摘要：1、理解培训赋能与业务的关系
2、把培训做成有效的知识管理
文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者
人力资源管理师/企业培训师/职业规划师/心理咨询师
（文章一律原创，抄袭必究）
为什么案主会有这种困惑。
并不是他做的对业务的支持工作少，而是他没有厘清和理解培训与业务的关系。
以及培训交付对业务的真正价值。
因为大多数企业培训，给业务人员的感受，包括hr自己，貌似走形式更多，或价值不明显。
其实不是这样。
我们说，人力资源的管理，最终是为组织目标服务，而组织的目标之一就是业绩的达成。
所以，培训最重要的目的之一就是帮助业务成功，而成功的前提则需要为其赋能。
究竟该如何赋能，才是真正的赋能，以及卓有成效呢？
1、理解培训赋能与业务的关系
就像案主提到的，好像我只会做培训，又不能代替业务直接去做业绩。
我怎么支持业务呢？
首先，你得理解培训赋能和业务的关系。
培训赋能绝大多数时候不能代替业务团队做业务，这是毋庸置疑的。
但我们可以做业务加速的动作，即帮助业务加速拿到业绩结果。
举个阿里的培训赋能的案例：
阿里的业务漏斗：
广域客户—潜在客户—可触达客户—已触达客户—多次触达客户—成交客户—复购客户—忠诚客户。
目前业务遇到的问题是，从可触达客户到已触达客户这个过程，业务是通过地推方式来完成。
但这种方式的达成效率和转化结果都不是很好。
那我们现在有没有可能通过各种培训形态，让这个触达效率提升呢？
比如通过一些营销自动化的系统，或线上的一些规模化营销手段就可以完成。
无论是采用系统还是让业务掌握线上营销的技能，都需要给业务团队进行针对性的培训。
这就是培训给业务带来的流程干预，和业务进程的加速。
这就是培训管理者数字化赋能的战场。
2、把培训做成有效的知识管理
和一些中小型企业hr交流，他们觉得培训工作很难呈现工作价值。
一方面因为企业自身条件的限制，培训工作没有独立出来，人力和精力有限。
另一方面是很难从上至下来推动，更多是靠hr或培训部门自己搞。
导致不仅培训少且培训形式单一，培训过后能留下的东西也非常少。
比如一家10年历史的企业，规模上千人，但每个员工档案里关于培训发展的资料是少之又少。
这样的现状会有什么不好的后果呢？
人的成长是靠技能的提升与经验的沉淀获得的。
如果这个员工在这家企业待了10年，却没有任何材料说明他获得了成长。
是没有办法支撑他个人的晋升发展，以及优秀经验的复制的。
这对组织来说，不仅是个遗憾，更是巨大的损失。
所以，比培训更重要，或对培训价值更好的理解是：
培训更应要做的是一个企业的知识管理。
企业的组织能力，一定是沉淀出来的，是一层一层优秀员工经过多年的摸爬滚打总结出来的。
知识管理的价值是什么？
新人不会做事，但是可以基于前人的摸索，不走同样的弯路。
哪怕是给新人一个岗位的sop培训，就有3重价值的体现：
一是总结提炼了这个岗位优秀的员工是如何做事的。
二是让新人避免掉坑及走弯路，提升了他的工作效能。
三是帮助业务部门构建了岗位及相关的知识体系，提升了部门的组织能力。
所以，你看，培训不仅能够帮助员工个体，更能帮助业务成功。
综上，想对作为培训管理者的你说：
一是要理解和相信培训赋能对业务的价值。
二是一定要挖掘和运用自己最擅长的培训能力。
到底是品牌宣传、活动落地、资源整合还是授课或知识管理。
如何挖掘，如何沉淀组织经验，如何进行知识管理。
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11楼
打卡
10楼
学习啦！
9楼
培训赋能确实能为业务做不少事。
8楼
培训做好确实能更好的助力业务。
7楼
谢谢老师的分享！
6楼
打卡
5楼
看完老师的分享，发现培训其实还可以做挺多事情的。
4楼
做业务部门的经验萃取这个是最直接能帮助到业务部门的，不过这个做好不是那么容易。
3楼
打卡学习
2楼
培训岗位sop这个确实是挺重要的，让新员工更好的适应岗位并提前进入角色。
1楼
黄兰兰老师——
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