【员工关系】员工工作失误，导致公司发生损失，hr应如何应对？-pg电子官方网址入口

只要在做事，就有可能会出错，也有可能对公司造成损失。这就是为什么公司要专门设置审计、风控、法务等内控部门，同时还要出台员工手册、行为规范等制度文件。制定方案的时候，一般也专门会有一段风险评估和控制，这些都是在尽可能的规避不必要的风险为公司带来损失。今天分享当损失成为事实发生之后处理的几个管控要点。

工作失误损失是否赔付要分情况

当工作损失已经发生，首先要看员工是否违规操作。如果员工严格按照公司制度执行，因不可抗力原因造成的损失不应该由员工承担。若是员工违规操作，或者因为个人原因为公司造成了损失，那么应该要求员工赔偿。

另外，即便是员工个人原因造成的损失，也不应该让员工个人全部承担。这个道理很明显，公司赚的钱也没有全部分给员工，因此公司理应承担这些意外风险带来的损失。就我个人经验和咨询有关律师朋友来讲，对于金额较大的情况，一般不超过损失总金额的10%是比较合适的。当然，这也是一个概数，具体还要根据损失的性质，员工的偿付能力综合评估决定。一般来看，10%是一个比较合适的标准。

工作失误罚款金额法律有要求

根据《工资支付暂行规定》第十六条规定：因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。

两个关键点：一是每月扣款不超过当月工资的20%；二是扣款后剩余部分不能低于当地最低工资标准。

提醒各位hr，不要头脑发热，做hr工作跟做数学题一样是不对的。一定要符合法律法规才行。

扣钱也要有依据有温度，让员工罚的甘心

讲个管理小故事。员工不小心把公司玻璃撞坏了，刚好被老板碰到。老板说，没有受伤吧，人没受伤就好。转头老板对办公室主任说，让员工赔。办公室主任找到这位员工，说：刚才领导找我说你不小心把玻璃打碎了，说你平时表现好又是公司的业务骨干，就出一半钱就行，公司再去找块玻璃装上就行。

你看，同样是扣钱，直接冷冰冰的让员工扣钱和“有温度”的提要求让员工扣钱，我想上面故事中的方法更容易得到员工的理解。因此，即使因为员工的原因要追究责任，扣钱的时候也要注意在合法合理的前提下，以有利于员工接受的方式委婉的处理更好。

举一反三，完善机制，加强内控

发生损失后，扣钱还是次要的，更重要的是分析损失产生的根本原因，差缺补漏。如果是制度设计缺陷的问题，一定要完善制度；如果是新情况，要考虑是否纳入到制度里面进行明确。事故和损失本身就是制度制定和机制完善的重要输入，最后的王者就是在不断的解决问题和改正错误的过程中产生的。

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有网友问老刘：

我是一家电商企业的hr，像员工经常弄错上架商品价格事情经常发生，这也导致公司产生了一定的经济损失。

那么，类似这样情况，如果员工在工作过程中存在过错，并给用人单位造成了经济损失，我们hr于情于理应该如何处理较为妥当？

[罚款文化]要不得

老刘相信不少上班族都经历过被用人单位罚款的事情吧，上班迟到被罚款，工作失误被罚款，绩效不合格被扣绩效。大家都在想了，公司是老板的，hr都是吃老板饭的，你们hr想罚就罚吧，除了默默忍受，还有啥法子呢？

其实，事情可不是这个样子的，用人单位[罚款]两字本身就是不合理、甚至就是违法的，用人单位是国家的公检法部门还是行政执法部门，有什么履行罚款权力呢？即使你们用人单位可以罚款，这罚款能进行国库，能开具国家认可的罚款单吗？肯定不行，用人单位是不能够对员工进行罚款的，最多也就是打擦边球，使用扣钱、扣款、负激励、赔偿等字眼。

一、扣除员工工资的相关法律依据

《劳动法》第29条，用人单位与劳动者应当按照劳动合同的约定，全面履行各自义务。

《工资支付暂行规定》第十六条规定，因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。

《工会法》第六条规定，维护职工合法权益是工会的基本职责。工会在维护全国人民总体利益的同时，代表和维护职工的合法权益。工会通过平等协商和集体合同制度，协调劳动关系，维护企业职工劳动权益。工会依照法律规定通过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民z决策、民z管理和民z监督。工会必须密切联系职工，听取和反映职工的意见和要求，关心职工的生活，帮助职工解决困难，全心全意为职工服务。

