摘要：一、咨询案例：企业基本背景
二、咨询案例：与咨询公司达成的统一节奏；
三、相关经验总结；
某物业公司《组织盘点与员工访谈分析报告》（咨询案例）（1）
随着人力资源管理基础六大模块的学习，我们逐渐掌握了全面的人力资源事务性基础部分，但在人力资源人才管理和事务实践方面，仍会感觉到有很多瓶颈。案例系列集，是选取了部分典型管理项目，通过实战咨询视角，对人力资源管理展开实践的一部分经验分享。
希望可以使大伙更加深入的感受到之前所学内容的应用技巧。我会在各类管理模块咨询成果中，以解读的形式，备注当时自己的思考、思路和思维判断过程，尽量重现当时的咨询场景。
基本背景
一、企业基本背景
为了不涉及过多的企业基本信息，我们仅以经营管理问题为重点进行概述。
咨询对象是一家中大型物业公司，随着房地产/建筑行业的整体市场变化，物业行业同样迎来了巨大的挑战。业主与物业公司之间的矛盾，本就处于社会逐渐激化态势，再加上行业市场的变化、政策变化、舆论导向等，经营层认为，对于该公司而言，进一步规范企业管理，提升中层管理业务水平，已迫在眉睫。集团计划，将以3年为限，以整体提升组织管理能力和中层管理水平，作为未来工作的一项重点内容。
二、与咨询公司达成的统一节奏
在初期的研讨环节中，企业方与咨询方在如何展开《改进工作》的步骤上，是存在分歧的。
【企业方观点】：应首先对公司现有制度进行盘点、优化，并以此展开对应的标准培训，将新要求纳入到绩效考核体系，以此来完成对管理层和员工的规范和技能提升。
【咨询方建议】：应先对一线进行现场调研，梳理员工日常工作内容，了解员工工作状态，并对员工进行深入访谈。并基于一线真实状况，制定层次清晰、个性化较强的结构式辅导方案，主要包括：sop流程梳理、团队氛围调查与塑型、岗位职责梳理、关键岗位全面人才盘点、制度规范手册、内控管理培训（1-5期）、培训体系设计、内训师团队建设项目、中基层激励机制。建议在进行充分《绩效辅导》（三期）后，再陆续展开全面绩效改革。
在这一环节中，会有大量的、多样化的管理问题解答，沟通的场景为：《组织经营、管理诊断》。一般会持续7天。
最后，在经过多轮研讨后，企业同意了我们的建议，先来完成《组织盘点与员工访谈》。
三、经验总结
【项目经验】：
在我们大多数的咨询项目中，有“过三关”的说法。
第一关：boss与股东。这一关，主要是要说服企业的经营者，从组织长远利益和全面布局的角度，梳理清晰未来企业外拓管理和内控管理的重点和节奏，并给出必要的技术依据。
第二关：高级管理层、职业经理人。这一关，主要是收集、解答集团各中心高层的问题和疑惑。并梳理出未来企业在内控管理中，大家需要咨询方技术介入的场景和领域。列出棘手问题的明细，并将此纳入到项目pg电子官方网址入口的解决方案当中。
第三关：关键影响者。关键影响者，有可能是boss的亲戚、朋友、pg电子官方网址入口的合作伙伴等。虽在前两关已经打消了经营者大部分疑惑，但这一关同样重要，这算是一种心理上的决策吧。特别是是一些较大的项目，客户在心理上，也是有很大压力的，至亲、至朋的参与，也是情理之中。这一关的关键，在于咨询方呈现的状态和专业是中肯的，不能过于夸大，也不能表现出妥协和软弱。
【职业经验】：
之前听过很多人会说，咨询公司与hr的角色不同，因而可以直言不避。在很多场合中，我也会如此附和此说法。但在这里想要告诉大家的是：咨询也好，hr也罢，都应该正视企业的问题，都可以表现出应有的勇气，也都应该给出自己认为正确的见解。
这一场景，无论是我自己的职场经历，还是见到的许多其他伙伴的场景，虽然不多，但仍有人会如此做法。商场也好，职场也好，当我们失去了正念、正言、正行勇气的一刻起，便很难再做回自己了。
（下一节我们将分享《组织盘点与员工访谈分析报告》的第一个主要呈现部分：服务管理。）
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10楼 elenawong
各模块干货满满，感谢分享
9楼
谢谢分享
8楼
不是培训咨询吗？怎么变成绩效咨询了？
7楼
学习了
6楼
打卡
5楼
想问一下是怎么咨询公司一般是怎么付费的？
4楼
好的咨询公司不是说他专业有多牛，主要是懂得“打交道”
3楼
物业的主要问题是因为不愿意花钱，不搞可持续性发展
2楼
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！
1楼
打卡学习了