锁定薪酬激励，功能定义薪酬体系 -pg电子官方网址入口

作者阿东1976刘世... 更新于：2022-09-20 18:09 34317

内容来自 2022-09-21 打卡话题

公司成立了一年多，现有员工80人左右，目前也还在新增员工，为了新员工入职后更具活力，公司想要进行薪资结构调整。公司的老员工都是直接谈的月薪，可这样的薪资结构不利于公司的发展，所以公司想要把薪资调整成底薪绩效奖金的形式。想问下老师，要是想要趁此机会建立薪酬体系，要怎样做呢？

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摘要：做薪酬体系要的是服务于企业的薪酬管理，因此，从薪酬的功能出发做出相应的管理内容就可以基本实现薪酬体系的建设内容了。

锁定薪酬激励，功能定义薪酬体系

一、搞清楚薪酬体系要解决的问题是什么？

做薪酬体系，我们一定要明白，决不只是为了将“老板说发多少薪酬”直接发下去的管理。而是要搞明白，薪酬体系要解决的是些什么问题？

1、说清楚价值交换的问题。

什么是企业所说的薪酬？

企业为什么发薪酬？为什么发这么多？要采取什么样的方式发？

企业应该什么时候该调整薪？应该调涨或者调跌多少？又该怎么调整？

这些问题不问不知道，一问好多人真的就回答不了。

2、要具有管理的功能。

这就是薪酬体系在企业管理体系中所需要具有的功能作用。

对内外人才有没有竞争性，吸附性？——要吸引粘住人才。

对员工工作有没有激励功能，是否贡献越多收获越多？——要鼓励多做贡献。

对人工成本是否进行管理？——要做薪酬的预算管理。

因此，要想试着做薪酬体系。先要将上述问题搞明白了。然后来一个分解组合就可以形成一个初步的薪酬劳体系了。

二、搞清楚付薪酬的依据是什么？

企业的每一分钱，都应该是要有一定的出处的。不以产出为目的的付出，都是无效的付出。连成本都说不上，只能算损耗。

而薪酬所指的薪与酬，更是决定了

1、为什么要付给你薪酬的问题。

企业付薪的理由只有两个：能力，业绩。

这其实在我们的招聘管理中，在薪酬谈判的时候就已经运用。在沟通中其实就是对薪酬的本质进行定义。

那就是你表现出来的能力决定了你的薪酬的数量概念。而在日后工作中的成果表现（业绩），决定了你是否能领到或者超过定薪时的数据薪酬。

因此，要在薪酬体系中体现以能力定薪，以业绩得薪的功能。这就要求企业的人资配套有进行能力评估与业绩考评的制度。就算体系不全面也一定要有这个流程。

2、为什么要付这么多薪酬的问题。

薪酬对于大多数小微企业来说，其实更多功能是一种工具。要达到管理效果，还需要持续的深耕和完善。

那么付多少薪酬，就在于经验性的公平性评估。由在这个领域打拼多年的老大或者人资管理者来评估。

◆对于外部，他们对于本行业各岗位的薪酬情况易于打听，所以了解较为清楚。这就是市场薪酬了。可以基本获得外部薪酬的公平性参考。以此作为薪酬中位数，指导企业的薪酬基数。

◆而在企业内部，根据生产经营的管理需求，这样的领导者对于企业的运营有着深刻的了解，知道什么样的人（哪个岗位）对于企业很重要，在企业组织中的作用不可或缺的程度达到什么分位。以此列下企业的岗位序列。形成在企业内部的公平性参考。据此就可以在中位数指导下，形成企业整体的薪酬地图。

三、要明确调整薪酬的依据是什么？

都说薪酬除了保健的功能，还应该对员工激励有着重要的作用。但事实是很多企业的薪酬体系，并未能实现薪酬的激励功能。就在于员工对于个人的薪酬不满意。

这就是薪酬的调整没有做好的原因。

比如：

涨了工资本该高兴。但忽然听说能力比我差的人涨得比我高，一下就不高兴了。或者明明贡献很小的人涨的工资比我高，也不高兴了。

因此，什么时候该调薪，该调多少薪就很重要了。

1、什么时候应该要调薪？

◆公司有利润并够多就该调了。

如果公司有着预算，也有着利润支撑。那就该调了。不然，就是企业很扣了。看看互联大厂it\ai等热门企业的薪酬就知道。自己企业挣得多，还按一般的市场薪酬付工资？就太吝啬。

◆工资水平与市场低差过大时。

现有的工资水平与市场水平相比处于什么位置是做为薪酬管理hr的是一定要时常搞清楚的。这涉及外部公平性的问题。但一般情况就是偏低较多，不利于吸附人才，不利于稳定员工，不能激励员工时就一定要调整了。不然就需要画饼期待以后的薪酬期望来补充了。

◆员工对于价值交换期望提升时。

我们常说希望员工高工资。员工高工资需要员工能力好，业绩好。那就捧起了企业的效益好。因此，当员工技能或职务有着明显的提升，业绩常态明显提升时，就需要考虑给他提高薪酬了。不要总让员工自己提出来调薪。要来的与主动赋予的对于员工的激励是大不一样的。这需要我们有着定期或者不定期的对于员工能力的评估手段，有着对于业绩（绩效）的考评手段。

2、要调薪酬应该调整多少？

对于薪酬调整幅度的问题。其实还是基于公平性与激励性的考虑。

一般对于调薪幅度的问题，要考虑两个因素：

一是员工的绩效常态。一时的绩效高低只能做为单次的奖励依据（绩效奖励）。而长期的绩效表现才是薪酬整体水平高低调整的依据。

二是员工工资的相对高低。这其实是对于招聘入职所定薪酬，员工因个人造成的能绩不匹配薪酬的容错调整。即目前的工资相对这个岗位或者职级工资水平的高低，是否体现了岗绩匹配、岗薪匹配、能绩匹配、绩薪匹配。

一般可以这样描述：绩效表现优秀且现工资水平偏低，那么调薪的幅度相对较高；如果表现优秀且现工资水平偏高，那么调薪幅度一般；如果表现一般且现工资水平偏低，那么可以调薪较小幅度；如果表现一般且现工资水平较高，那么就不调薪。

当我们的薪酬体系能将这些搞清楚说明白，就算是只有大致的内容也算是一个可行的体系了。

小结：

做薪酬体系要的是服务于企业的薪酬管理，因此，从薪酬的功能出发做出相应的管理内容就可以基本实现薪酬体系的建设内容了。

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