明白终点在哪里，才能找到去往终点的路径。
乘风破浪的姐姐，张雨绮组公演第一名。
绮绮子，唱歌不ok，跳舞不ok，可是她的目标是第一，留下来。
反观另一位姐姐（怕被扔砖，不写名字了），明明是比赛类节目，目标不是留下来成团，而是抱着帮助别人成长，完全逆着比赛目标而行，结果毫无意外的被淘汰了。
一、分析背景，确定目标
啥啥都不行，自信第一名。绮绮子早就通过一公淘汰看明白了游戏规则，安全组、排名靠前的才有资格选择歌曲，才有可能留下来。自己业务能力（唱歌和跳舞）不专业，就站出来当队长，通过自己的人气把优秀的人吸引到自己身边来为自己所用。自己的组综合排名靠后，那就选第一个出场，因为上次第一个出场的团队，炸场，分数高，后面的排大招，也都是为了第一个出场达到炸场的效果。
我们大脑其实特别会演戏，会非常敏感的抓住那些步骤中超出自己舒适区的点，给自己找到做不了，不想做的理由，逼着我们放弃尝试。
所以，接到一个任务时，大多数人的常见动作是跨过目标，考虑步骤。找工具、找表单、找有经验的人请教，企图消除自己的不适。
如果再遇到这种情况，请深呼吸三次，忽略这个戏精大脑，告诉自己它在演戏，请回到逻辑的思维中，用逻辑的方式找到问题的答案。
前面提到知道终点在哪里，才能找到去往终点的路径。这就像是航船的锚一样，锚定下来了，船才能定下来，搞明白这个任务的目标，目标清晰了，就已经成功了一半。
1、分析任务的背景，在何种情况下，什么人发生了什么事情/处于什么状态，什么样的结果，导致这个任务的产生。
2、明确任务的目标是什么，清晰的描述出来，能量化量化，不能量化明确化，流程化。
3、确认目标，跟任务的布置者就任务要达成的目标进行确认，形成一致意见。
所以，人岗匹配的结果是要优化员工、发展员工还是有其他什么目的，需要在这一步先得到确认。
二、人岗匹配，分析岗和人
我女儿之前学逻辑思维的基础课程-比较数的大小。方法很简单，排排队，连连线，找朋友，然后看一看哪一列里没有朋友，哪一列数字就大。
这个在我们人力资源领域对应的就是我们的人才盘点。
1、岗位分析，主要分析这个岗位承担的工作，完成工作需要具备的专业能力和职业素养。用5w2h的逻辑来描述，工作的内容是什么，为什么要完成此项过工作、做到什么程度，什么时候完成工作、在哪里完成工作、怎样完成工作。这是个特别好用的工具，把一个大的复杂的问题拆解成一个个简单的问题，成功规避了我们大脑戏精的部分。
举个例子：需要在每月10号前运用金蝶系统hr工作核算模块，填写全部人员的工资核算基础信息，完成上月公司全部人员的工资核算，通过财务部复查，正确率为100%。
岗位分析后，这个岗位承担的职责描述清楚了，那么完成这些职责需要具备哪些专业能力和职业素养呢？
继续分析上面的例子，是不是要掌握公司金蝶系统hr工资核算模块的操作手册知识、会操作金蝶系统、有些需要hr导考勤的单位，还需要操作考勤机导出考勤，需要用到电脑、考勤机等等，这些信息我们可以从岗位说明书的提取到，如果没有完善的岗位职责说明书，我们也可以找岗位的上级、在岗人员聊一聊，明确下这些信息。
2、设置维度，评出优良
（1）硬实力：岗位价值体现在工作业绩，当我们谈论一个员工具备某项技能，掌握某个知识时，其实是说，这个人可以利用这个技能/这个知识点，达成一个结果，而结果的达成程度，就反应了这个人对技能/知识的掌握情况。
举个例子：面试邀约技能，能够100%完成面试邀约的人数目标，且候选人面试通过率超过70%，视为优秀，达到65%以上的视为良好，60%视为合格，60%以下的视为待改进。
（2）软实力：工作态度方面的评价。有句话说态度决定行为，那么反过来说，一个人的行为其实也反应了这个人对待某件事情所持有的态度，比如绮绮子跟李斯丹妮做的那次沟通，现在不要去别的组了，比赛前在我们的组把舞蹈练好。
举个例子：员工年度累计迟到早退次数低于3次，视为纪律性强；3-4次视为纪律性良好；5次视为纪律性合格；超过5次的视为纪律性差。
3、收集数据，支撑评价
对应上面进行的工作分析，来收集现有人员的数据。
（1）业绩：比如我们日常的绩效考核表、奖惩记录、销量纪录、项目参加纪录等，这部分根据公司的具体情况而定。
（2）态度：落实到具体可量化的行为上面，收集行为的数据。
三、分析方案的可行性
理想美好，现实很骨感，放在人力资源管理上来说真是再恰当不过的一句话。有时候后作为hr管理者不具备推动项目的能力、有时候项目推动得不到其他部门的配合、有时候公司实力不具备数据基础等等。
所以方案有了我们要对这个方案执行过程中涉及的人财物进行评估，从而判断方案的可行性。
1、人：组织者和执行人是否具备推动方案的意愿和能力，方案推行的时间长短、是否具备相关项目的经验、老板有多大的意愿支撑项目完成，是否会影响执行人的利益等。
2、财：方案执行是否涉及薪酬、绩效、费用等，公司预算是否支持；
3、物：方案执行中涉及的设备，公司能否支持。
如果经过评价，可行性高，那么就可以进行执行阶段的规划了。
如果经过评价，可行性在某些方面差了些，那么分析下有无改善办法，或者说可行性差的情况下达成的折中结果，是否能够接受，对自己有没有影响。
如果经过评价，不具有可行性，那么就要再考虑这个任务的背景和需要达成的效果，看看有没有其他可替代的办法。
最后，定目标，分析岗位和人员、收集数据，得出评价结果。以上也仅仅是人岗匹配这项工作的筹备阶段，输出的结果就是能够得到一份初步的、具有可行性的执行方案。
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27楼
我们公司最近也在做岗位匹配，正好可以学习，实践。感谢
26楼
我们公司最近也在做岗位匹配，正好可以学习，实践。感谢
25楼
总结很到位
24楼
很专业
23楼
写的很全面，观点也很全面
22楼
学习了，谢谢
21楼 荣村大队东北队
定目标，分析岗位和人员、收集数据，得出评价结果。
20楼 鹏程上达
学习了。谢谢分享！
19楼
都是干货，感谢老师分享，学习了
18楼
都是干货，感谢老师分享，学习了
17楼 ing安
日常打卡
16楼
定目标，分析岗位和人员、收集数据，得出评价结果。
15楼 只为遇见你
看那样子我还是喜欢有举例的文章
14楼
有时候后作为hr管理者不具备推动项目的能力、有时候项目推动得不到其他部门的配合、有时候公司实力不具备数据基础等等。
13楼
记下来。
12楼
岗位分析，主要分析这个岗位承担的工作，完成工作需要具备的专业能力和职业素养。
11楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 简单而直接感谢孙靖老师分享
10楼
人岗匹配的主要目的是提高人效，充分发挥员工的能动性
9楼
人岗匹配的主要目的是提高人效，充分发挥员工的能动性
8楼
很有道理。
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