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作者李炳峰更新于：2020-07-21 16:29 58983

内容来自 2020-07-22 打卡话题

我是一名刚刚转型2年多的hr，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。面对这一问题，我该怎么办呢？

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抓住机遇磨炼自我，互利双赢成就大家

2020年注定于国于家于我都是特别、特别、特别的一年。

感谢三茅平台及同学们给予我2019年度的认可，各种原因好久没有写文章了，内心非常愧疚！闲言少说，书归正传。

我是一名刚刚转型2年多的hr，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。面对这一问题，我该怎么办呢？看到这个预设条件，我相信大多数人条件反射的第一答案是：怎么办？凉拌！又一个想一出是一出自以为是的老板，又一个掉入火坑成功背锅的可怜hr小白！

表面上看上述结论不无道理！理由有三：

其一刚刚转型2年多的hr通常其专业能力是不足以独立协助老板展开改善项目推进的；

其二刚刚入职新公司担任人力资源主管难免因资历太浅而威信不足，能力未能展示而老板信任不够，加上环境不熟、人际陌生......唉，想想都怕，谁干谁心里都没底；

其三公司管理基础太差，管理粗暴简单，流程机制全无，员工流失率较高，这个时候推行精益管理无异于拔苗助长，痴人说梦！

其实不然，我倒觉得这是一个hr小白磨炼自我、走向成功之千载难逢的机遇。凡事有利有弊，坏到极点便是向好发展的开始！

1.0、由乱到治是每个企业发展的必经之路

企业发展通常包括组建、成长、成熟、裂变（衰退）四个阶段，每个阶段企业对管理的定义和要求是截然不同的。任何一个企业的管理体系都是从零到有、从有到好、从好到精逐步形成、逐步完善的，所以，案例预设情形在任何企业组建和成长阶段都是普遍存在的。案例中老板提出来全面提升人均效率说明老板对企业的现在已经非常不满意，企业一定遇到了困难或进入了瓶颈期，唯有此老板才会想到组织裂变和管理提升。大家有没有发现一个现象，国内请顾问公司的一定是哪些经营遇到了困难而管理过于程式化或业绩高速增长而管理混乱不堪的企业，老板心力憔悴而亲力亲为，员工身心疲惫而心有余力不足......老板变革意愿强烈之际正是企业导入规范化管理的最佳之时，只有在这个时候老板才会真正地赋能、授权，听得进去建议与不同意见，主动全程参与并确实了解企业真正的病根所在而大刀阔斧地改革。明白了这点，我们还有什么好担忧、好畏惧的呢？一句话：听老板的话，干就完了！

2.0、老板主动提出好过自己盲目建议

很多人刚入职时对企业状况不了解，对老板真实想法和战略意图还不清楚，就为了证明自己的能力而急于赤膊上阵，大耍程咬金的三板斧，结果往往是惨败而归，事情没办好而自己就出了局，于是心有不甘地埋怨企业、埋怨老板、埋怨同事、埋怨所谓的pg电子官方网址入口的文化......鞋子舒不舒服只有自己知道，老板想要什么只有老板自己最清楚。现在老板为你指明了前进的方向，省了你对企业现状调研、诊断及了解老板需求的时间，把老板的想法细化就是你的项目展开及实施计划，把老板的要求数据化就是现阶段公司绩效考核的指标与目标，围绕这些指标和目标，参照okr模式，实施专案及目标管理，并建立对应的奖惩激励机制，确保在公司得利的前提下员工能受益，你这个人力资源主管在项目推行中的职责就完成了80%。失败了，老板承担领导责任，成功了，你必须是当仁不让的大功臣！且无论成功与失败，你都将收获难得的阅历与经验！如此美事，何不笑纳？一句话：有能力就努力当好老板的参谋长，能力不足就“听得懂的照做，听不懂的执行”！

3.0、扯着虎皮做大旗，借力打力必将事半功倍

再好的方案如果执行不下去便是一纸空文、一堆废话！很多企业在组织变革和推行管理能力提升时，雷神大雨点小，轰轰烈烈上马，偃旗息鼓收场就是这个道理！iso八大原则告诉我们，必须先有“领导作用”才能推动“全员参与”，现在老板主动提出推行人均效力提升，千载难逢的机会啊！试问老板的话谁敢不听？老板的决策谁敢不执行？扯着虎皮做大旗，借力打力，我们不但可以搞定顽固派，解决老顽疾。充分发挥，还可以借助专案或项目推行，让自己全面掌握公司现状，快速融入团队，地位和职位是老板给的，能力和威信是自己树的！通过在实践中充分展示自己的能力，你才可能真正赢得老板的信任和同事的认可，为自己在公司暂稳脚跟打下坚实的基础。哎哟喂，一举三得，何乐而不为？一句话：多与老板沟通并达成共识，充分利用老板权威帮助自己展开工作。

4.0、没有经验更能放下身段，虚心好学才能不断逐步成长

你虽然只做过两年的hr，但能跳槽到一家公司做人力资源主管，说明你具备了一定的专业能力，人均效率提升往往与供应链的改善息息相关，你此前一直从事生产采购，更具备了很多hr在这个专案推行中所不具备的优势。扬长避短就好，hr专业能力不足，在项目推行过程中就多听取专案小组其他成员的意见，其他同事有困惑，充分发挥你之前生产采购的经验，多给建议，多帮助大家达成目标。如此，自己不仅可以学到更多更好的策略与方法，更能在帮助他人的过程中，广结善缘，给人留下谦逊好学、容易相处的良好印象，你还担心在公司没有好的发展、没有好的未来吗？一句话：保持空杯心态，千万不要固执己见！

光说不练不是老李作风，面对如此情形究竟要如何展开呢？就具体展开要素老李强调几点建议如下：

1.0、参考okr模式，以专案或项目形式逐步展开，围点打援，通过解决主要顽疾带动公司管理全面提升；

2.0、通过目标管理的奖励机制建立，推动公司薪酬及绩效考核体系建设；

3.0、围绕人均效益提升项目的实施，在强化公司流程机制建设的同时，务必健全公司经营管理监察体系，并全面提升公司数据化管理能力；

4.0、通过“让公司得利、让员工收益”的薪酬管理及绩效奖惩机制导入，逐步推动pg电子官方网址入口的文化建设。

总结：

1.0、老板是让你来解决问题的，而不仅仅是让你来发现问题的；

2.0、管理提升需循序渐进，不可拔苗助长，更不可好大喜功而盲目冒进；

3.0、老板的决定必须执行，怎么实施是你的任务而不是老板的责任；

4.0、找准切入点、充分发挥领导作用是实施任何改善项目最根本的基础；

5.0、任何企业在任何阶段都会存在管理上的不足，解决企业最关键、最紧迫的痛点才是最重要的。

6.0、管理不可大过经营。以客户为中心、以市场为导向，围绕保持企业持续盈利能力、提升核心竞争力、降低企业经营成本、减少企业内耗展开的管理才是最适宜、最优秀的管理。