总经理的到来，影响了他们的利益。

那么这样的情况，最好的处理办法是什么？我个人认为不要直接空降总经理，从集团下派代理总经理，同时下派人力总，两人配合将分公司情况摸清楚，把该掌握的核心事项掌握住，然后再重新招总经理，这样才能保持万无一失。

话题内容其他老师肯定会给与更详细的意见，我就不赘述了，我下面从hr的角度说说，如何帮空降兵平稳落地。

数据显示，空降兵能“存活”过两年的比例仅11%。对空降兵的招聘，我想很多企业都有，很多小伙伴也都经历过。最怕的就是费了九牛二虎之力、过五关斩六将招来的空降兵，干不了2个月就“阵亡”了，然后又得重新招，白白浪费了时间和成本，还被领导批评招人不够精准。同时，也会影响相关部门的人员心态，甚至造成人员离职。

而空降兵的平稳落地除了他自身发挥外，我们hr也要从人力资源管理的角度来帮助他们更好的发挥实力，平稳产出业绩（不是快速哦，因为欲速则不达），减少空降兵和企业双方的损失。

01.空降兵的黄金90天

根据迈克尔·沃特金斯的著作《最初的90天》，210个接受采访的ceo和总裁，对于一个典型的中等水平的“空降”管理者需要多长时间来达到他的“盈亏平衡点”的问题，给出估计的平均值是6.2个月。所谓“盈亏平衡点”指的是这样一种状态：即新干部贡献给新公司的价值正好等于公司为他们支付的成本。

（黄金90天）

对于空降兵，大多公司老人都是带着看戏或者排斥心理的，而对于被空降的部门，也不乏部分员工因被阻塞了晋升通道而消极抵抗和暗中使坏。而老板或直属领导与空降兵的蜜月期往往在1-3个月左右，空降兵的离职高峰期也是在这个时间段，所以作为hr，我们要在这个时间段里，帮助空降兵平稳落地。

为让新晋升干部更好的适应管理的角色，也为了空降兵能平稳落地，华为打造了“干部90天转身计划”，把他们“扶上马，送一程”。

        主要通过四步：

        第一步，自我认知，建立关系。

        第二步，规划速赢，建立动能。

        第三步，展现绩效，加强影响。

        第四步，走上轨道，完成转身。

华为的“干部90天转身计划”是值得大家学习的，感兴趣的童鞋可以去百度一下，网上相关资料有不少，具体我就不在此展开。接下来我结合个人实操经验和工作心得，为大家分享一下，最主要的还是看下底层逻辑。

02.空降兵落地常见五大问题

想要改善或解决一个问题，首先得做的是分析，透过表象找到背后所反映的问题，追根溯源找到问题的本质，然后再来寻找具体的“解题思路”。从常规来说，空降兵平稳落地有以下几个常见问题。

1）期望与现实差异，未做好预期管理

企业招空降兵往往有几点主要原因：组织体制僵化、氛围沉闷，需要一条鲶鱼来搅动这汪池水，引入创新思维、管理方法，增加组织活力；解决重点、难点问题，例如开拓新的业务线、攻克某项重点研发技术、重新搭建组织体系、辅助公司上市、部门领导空缺急需补充等。

这就造成领导对被招来的人寄予厚望，希望空降兵来就能战，快速上手。一来就丢给他一堆事情，让他去解决。而随着时间的推移，却发现期望他解决事情迟迟达不到预期，然后就失望、弃之。紧接着又重新招，又失望、弃之，如此反复换了十几个空降兵，问题还是没有解决，于是大呼“空降兵都是垃圾”、“空降兵误我”。

2）急于展示，三把火结果烧了自己

每个空降兵新加入一家企业，思想都是偏焦虑的，内心往往比较着急，想尽快大展身手，获得领导、部员的认可。而为了达到最大效果，他们往往会发起改革，基于在上家公司的成功经验，将以前的方案稍微修改一下，就大张旗鼓的开动。甚至，为了更快的取得效果，他们往往还会缩短之前方案实施所需要的时间，夸大方案所带来的效果。

殊不知，没有经过详细的调研、分析，没有时间沉淀的观察、了解，仅凭借着pg电子官方网址入口官网、公司ppt介绍、部门职能等简单的资料所拼凑的问题分析与诊断，就急于开工，只会是“无基之厦”，风一吹就轰然倒塌。砸毁了项目，也“砸死”了自己。

3）水土不服，方法、理念不落地

这个问题和上面一个有点类似，只是上面的方案是比较适用的，在深入调研、分析后，稳扎稳打的推进是可以做出成绩的。而这里所说的是完全“水土不服”，那些看似高大上的、曾经成功过的方法、理论是根本不落地的。

无论是企业规模、发展阶段、经营模式、管理水平、员工素质等等，各种因素综合在一起造成了完全不适用于当前的企业。而在推行的过程中，空降兵即使遇到阻力，还是一味的强推，并没有很好的听取大家的意见，更没有做改革试点，这样就导致“满盘皆输”。

4）pg电子官方网址入口的文化不适应

每个企业都有不同的价值观、经营模式、制度、文化氛围，每个领导也都有自己的管理风格，对于新来的空降兵，一时半会是很难适应的。而在前3个月，特别是第一个月，空降兵的内心还是非常敏感的，往往没有安全感，一点风吹草动就“草木皆兵”。加上前期刚进企业，需要了解的东西很多，工作量也大。在思想与肉体的双重压力下，抗压能力差的空降兵很容易“落地成盒”。

