背景介绍：
某网络交易平台公司，主营在台湾、香港及东南亚地区的游戏道具、房屋、二手车业务，因未参与国内的激烈竞争，业务得意持续稳健及快速发展，公司人员规模200多人，主要由研发、运营和客服人员组成。
公司业务的良好发展，也给了员工良好的工作环境、员工关怀及培训发展，但对员工的培训发展、晋升缺少标准，主要通过给每个员工培训基金，通过自学提升，但学习的方向不一定是公司业务的走向。
另外一方面，每年都有固定的晋升和调薪机制，但因缺少相关体系标准，导致反倒造成很多抱怨和不满。
核心问题：
一、如何将员工自我发展与公司发展统一起来，让培训基金的效能提升？
二、在晋升、调薪上如何更加公平，减少因拍脑袋决策带来的不满？
职位职级体系的内容详见笔者上篇介绍《牵引员工自我发展——职位体系建设（上） 》
（三）任职资格体系建设过程
接下来，分享一下我们建立任职资格体系的过程，也是人力资源管理体系的核心之一，具体见下图。
这里需要强调的一点是：任职资格是牵引员工发展的，不是用来评价是否匹配现有岗位的。
现在互联网企业有的希望使用以核心胜任力为为主的评价体系，有的希望借鉴华为的任职资格模型，这次我们使用的是类似华为的任职资格体系，基本原理比较容易理解：a.员工拥有的知识经验能力--b.通过职责行为--c.产生贡献。
框架模型如下图，为了比较容易记，我们将之命名为3d e任职资格模型，但理解时，应按照上面的abc顺序进行理解。
1、知识、技能、经验、贡献等相对显性的要素，通过bei访谈获取。
（1）针对访谈目的，设计访谈提纲，并提前发给各级管理者思考准备。
访谈提纲的设计，关键是从当前绩效表现最优的人身上挖掘其知识、技能、经验和贡献的点。部分参考如下：
简单介绍访谈的目的，保证氛围的轻松和安全。
运营类的同学汇总，您的下属中相对绩效优异的有哪几位？
ta在知识技能方面的主要优势是什么？
ta在此岗位之前和任职后的关键经验有哪些？
ta在任职期间您认为最有价值的贡献是哪方面？比如制度流程建设、专业分享、人才培养等？
除此之外，您认为他们还有哪些是特别值得作为标杆的？
还有哪些您觉得重要，但我们没有谈到的？
（2）与各事业部中高层干部进行一对一的深度访谈。访谈时，最好证得对方同意后进行录音，结束后，快速整理成稿，并提炼关键点。
2、能力素质项的快速建模。
在通过访谈搜集显性要素的同时，难点是如何快速建立起广泛共识的能力素质项，公司里平时大家都会谈论综合素质、沟通能力、学习能力等等，但如何统一和细化是难点。
在互联网企业中，我们多次使用胜任力快速建模研讨会的方式产出了能力模型。
（1）首先，确定使用哪种胜任力库，比如经典的麦克利兰的胜任力库、罗明格66项能力库及一些知名咨询公司的能力库等都可以（关注笔者后续会上传此两项能力库）。
（2）设计并实施研讨会。
研讨会设计是个技术活，在西方和日本已经有比较成熟的方法论，有兴趣的同学可以去读一读引导师相关的书籍，笔者后续也会专门来分享。关键就是，确定好目的后，设计相应的发散、碰撞和聚拢的研讨流程，使会议能有效产出。
所以引导师技能，在现场的场域营造、有力发问、控制流程就非常关键。
现场应该能共识产出不同序列岗位的关键的能力素质项，除了产出能力素质项之外，还需要产出不同层级的能力素质项的等级要求，这些等级需要进行定义，比如4代表一直满足要求，且超出期望。
（3）整理能力素质项，进行维度合并和分级标准制定。
在后续的过程中，也需要和各级管理者和标杆人物进行反复沟通和确认，最终形成能力素质项。
3、任职资格体系的整合。
到此为止，关键因素基本都已经产出，接下来就是将关键因素进行整合。
（1）横向拉通对比标准的合理性。
（2）纵向对比各层级标准之间的辨识度。
（3）公司领导层决策确认。
4、任职资格认证实施。
实施是任职资格体系关键的关键，只有通过认证实施，才能发现体系设计中的bug，不断的迭代更新和优化。
（1）首先，成立各序列的评委会。
选择各序列中有影响力的员工，成为评委会成员。
评委一般要求专业上被公认为公司的资深或权威，同时应为正直诚信特征的人。
（2）对评委会进行培训。
hr部门一般作为任职资格助考员角色，负责认证过程的组织和员工认证材料的准备。
评委一般需要对标准和流程进行一定程度的熟悉，且要熟悉提问的方式，比如一般需要给出提问清单，以开放式的问题，对证明材料进行核实和深入探讨。
（3）实施试认证。
由hr部门组织评委和1-2名员工，进行试认证，便于hr和评委掌握整个流程，同时能发现前期未能关注的问题，及时进行修正。
（4）组织正式认证。
一般，整个认证会持续1-2个月，不用把认证排的过于紧密，一方面是保证质量，一方面也是给评委和员工减轻负担。
（5）任职资格结果应用。一般而言，任职资格认证后可以采取评聘分离和不分离两种方式，但对于规模不大的公司而言，在实施之前就要去预测有多少岗位和预算可以用来晋升，避免出现评聘分离，而造成员工对任职资格体系的不信任。
另外，任职资格认证后，一定要形成对共性问题的培训发展计划，和针对个人的发展计划，这样才能真正起到发展员工的作用。
因为篇幅问题，只是针对实施的过程和要点进行了分享，有兴趣的同学可以评论一起探讨。
原创不易，感谢关注 点赞！谢谢。
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17楼 大郎他弟
上下两篇要一起看
16楼 静琬1
打卡
15楼 步步为营
谢谢老师，应该是人才发展的基础知识~
14楼 北雁南飞
不管怎么分析，核心的要求就要几样
13楼 欣赏
这些看起来很像干货啊，m一下慢慢看~
11楼 曹植22735
谢谢老师分享，图文并茂很有启发效果，内容很干慢慢消化
10楼 国旺
很棒的资料
9楼 努力的混混
给老师点赞
8楼 哈哈哥哥开心
有点像管理干部体系，专业技能的培养不要那么麻烦
7楼 phanlau
有案例有解析，很棒
6楼 初出茅庐的妮儿
任职资格是牵引员工发展的，不是用来评价是否匹配现有岗位的
5楼 语笑
老师：“任职资格是牵引员工发展的，不是用来评价是否匹配现有岗位的。”这句话我不太理解。任职资格不是选育用留的基础吗？
威廉王wong
@语笑：这是导向的问题，如果变成了评价是否合适现有岗位，员工的关注点就变成了现状而非未来
威廉王wong
@语笑：这是导向的问题，如果变成了评价是否合适现有岗位，员工的关注点就变成了现状而非未来
4楼 猜火车的莫西
很详细的操作步骤，学到了
3楼 阿天917
很专业的分享
2楼 楼佳飞
收藏了
1楼 寒冰513
职位体系建设确实很专业