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牵引员工自我发展——职位体系建设(下) -pg电子官方网址入口

作者 威廉王wong 更新于:2021-07-26 15:14 34443
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背景介绍

某网络交易平台公司,主营在台湾、香港及东南亚地区的游戏道具、房屋、二手车业务,因未参与国内的激烈竞争,业务得意持续稳健及快速发展,公司人员规模200多人,主要由研发、运营和客服人员组成。

公司业务的良好发展,也给了员工良好的工作环境、员工关怀及培训发展,但对员工的培训发展、晋升缺少标准,主要通过给每个员工培训基金,通过自学提升,但学习的方向不一定是公司业务的走向。

另外一方面,每年都有固定的晋升和调薪机制,但因缺少相关体系标准,导致反倒造成很多抱怨和不满。

 

核心问题:

一、如何将员工自我发展与公司发展统一起来,让培训基金的效能提升?

二、在晋升、调薪上如何更加公平,减少因拍脑袋决策带来的不满?

 

职位职级体系的内容详见笔者上篇介绍《牵引员工自我发展——职位体系建设(上) 》

 

(三)任职资格体系建设过程

接下来,分享一下我们建立任职资格体系的过程,也是人力资源管理体系的核心之一,具体见下图。

牵引员工自我发展——职位体系建设(下)

这里需要强调的一点是:任职资格是牵引员工发展的,不是用来评价是否匹配现有岗位的。

 

现在互联网企业有的希望使用以核心胜任力为为主的评价体系,有的希望借鉴华为的任职资格模型,这次我们使用的是类似华为的任职资格体系,基本原理比较容易理解:a.员工拥有的知识经验能力--b.通过职责行为--c.产生贡献。

 

框架模型如下图,为了比较容易记,我们将之命名为3d e任职资格模型,但理解时,应按照上面的abc顺序进行理解。

牵引员工自我发展——职位体系建设(下)

 

1、知识、技能、经验、贡献等相对显性的要素,通过bei访谈获取。

(1)针对访谈目的,设计访谈提纲,并提前发给各级管理者思考准备。

访谈提纲的设计,关键是从当前绩效表现最优的人身上挖掘其知识、技能、经验和贡献的点。部分参考如下:

简单介绍访谈的目的,保证氛围的轻松和安全。
运营类的同学汇总,您的下属中相对绩效优异的有哪几位?
ta在知识技能方面的主要优势是什么?
ta在此岗位之前和任职后的关键经验有哪些?
ta在任职期间您认为最有价值的贡献是哪方面?比如制度流程建设、专业分享、人才培养等?
除此之外,您认为他们还有哪些是特别值得作为标杆的?
还有哪些您觉得重要,但我们没有谈到的?

(2)与各事业部中高层干部进行一对一的深度访谈。访谈时,最好证得对方同意后进行录音,结束后,快速整理成稿,并提炼关键点。

 

2、能力素质项的快速建模。

在通过访谈搜集显性要素的同时,难点是如何快速建立起广泛共识的能力素质项,公司里平时大家都会谈论综合素质、沟通能力、学习能力等等,但如何统一和细化是难点。

 

在互联网企业中,我们多次使用胜任力快速建模研讨会的方式产出了能力模型。

(1)首先,确定使用哪种胜任力库,比如经典的麦克利兰的胜任力库、罗明格66项能力库及一些知名咨询公司的能力库等都可以(关注笔者后续会上传此两项能力库)。

牵引员工自我发展——职位体系建设(下)

(2)设计并实施研讨会。

研讨会设计是个技术活,在西方和日本已经有比较成熟的方法论,有兴趣的同学可以去读一读引导师相关的书籍,笔者后续也会专门来分享。关键就是,确定好目的后,设计相应的发散、碰撞和聚拢的研讨流程,使会议能有效产出。

所以引导师技能,在现场的场域营造、有力发问、控制流程就非常关键。

牵引员工自我发展——职位体系建设(下)

现场应该能共识产出不同序列岗位的关键的能力素质项,除了产出能力素质项之外,还需要产出不同层级的能力素质项的等级要求,这些等级需要进行定义,比如4代表一直满足要求,且超出期望。

牵引员工自我发展——职位体系建设(下)

 

 

(3)整理能力素质项,进行维度合并和分级标准制定。

在后续的过程中,也需要和各级管理者和标杆人物进行反复沟通和确认,最终形成能力素质项。

 