我之前就遇到过，新招的部门经理，由于不熟悉领导风格，也缺少与领导的沟通，总感觉领导不满意他，最终自己扛不住提出了离职。而他的领导就是那种冷冰冰的性子，对所有人都一样，对待下属也是批评比表扬多，并不是针对他一人。

5）人际关系处理不善

进入新的企业，也意味着要重建人际关系网，这也是空降兵必学的技能。而现实中，很多空降兵却不会很好的构建或没有真正重视新企业的人际关系网。例如：自持是企业招过来的空降兵，薪酬、级别都是特殊待遇，对企业元老级管理人员没有足够的尊重，对部员也没有用心凝聚人心与服众，一种高高在上的自豪感或“王霸”之气始终萦绕周身，造成大家都集体排斥、孤立，不满、坏话满天飞，最终传到boss耳朵，时间长了，也就“凉了”。

03.hr三感五招助落地

有数据表明，新员工入职的第一周、第一个月、第三个月、第六个月，是离职的高峰期。其中，新员工入职一周的适应性问题、入职一个月时的员工关系问题、入职三个月的业绩与上司问题、入职半年的价值感问题都是员工离职的主要原因。

所以，结合上文的5类常见问题，hr主要从安全感、融入感、价值感三方面着手，通过预期管理、提前熟悉、规范流程、老员工“陪跑”、重点深入五招帮助空降兵平稳落地。

1）做好预期管理（重点）

为减少上文说到的“期望与现实差异”，企业的hr一定要做好领导的预期管理，了解清楚领导招这个空降兵的目的、用意、需要解决什么具体问题，然后定好空降兵的试用期工作目标，以及绩效考核指标、标准、时限，不能让领导想当然。同时，也要和空降兵提前沟通好，避免后期的人事纠纷，也是对空降兵负责。

在这里，我建议企业给空降兵的试用期设置成6个月，同时准备好详细的《新员工试用期计划》说服老板，允许空降兵前3个月不产出业绩，主要用来深入了解、融入企业、工作、团队，以最大限度降低对企业的影响，同时为后期产出高绩效做充足准备。

2）提前熟悉

入职前，hr与其提前讨论公司情况、部门架构、入职工作计划、老板或直属领导风格等信息，一方面让他提前熟悉接下来的工作，另一方面也是保持跟进他的入职动向，避免到快来的时候才知道他又不来了。

3）规范流程

入职时，做好规范的流程，从前台接待、人事对接、专门的接待室、热水或饮料、资料检查、合同签订、物品领用到部门引进等一定要规范、健全。同时，借助《新员工入职指引表》，录指纹、开通oa、邮箱、企业微信等等，为空降兵提供好服务，感受新环境中的流程正规化。打下入职安全感的第一针！

4）老员工“陪跑”

入职后，安排一名老员工“陪跑”，（记得给老员工补助，并作为未来加薪、晋升等参考项，提升主动性、积极性）成为空降兵的助理，带领空降兵熟悉公司的一切，包括人际关系网。做好细节管理，例如：向新员工新开的企业邮箱发送《新员工入职欢迎信》、拉入企业微信群进行简单介绍并集体欢迎等，打下入职安全感第二针，融入感第一针！

可以做个《新员工入职闯关指南》，新员工做完一项√一项，打下融入感第二针！大家可以参照修改，同样适用于其他新员工。下面这个送给大家，有需要的直接拿走。

5）重点深入

为避免空降兵三把火烧了自己，水土不服，方法、理念不落地，以及缺少与领导的沟通，我们需要重点深入以下三方面工作，打好价值感三针!

 a、深入了解行业、公司与部门

通过员工手册、入职培训、行业资料、行业论坛、公司资料、部门资料、高层管理会议、部门职能与目标、各项目进展、下属工作分工、当下重点工作、绩效考核指标与标准等，帮助空降兵深入了解企业、部门情况以及工作内容与重心，为未来工作开展夯实基础。

b、构建与老板/直属领导的沟通机制

很多空降兵，特别是技术型人才，经常出现闷头干活，缺少与老板/直属领导的沟通，造成双方理解不畅，思路不一致，容易跑偏，就没法很好的达到领导预期。那么《日报表》、《周工作总结与计划表》、《月度工作总结与计划表》这三个表必须做好。

另外，除平时因工作找领导沟通以外，要让空降兵定期与老板/直属领导深入沟通、交流，慢慢建立双方的默契度：入职第一个月每周要主动找领导当面聊聊，工作、生活皆可；入职第二个月的频率改为每半个月1次；入职第三个月至试用期结束，则每个月1次。

关于与老板的相处，大家可以给空降兵看看我的文章《hr打怪晋级系列丨01.与老板相处的10大黄金法则》。

c、状态跟踪、把控

对空降兵要做好定期面谈，通过正式、非正式的方式，及时了解其思想动态、工作难点，谈话内容包括但不限于过往的成功经验、当下工作重心、未来期望（工作、家庭、生活）、问题反馈、意见建议等，并做好《新员工面谈与调查记录表》，建立思想档案。

 同时，对于其想开展的改革项目，过往成功的理念、方法，建议其做好充分的企业调研、分析、论证，然后进行试点，并多听取大家的意见进行方案完善，试点成功后再全面推广。

青春由磨砺而出彩，人生因奋斗而升华！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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