既然法律上面有规定和支撑，那么企业的[罚款制度]就不能随意制定，即使像迟到、旷工、早退等这样的违反劳动纪律的扣钱现象，也要形成制度，经过工会或职代会通过，更何况是这种赔偿企业经济损失的案例了。打个比方，贵公司员工因为个人原因标错了产品售价，最多也就是承当20%月工资的损失，且扣除后的剩余工资部分不能低于当地月最低工资标准。

二、忠实和勤勉不能建立在[罚款]之上

不仅仅是电商企业，其他企业这种[罚款文化]也是比比皆是，比如餐饮行业也更是如此。我曾经到过某宇宙发源地的一家食品企业辅导，这家企业就是靠[罚款文化]维持运营管理的，公司设置了三级红线管理，分别是高压红线，一级红线，二级红线。员工只要反红线，一律罚款。

以违反高压红线处罚要求为例，要给予当事人、门店安全责任组、省域安全委员会等相关责任人共处罚2万元/次；如情节严重的，还要另给当事人、门店安全责任组、省域安全委员会等相关责任人绩效直接为c、警告、严重警告、降代职、降职级、撤职等处理（可并处）。

这里的绩效降c就意味着这个月的绩效考核工资归零了，这个企业可是全绩效考核人员，人人头上有把刀，那把刀就叫绩效考核刀，绩效工资约占总工资的80%。换句话说，谁这个月，绩效为c，估计就只能够拿当地最低工资了。关键是，连续2个月拿c，估计就要跟企业说拜拜了。

于是乎，这样的企业蝇营狗苟，老员工熟透了规则，可以在规则里面漫游，出来食品安全大事或者与客人发生争斗，大不了绩效降c，下个月重头再来，又可以回归ab。这可是苦了新员工，一旦降c，很可能一年半载爬不起来，对于新员工得c，可是需要回炉精进的呦，一切重新来过，又要各个岗位从头到尾进行轮岗。

大家都是怎样规避[罚款文化]呢？这个企业的门店员工特别具有创造性，他们居然把暗访、陌生顾客、检查人员等人的特征和特质归纳起来，写在本子上，发在微信小群里面，实施针对性的对付。比如消防安全部的检查人员喜欢查灭火器的指针和看安全通道，比如运营部的人经常冒充客户点外卖，比如hr经常冒充新员工来面试……

不仅仅如此，对付第三方检查也是有一套，下面的门店店长和前厅经理、领班，一见到特殊的，就在对讲机里面呼唤——打卡的来了、检查的来了，很快大家就工工整整，一板一眼工作了。还有一些门店的管理人员本身就是十多年的老员工，不光练就了一身火焰金睛，还打电话到总部进行问询，提前做好[罚款文化]的应对。

三、去[罚款文化]的路还有多远

其实，不管是电商企业、餐饮企业，还是制造业，[罚款文化]都是要不得的。上有政策，下有对策，[罚款文化]就像躲猫猫，躲完了初一，还有十五，浪费时间和管理精力。

如何去[罚款文化]呢？总体的原则是变如何去[罚款文化]为激励文化，下面我给出了一些建议：

1.摒弃如何去[罚款文化]，靠拢绩效考核。逐一形成单轨制，不能既要搞如何去[罚款文化]，又同时搞绩效考核，这种双轨制实际上没有任何意义。不如，直接归集绩效考核，能量化考核尽量量化考核，你可以说这种模式叫阿米巴或者okr，反正就是用结果 效率 成本说话。

2.对于造成用人单位经济损失的，扣钱的事情一定要在制度种进行明确。还必须经过工会或职代会表决，即使走形式，也还是非常必要的。对于特殊原因造成损失的，可以让员工付出一定代价，但不能伤害了员工的积极性，毕竟像案例种的在电商平台上错的价格的情况，如果能够即使撤回或者挽回损失的，就尽量不要罚款，能批评指正，给人家留一条后路难道不好吗？

3.制度加锁进行[防呆]。不仅仅对电商企业来说，其他餐饮企业、制造业也是如此，价格是企业生命线，能够接触定价权的绝对不是普通员工，甚至不能把这种权限下放给员工，因此在进行价格定价管理过程中，务必要进行防呆处置，一般人接触不到价格，即使接触价格调整事项，也必须经过更高级别的上级领导进行确认。