3、任职资格体系的整合。

到此为止,关键因素基本都已经产出,接下来就是将关键因素进行整合。

(1)横向拉通对比标准的合理性。

(2)纵向对比各层级标准之间的辨识度。

(3)公司领导层决策确认。

 

4、任职资格认证实施。

实施是任职资格体系关键的关键,只有通过认证实施,才能发现体系设计中的bug,不断的迭代更新和优化。

(1)首先,成立各序列的评委会。

选择各序列中有影响力的员工,成为评委会成员。

评委一般要求专业上被公认为公司的资深或权威,同时应为正直诚信特征的人。

(2)对评委会进行培训。

hr部门一般作为任职资格助考员角色,负责认证过程的组织和员工认证材料的准备。

评委一般需要对标准和流程进行一定程度的熟悉,且要熟悉提问的方式,比如一般需要给出提问清单,以开放式的问题,对证明材料进行核实和深入探讨。

(3)实施试认证。

由hr部门组织评委和1-2名员工,进行试认证,便于hr和评委掌握整个流程,同时能发现前期未能关注的问题,及时进行修正。

(4)组织正式认证。

一般,整个认证会持续1-2个月,不用把认证排的过于紧密,一方面是保证质量,一方面也是给评委和员工减轻负担。

(5)任职资格结果应用。一般而言,任职资格认证后可以采取评聘分离和不分离两种方式,但对于规模不大的公司而言,在实施之前就要去预测有多少岗位和预算可以用来晋升,避免出现评聘分离,而造成员工对任职资格体系的不信任。

另外,任职资格认证后,一定要形成对共性问题的培训发展计划,和针对个人的发展计划,这样才能真正起到发展员工的作用。

 

因为篇幅问题,只是针对实施的过程和要点进行了分享,有兴趣的同学可以评论一起探讨。

 

原创不易,感谢关注 点赞!谢谢。

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大郎他弟

17楼 大郎他弟

上下两篇要一起看

2021-07-30 16:25:13
静琬1

16楼 静琬1

打卡

2021-07-30 16:17:27
步步为营

15楼 步步为营

谢谢老师,应该是人才发展的基础知识~

2021-07-30 11:19:13
北雁南飞

14楼 北雁南飞

不管怎么分析,核心的要求就要几样

2021-07-30 11:11:52
欣赏

13楼 欣赏

这些看起来很像干货啊,m一下慢慢看~

2021-07-30 11:01:27
曹植22735

11楼 曹植22735

谢谢老师分享,图文并茂很有启发效果,内容很干慢慢消化

2021-07-30 10:44:17
国旺

10楼 国旺

很棒的资料

2021-07-30 10:43:00
努力的混混

9楼 努力的混混

给老师点赞

2021-07-30 10:31:38
哈哈哥哥开心

8楼 哈哈哥哥开心

有点像管理干部体系,专业技能的培养不要那么麻烦

2021-07-30 10:30:43
phanlau

7楼 phanlau

有案例有解析,很棒

2021-07-30 10:25:15
初出茅庐的妮儿

6楼 初出茅庐的妮儿

任职资格是牵引员工发展的,不是用来评价是否匹配现有岗位的

2021-07-30 10:19:05
语笑

5楼 语笑

老师:“任职资格是牵引员工发展的,不是用来评价是否匹配现有岗位的。”这句话我不太理解。任职资格不是选育用留的基础吗?

2021-07-30 10:17:40

威廉王wong

@语笑:这是导向的问题,如果变成了评价是否合适现有岗位,员工的关注点就变成了现状而非未来

2021-07-31 11:49:42

威廉王wong

@语笑:这是导向的问题,如果变成了评价是否合适现有岗位,员工的关注点就变成了现状而非未来

2021-07-31 11:49:43
猜火车的莫西

4楼 猜火车的莫西

很详细的操作步骤,学到了

2021-07-30 10:11:31
阿天917

3楼 阿天917

很专业的分享

2021-07-30 10:03:17
楼佳飞

2楼 楼佳飞

收藏了

2021-07-30 09:59:30
寒冰513

1楼 寒冰513

职位体系建设确实很专业

2021-07-30 09:57:22

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获得 打卡牛人 专栏作家 课程讲师  三茅认证称号

从事人力资源管理及咨询工作近20年,丰富专业问题解决及咨询经验。曾在中集集团、美的(小天鹅)、百丽(belle)国际,具..
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