如何着手绩效改革？-pg电子官方网址入口

我们公司的情况我大概了解了，业绩上不去，可能真是绩效设置出了问题。首先得看看我们定的目标是不是太高，不切实际。再就是得跟员工聊聊，听听他们的想法，毕竟他们是直接干活的人。然后看看销售数据，分析分析问题到底出在哪。如果目标定得太高，或者激励机制不够给力，咱们就得调整调整。

接下来，给员工提供培训，提升他们的技能，用北极星okr的方法帮他们明确目标。多沟通，让大家明白公司的目标和他们个人目标的关系。最后，别忘了营造个好的工作氛围，让员工感到被支持和重视。这样一步步来，相信咱们的业绩会有起色。

针对题主的问题，看法如下：

1，可以低调一点

在原来工作基础上做些变化就叫“改革”，个人觉得有些太看重自己了，可以稍微低调一些，比如可以称为“改善/调整/优化”之类的，这样，也许对具体实施后可能面临的各种问题会更好应对一些，毕竟没站得那么高，即使摔下来，也不至于有多惨。

2，背景是什么

以前的绩效，不管是方案，还是指标设置等，现在为啥要“改”？

是领导要求，还是员工提出了非常多而严重而合理的要求，还是集中公司的整体行动，还是题主自己的头脑发热……

题主没有说明，自然不得而知。有一定管理或工作经验的人都明白，如果没有足够的理由就对以前东西动手动脚，是不容易讨好的，那些确定原方案或做法的人，第一个就会反对，弄不好连自己都会搭进去。

3，目的是啥

想“改”的目的是啥？难道是“想突破人员规模”？而不是产值或利润或市场占有率增加？

不清楚方向，恐怕是不能动手做事情的，如果搞成南辕北辙，岂不是越走越离目标越远，最后被打板子的会是谁呀？

4，领导有啥意见

任何工作，一定都会存在这样那样问题。如果想到了，就动手去“分析/整理/总结/寻找措施或者实施方案”的话，会遇到什么情况呢？

相关部门或人员会配合你吗？领导支持或同意方案吗？你的其他工作怎么完成呢？哪有自己单独找事而不经领导同意的啊。

5，牵一发而动全身

绩效工作，在hr中是比较难对付的，没有想象的那么简单。

动方案，如果将目标降低，会涉及公司支付绩效工资增多，如果增加，员工收入会减少，动粮食的事情，岂是hr部门或题主一人能够决定的。

这样的全盘大事情，无疑是需要事先请示各级领导，而且既有书面也有口头汇报，而且将事情分析清楚/措施方案准备好，然后在多次会议上反复研究后，才会有下文的。或者由主要领导首恳同意，才可以实施。

经过领导同意后，在操作中遇到什么问题，当题主或hr没办法处理时，领导才方便出面应对，人家事先都不知情，现在突然来事情，就让领导出来呀，是不是太失礼了。

6，屁股决定脑袋

员工“销售了80%也拿不到绩效工资”，难道就不合理了吗，毕竟“没有达到相应业绩的考核量”，白纸黑字写得清清楚楚，既然是定了的方案，即使有不合理，只要没有特别离谱，都应当严格落实，不然，今后谁还会相信公司的制度/方案或领导要求呢。

不管什么方案或制度，很少有制订者主动“改”的现象，基本都是在实施中出现了比较明显的问题，或者不少人提出了较多的疑问，或者赞成了负面影响/损失等，而不得不采取“改”的行为。

没有这些现象，而题主如果主动提出“改”，恐怕在上级领导那里是过不了关的，很容易就给一个“没事儿找事儿干，闲得慌”的帽子戴上。

做管理，要搞清楚自己的位置，如果处处为员工利益考虑多于为公司考虑，往往得不到领导的批准，如果次数多了，就容易被公司认为不值得委以重任，即使将员工利益和公司利益同等重要，都是不允许的，这至少是现实管理中残酷事实反复检验过的。

7，提供选择题

优化，站在题主角度，不是做判断题，而提供选择题，包括题干和若干选项，至于怎么选或决定，是上级领导或其他相关管理人员共同的事情，自己只是做搭桥或串针引线的联系作用。

比如：某问题怎么优化更合理？题主，可以提供abcde若干方案给相关管理人员，甚至可以讲各方案的优劣处，但具体怎么决定或选择，是他们考虑的事情，甚至他们也可以从中再组合或由此引发他们其他思考，从而酝酿出新的方案。

问题再多，一个个处理的方案或逻辑都差不多，如果自己找不准方案，也可以向其他人咨询，或者凭自己的认识/经验提出来，即使不全对，也是正常的，就当砖玉让大家讨论嘛，又不是最终结论。