[罚款文化]要不得，罚款只能算是一种惩罚手段，而且还不合法，从根本上来说，不能起到激励员工的作用，反而容易激起员工逃避或逃离，更不能保证员工的勤勉和忠诚。

总之

老刘建议不要在企业中实施广泛的[罚款文化]，而应该逐步的去[罚款文化]：首先，在制度设计上进行[防呆]，在根源上避免员工在重大问题上出错；其次，在积极倡导正能量绩效文化，让员工多劳多得，而不是背着[罚款文化]的包袱前行；最后，扣钱过程公正透明，数额尽量少，有理有据，能够以理服人。

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安全管理——重在执行，不仅指人身安全

 ——只有严格的标准流程在协同进行，才有安全可讲

一、安全在于合理的流程和严格的标准。

在前段时间，我们在“万一员工发生工伤，hr应该怎么做？”话题中讨论过发生工伤，hr应该怎么做的问题。而我在《工伤，hr要按职责与程序去做预防管理》一文中说过：

安全管理，重在预防。而预防的重点，在于对危险源的定义和认知。

而要确定危险源，只有依据生产经营管理的业务流程，结合环境因素，人力因素才能确定哪里是危险源，哪里需要做重点防控。

在制造业企业管理体系中，我们用得最多体系有三个：一个是质量管理体系，一个就是环安管理体系。

而无论是质量管理体系，还是环境职健安全管理体系中，能让企业可以保证质量，环境、人身及财物等等安全的着力点，或者说保证安全的方法是什么？

有且只有一条：严格按标准程序作业。

所以，在质量体系中有程序文件，而在环安体系中同样有工作流程。

也就是说，只要我们能按程序文件去做生产和管理，按照我们建立的流程和标准去做工作管理和执行，那么我们的产品质量、工作质量、人身安全、环境安全、财物安全都能得到保障。

所以，在安全管理中才有且只有一个目标——安全100%。

因为安全无小事，你不可能知道由于蝴蝶一次不听话的扇动，到底会否引起满天的风浪。

所以，灭失安全隐患，你唯有兢兢业业，严格按流程去执行。严格按流程工作，按标准去作业，严格按流程做复检，严格按标准去对标准。

有人说，这样严格标准的作业，有谁能做到？

没有人能做到吗？

自然是有的。

在我们的部队上有一句话：一切行动听指挥。步调一致得胜利。

说的就是严格和标准。而不是你行你先，你弱就可以落后。那都是决不允许的。该是多少就是多少，不能多，不能少。

这样严格的标准和程序，也许落地很难。但能在要求中去执行，就会越来越协调和默契。而也因此，团队的战力才会越来越强。

这也是为什么我军在以前能以弱胜强的本质原因。

因此，在企业管理中，要想实现上述的各种安全，我们必须要去分析建立合理的流程，合理的标准。然后再在严格的执行中去实现安全。

二、安全管理中损失应该如何处理？

都说安全管理需要100%，这是一个目标。也是一个强制的目标。但事实是几乎就没有人能时时刻刻做到按流程和标准来完成工作。（做不到不等于不要求）。

因此，在工作中，会出现这样那样的大大小小的安全问题，就成了必然。

只是作为管理者必须要按“无”的要求来做管理。才能尽可能的避免出现安全事故。

那么如何才能尽可能小的减少因工作的有意无意造成的安全问题呢？

除了上述的流程与标准的合理建设和执行严格以外，还能做的就是以定责赔偿作为管理手段了。

因此，国家在劳动法规中也同样有着“关于员工过失或者恶意造成企业损失的相关补偿规定”。只是需要企业要建立合法的规章制度与协议条款。

在法规中，一般规定：

劳动者的一般过失造成的经济损失无须赔偿。但重大过失造成经济损失劳动者应部分赔偿。主观恶意造成的经济损失劳动者应全额赔偿，甚至可以追究法律责任。

因此，在做安全管理中，由于员工所形成的各种损失，用人单位可按规章及劳动合同约定要求其赔偿经济损失。

在这里，我们需要理解的是为什么“劳动者的一般过失造成经济损失则无须赔偿”。

这是因为马有失蹄，人有失足。没有人可以做到决对无疏忽的时候。就如诸葛亮那么理智高冷的人，在蜀国后期也会因诸多不如意而有不够冷静的时候。

再加上，企业所有工作的最终落地点都由员工的具体行为实施（除非实现全人类ai机器人，但那时也怕是人非人了），而员工只是代表企业在执行工作而已。若将所有风险都由代执行者承担，显然是不公平的。

