李经理给小张布置10月份要完成100万的销售业绩，小张表示自己愿意努力去完成任务，可是10月份过去了，小张只完成了50万，李经理很生气问小张，明明答应要完成任务的，为什么结果只完成了一半？小张很委屈，你定那么高的目标，我说我要努力完成，但不代表我一定有能力完成。
类似这样的场景在我们工作中应该经常出现，那么没有按时完成任务，到底是谁的错。
管理者在管理人员时围绕着定目标、追做程、拿结果、做改进这几个环节循环着，会出现这类问题，通常也是在这几个环节中出现的。
第一：关于目标设定的问题
首先我们来看看，在目标设定这个环节会出现的问题，很多管理者在给员工布置任务的时候，喜欢站在自己的角度去评估工作的难度，认为给员工定的目标员工是可以达成的，而员工为了不跟领导发生太多的冲突，哪怕是自己觉得很难做到，也会先默默的先接受。这就导致管理者和员工之间对于目标的难度理解并没有达成同频认知，任务自然就难达成。
要解决目标设定带来的问题，我们就必须要遵循smart原则，这是管理者必需要掌握的一个工具。
s(具体的）就是我们确切的工作指标，而不是笼统的；
m（可衡量的）指绩效的指标是数量化或是行为化，可以验证的；
a（可实现的）付出的努力的情况下可以实现的，不能太高也不能太低；
r（有关联的）所制定的指标是和公司目标相关联的；
t（有时限的）指要在规定时间内完成的。
在这里管理者容易忽略的是可实现这点，因为管理者很容易站在自己的角度去评估任务的难易度，而忽略了员工所处的环境，所能获得的资源、认知等跟管理者是有差距的，所以这里的可实现一定是指员工能力所能实现的目标。
除了遵循这个原则，最重要的就是要让员工参与到目标的制定中，这就需要管理者具备一定的教练式管理的能力，能通过引导让员工自己确定适合的目标，自己思考达成目标的路径及方法，让员工有参与感的同时，对目标有责任感这点很重要，因为这样，对于员工而言这个目标就是自己的，不是领导强加给自己，自我目标带来的驱动会让员工想尽办法去达成目标。
第二：关于过程辅导的问题
有些管理者在下达完任务之后，就觉得自己的工作结束了，就坐等员工提交成果，这就像是播下了种子，然后不去施肥、浇水，这样想要有收成是很难的。
所以下达任务只是第一步，想要有好的结果，先要有好的执行过程，在实施过程中，管理需要时刻关注员工的情况，适时的给予指导和帮助，很多管理者会认为这样管理太累了吧，但如果想要一个好的结果，至少在整个过程的关键节点或关键时间点，管理者一定要去确认情况，这样做一是可以及时纠偏，二是可以及时的赋能员工，关注到员工过程的卡点，情绪的变化等。
有的时候员工只会去做管理者检查的工作，不会去做管理者期望的工作。所以过程沟通既是检查工作也是辅导赋能。
第三：关于结果沟通的问题
接下来我们再来说说关于结果的问题，不管员工提交的任务结果是好是坏，这都已经是一个结果了，显然对于不好的结果指责已是没有意义，反而会让员工觉得失去信心或对管理者产生怨恨，这当然不是管理者所想要的。那么，这个时候要做就是和员工复盘了，复盘从目标设定开始，这个目标对于员工是不是对太高或太低了，过程中做了什么导致呈现现在这个结果，有哪些做的好的可以提取继续使用的经验，踩了哪些坑是下次不能再踩的………，员工的绩效是辅导出来的，而不是指责出来的。
说完以上三点，那么我们再来看看员工延误工期，“板子”该打在谁身上，在刘润的《底层逻辑：看清这个世界的底牌》这本书中有一章讲到判断损失发生后怪谁，就看谁因此损失大，谁损失大，谁的错。所以在工作中员工延误工期，导致受影响的结果是管理者在承担，不能保质、保量完成任务的员工当然有错，但是员工的错管理者可以有很多方法去预防。可以通过激励、辅导、沟通甚至是换人的方式。
所以不是“板子”该打在谁身上，而是谁为最终结果负责。管理者想要员工提交一个好的任务结果，就需要在定目标、追过程中下功夫，才有可能拿到一个好的结果。
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8楼
打卡
7楼
预防问题大过补救问题，管理能力非常重要
6楼
学习了
5楼
目标瞎定，大家也就儿戏了。
4楼
过程辅导太重要了，不说辅导，至少管控是要有的。
3楼
目标设定要合理，够一够就能完得成。
2楼
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1楼 温情
学习了