重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。
今天的案例是典型的绩效管理问题。所说绩效管理不是指绩效考核（一张考核表），而是指工作绩效（目标）的管理问题。一个完整的绩效管理应该包含以下内容：
一、双方就绩效目标达成一致
绩效目标达成一致，不是简单的“我说一个目标，你觉得行嘛，行。”这不叫达成一致，这叫一起拍脑袋。绩效目标达成一致应该是双方就目标及达成目标所需的关键要素、关键行为、分解的具体目标（符合smart要求）都达成一致的过程。也就是要证明：你说能达成，我怎么能相信呢？我说能达成，我凭什么这么说呢。
举个例子，选择一个hr熟悉的吧，假设hrd跟一位人力主管说明年年底前，你符合了hrm的任职要求，就给你晋升。这时候，不是立军令状，不是说：“好的，领导，我一定不辜负你的期望，明年年底前，我一定让你看到一个不一样的我”。如果是这样，我想他们双方都没底吧。而应该是这位人力主管与hrd一起确认好，要成为hrm的关键要素是什么，会做什么以来达成这个目标。用一个表格来展现更好理解（ps：内容仅做举例，不代表标准答案）。
只有这样，才能心中有数，对双方确定的目标比较有信心完成。尤其是对不太放心的人，如今天案例，看样子应该是多次不完成了，那么下属所说的能完成更要打个问号，需要通过上表来与其一起梳理目标怎么才能达成。
二、绩效过程管理
绩效过程管理包括绩效数据分析、绩效辅导、绩效改进、绩效复盘等。
还是上面的例子，双方就目标及怎么达成目标都梳理清楚了，都很激动，因为都梳理清楚了，觉得胜利在望，只要按照计划去执行就可以了。可是在执行的过程中发生了......一系列问题，这位人力主管从10分战斗力降到8分，再降到5分，本来制定好的行动项，一再打折。如果是这样，她能达成目标嘛？在确定好绩效目标后，仍需要对绩效进行过程管理，才能保证绩效目标的达成。
1、绩效数据分析：阶段性绩效结果怎么样，是向好的，还是停滞了，还是下降了。有这样的数据是因为什么引起的。
2、绩效辅导和改进：在绩效目标确定后，执行前，管理者要根据经验预判出下属还少什么资源、可能出现什么问题，提前做好相关的准备，以免影响其绩效的达成；绩效执行过程中，管理者要观察下属，其哪里可能会影响绩效的达成，及时做出干预；当阶段性目标未达成时，要及时做好绩效改进工作并跟进改进计划的执行、改进目标的达成。
3、绩效复盘：对于一个较长周期的绩效目标，需要定期（公司级目标一般半年或1年、部门可以1个季度、个人的1个月，根据目标难度情况）做好绩效复盘工作，以不断改善绩效管理工作。如：绩效未达成的原因是什么？是目标不合理嘛、未按计划执行嘛、不执行的原因是什么、是能力不够嘛、是辅导不够嘛、是公司资源不足嘛；绩效达成过程中亮点是什么、如再来一次还会达成嘛、可以再提高或改进嘛。在复盘的过程中，需要对之前做的计划和执行情况进行全面的总结分析，如有不合理的，可以对计划、要素、行动项等进行修改调整，当然，要获得相关方的一致认可。
三、绩效结果管理
仍是上面的例子，经过1年的时间，这位人力主管并未达成目标，但是仍给其晋升到hrm了；或者经过1年的时间，这位人力主管达成目标了，但没有给其晋升到hrm。如果绩效目标未达成也无所谓、达成了也不一定兑现承诺，这次就么算了，如果有下次，她还会把绩效目标是否达成当回事嘛。
那么今天的案例--“管理者给员工布置任务时明明确定了截止期，员工也表示同意，可到了截止期，员工要么完不成任务，要么完成工作的质量不合格。”从绩效目标确定，到过程管理，到结果管理，整个流程都梳理下，原因自然就自己跳出来了，其实也就是一个绩效复盘的过程。
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9楼
打卡
8楼
老师说到本质了
7楼
管理过程就是绩效管理过程，绩效管理过程也就是管理者每天都在做的事情。
6楼 piomng
绩效管理没做好的企业常见这类问题
5楼
这真的就是一个绩效管理问题，需要改善的点。
4楼
谢谢老师分享，是这个意思~
3楼
打卡
2楼
打卡
1楼
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