因此，在有关损失责任的规章制度中，必须要形成企业、管理者、执行者、自然环境中的责任分担问题。有责任目标，才能有责任分担，才能做好损失的归因与追偿。

所以，象本话题中所说的“因员工错误设置了上架商品价格造成的损失，该如何管理的问题”，就需要我们反查是否有商品上架的价格管理和价格格检核流程了。

而在这流程中，责任比例如何，没有履行职责的原因是什么，是否符合一般过失的标准。然后才是看这一款商品因这个价格问题导致的损失到底是多少，如何定责如何追偿的问题了。

小结：

安全管理是一个大项目，其安全的前提都是建立合理的标准与流程，严格执行这个标准与流程。

只有大家都能在标准下协同，才能让安全隐患更为可控。

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看了背景我发现，

其实这样的事情很常见。

饭有五谷杂粮，

人分三六九等。

同样的一件事情

在不同人的眼里都能理解出1000个哈姆雷特

别说工作做不好，或者会出错了。

当然，这并不是为错误进行开脱，

而是在管理中遇到这样的错误和损失。

我们应该如何应对。

首先，错误是有分类的

从频率上来说，有小概率事件和频繁性混乱；

从性质上来说，有理解性错误/沟通性错误/失职性错误/违纪性错误；

从结果上来说，有没有影响/轻微影响/严重影响。

我展开给你具体解释下：

从概率上

小概率事件：偶尔的一次不认真导致出错

这种事情不用太较真，毕竟人不是机器

开个小差走个神，脑子一乱摸错门

批评教育一下就可以了

频繁性混乱：就是一个人/一群人经常出错

这种情况必须引起重视，充分说明你们管理没秩序

你想想为啥会这样？大概率是因为每次出错后

老板骂骂娘也就过去了，犯错成本也就老板一口唾沫

他必然不能引起重视.......

这种情况下，你要建立机制，

具体怎么建，你继续往下看。

从性质上

理解性错误，你说这是1，他说这是7

这叫认知不对齐，这种错误不是本意出现

而是认知偏差，所以你在贯彻任务的时候，一定要交代明白

如果交代不明白原因，就交代明白过程和结果。

说白了，如果一个人

你跟他怎么解释都不理解，哪你不需要理解了

我让他你咋做你咋做。这都算一种纠偏。

沟通性错误，多数的沟通性错误来自责任不明确

简要的说就是，你认为他该懂，他觉得你没说

后来谁也没做这事.......

这种错误是出现在责任机制上，

从管理的角度讲，有个责任稀释定律，

简单的说就是，大家的事等于别人的事，

别人的事那就不是我的事。

这种情况怎么办？

你就得让责任权限定义清晰可见

在企业的关键事情上，不同的人，

主导/协助/配合的权限清晰可见

如果是失职性和违纪性错误

哪咱们得讲讲原则了

失职就是我给你界定好角色和任务

但你不那么做，或者直接疏忽

这样的情况下，我要开始追责了

可能会有小伙伴说，

现在企业不是不能处罚么？

那你是小脑壳太不灵活了

惩处一个人，有n多种办法

但不是都罚钱

比如冻结职级/涨薪/通报等

方式多了去了

一定要注意，国企和民企的管理办法

和管理条件有区别。一定要会区分。

最后就是违纪了

违纪就是我画出的红线你都踩

你是不是活够了？

一般对待这样的方式直接用员工手册规定

企业反腐管理办法和移送司法机关就可以了

其实，处理犯错比较考验企业的管理水平

不能太较真，小题大作

不能不较真，影响权威

又不能不去做，因为

企业一马虎，员工必然糊弄

你说呢？

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四不放过处理，八个方面应对

员工工作失误，导致公司发生损失，hr可以按照事故处理的四不放过原则来对待，根据实际工作来看，可以如下应对：

1，hr是否知情

并不是所有员工的工作失误或带来公司损失，hr都是知情的，对此，应当如下分大类处理：

不知情的，肯定无从处理，最好不要主动去打听，除非公司内部传得比较厉害，或者听说损失比较大。但可以私下了解，防止真发生了后上级领导问及“却不知情”的尴尬。

知情的，包括hr看到或经历过，或者有人电话相告，或者有人投诉等，都必须纳入应对和处理之列。至少怎么处理或应对，接着往下看。

2，立即处理

这种事情不能拖，安排人员与当事员工和部门负责人进行沟通，了解清楚事实/过程/结果/责任等，将情况上报公司领导，拿出处理意见，与相关人员进行碰头。具体来看，有三种可能：