业务没完成也可能是绩效设置不合理，大多数老板都会这么认为。这个很可怕。。

针对您所在集团分公司目前面临的绩效问题，以下是一些建议的步骤来分析和优化绩效管理，以及着手进行绩效改革：

1. 初步评估与数据收集：
   • 深入了解现有的绩效管理体系，包括评估标准、流程、周期等。
   • 收集过去一段时间的绩效数据，特别是销售团队的业绩和考核数据。
   • 与销售团队和关键员工进行深入访谈，了解他们对现有绩效管理体系的看法和建议。
2. 问题分析：
   • 分析数据，找出销售团队普遍无法达到绩效目标的原因，如目标设定过高、评估标准不合理、激励机制不足等。
   • 识别现有绩效管理体系中可能存在的问题和瓶颈。
3. 优化绩效管理：
   • 设定合理的绩效目标：确保目标既具有挑战性又可实现，与公司的整体战略和业务目标相一致。
   • 制定明确的评估标准：使用具体、可衡量的指标来评估员工的绩效，避免主观性和模糊性。
   • 加强绩效沟通与反馈：与员工保持定期沟通，提供及时、具体的反馈，帮助他们了解自己的工作表现和改进方向。
   • 建立激励机制：将绩效与薪酬、晋升、培训等激励措施挂钩，提高员工的积极性和参与度。
4. 着手绩效改革：
   • 制定改革计划：明确改革的目标、步骤和时间表，确保改革有序进行。
   • 逐步推进改革：可以先从某个部门或团队开始试点，积累经验后再逐步推广到其他部门。
   • 利用技术手段：引入先进的绩效管理工具和技术，提高管理的效率和准确性。
   • 持续监控与调整：在改革过程中保持对绩效数据的监控和分析，根据实际情况及时调整改革措施。
5. 提高员工技能和素质：
   • 提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升工作技能和素质，提高他们的工作效率和质量。
   • 鼓励员工参与内部培训和分享会，促进知识和经验的交流和学习。
6. 建立pg电子官方网址入口的文化：
   • 营造积极向上的工作氛围和pg电子官方网址入口的文化，鼓励员工创新和协作，提高团队的凝聚力和执行力。
   • 强调公司的价值观和愿景，确保员工对公司的战略目标和业务方向有清晰的认识和认同。
7. 定期回顾与评估：
   • 定期对绩效管理改革进行回顾和评估，了解改革的效果和员工的反馈。
   • 根据评估结果及时调整改革措施和计划，确保绩效管理改革能够持续推动公司的发展。

请注意，绩效管理改革是一个复杂而长期的过程，需要公司管理层的支持和员工的积极参与。在改革过程中要保持开放和透明的态度，积极倾听员工的意见和建议，确保改革能够真正符合公司的实际情况和需求。

解决问题之前首先要找对问题。

1、人员规模没有突破不见得是坏事，很多企业都死在膨胀过快上。一个可以常年控制人员规模（人力成本）但又能稳步前进的公司其实是很难得的。

2、80%拿不到绩效工资也不一定是坏事，如果80%都拿到绩效工资了，也可能说明绩效指标定的就不对，所以具体应该多少比例的员工拿到绩效工资，跟不同公司对员工的绩效考核要求是有关系的，并不存在一个固定的标准。

3、抛开外部资源和管理的问题不谈，那你还想谈什么，所谓绩效管理，就是企业管理中的一种工具，且只是众多管理方法中的一种，且还是不怎么管用也不怎么好用的一种，如果抛开了外部客观环境和企业管理本身，单纯研究绩效将毫无意义，你认为的绩效设置不合理，依据是什么呢，只是一个你看到的不足80%的数字吗，如果按照你的思路推进，其实问题就简单了，80%的人拿不到绩效工资，就把绩效标准设置的低一点不就行了吗，就有更多的人会拿到绩效工资了，然后你认为这个数字达到多少是合理的呢？

你想多简单了，没事别绩效，小改千万别大改

绩效设置不合理？你依靠的仅仅是感觉而已，都拿不到就说明指标设置的有问题？建议你多分析几个因素，产品、运营、客户满意度每一个方面都可能会影响业绩，多跟业务团队聊，多收集一些市场信息再判断。

绩效考核结果直接与薪酬高低挂钩。薪酬水平是否合理，有一个至关重要的判定标准，那就是员工对现有的薪酬是否感到满意。如果员工对薪酬满意，那就意味着员工在收入方面的需求得到了满足，从而也让薪酬这一工具达到了激励的作用。相反，员工如果对现有的薪酬不满意，那么接下来，就要考虑绩效考核的指标和考核方式是否合理。如果百分之八十的员工拿不到绩效工资，是因为这些员工本身的业绩并不理想，并且通过判断可以肯定：员工通过努力和提升业绩是可以达到考核要求的，那么在这种情况下，绩效指标就无需进行调整。如果绩效指标确实要求过高，导致绝大多数员工无法达标，那么这样的指标就是有必要进行调整的。

如果不是上级要求，建议人力资源不要主动提起这个问题，很不讨巧。还是等待契机再说吧。