一是按制度处理。怎样的失误，带来多大损失，是可以有量化数据的，按照公司规定，哪些人员承担多大比例，是可以直接照规定处理的，这也是多数时候需要如此处理的。如果数额较小或特别大，还需要与相关管理人员特别研究决定。

二是没制度或制度规定不清晰。公司在损失发生或扣款规定上，不一定非常详细，甚至也可能没有类似的规定和制度，这时，就需要将相关人员聚在一起来研究，拿出相对合理的意见，要么参照以前类似处理，要么大家合议，再由公司领导批准后实施。

三是损失额难量化。工作失误了，可能带来损失，也可能不带来或少带来，包括损失难以量化，或者只能定性，这时的处理，可以大家碰头形成统一意见，也可以用行政处理办法代替，或者某种行政处理对应何种额度的款项。

总之，处理要及时，不能拖延，最好具有合法性（比如依照制度处理，扣员工工资不要超过月工资百分之二十等），要出通告，最好有相关人员和当事人的签字确认，防止事后生变。

3，管理责任

失误而且有损失，当事员工无疑是直接责任者，但是，其直接上级的管理责任，也是必须追究的，即使公司给予了员工修改“价格”的权限，但上级平时的培训/管理等职责，是有义务和责任的，如果上级对员工的行为有审核责任，其责任将更大。

当然，管理责任，不应达到或超过当事员工的责任，具体的比例由公司制度规定。还有，这个责任，仅限于直接上级，不应再往上溯了。

4，纠正预防

这次失误，可以用哪些措施来纠正和预防，是必须要寻找到的，做到今后不出类似问题。这是必须要求或协助相关部门或人员来制订与落实，hr可以起到检查监督处理的作用。

这一点，容易成为“走形式和过场”，大家不太重视，往往容易再出现类似失误，所以，不能不重视，如果不重视，hr可以据此来处理相关人员。

5，教育警示

这次失误，表面上是这位员工或某个部门的事儿，其实，谁都可能会出现失误，所以，要将此次处理当作反面教材，教育提醒所有部门和员工引以为j，让各部门/班组组织学习，可以结合写心得/谈自己/学制度等加深印象。

6，完善制度

任何一次失误或损失，都可以是相关制度/流程/表单等完善的契机，只有在实践中不断检验，才能孕育出越来越完善的规章制度，如果不能及时反省与修正，并进行相关人员的教育培训或实际操作指导，再出类似失误的可能性依然存在，说不定下次是来大的失误了。

7，意外情况

处理或应对，会遇到什么情况，不管是人还是事儿，都不太可能完全掌控，所以：

一是遇到问题或困难或突发情况时，要立即汇报上级，同时与相关人员保持沟通，共同来应对与处理。

二是安全问题。不管是人员或设备设施，处理和应对时，一定要注意安全，不能出现新生或次生损失，落实好相关人员的职责和注意事项，保持密切沟通。

三是影响问题。一些损失的处理，不单是部门或公司内部的事情，还可能会有外部人员的知情与难以回避的参与，包括媒体记者/主管部门/其他单位等，这时，就要控制好负面影响，将不相关人员尽量远离处理现场。

8，汇报总结

应对或处理基本有一个段落后，要将全过程和结果的处理等详细汇报给领导，一般先口头，然后再书面，并将所有相关事实/资料/影像等打包保存，以便随时查档，也是对后来工作的借鉴或指导。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       一、亡羊补牢犹未晚：

       看了题主的题干，我想问题主一个问题：“电商行业常见因为员工错位设置上架商品价格这一问题有员工的责任，除此之外，还有什么问题呢？”

       如果题主想不出来答案，我再继续问题主一个问题：“请问贵司财务部出纳在支付报销的时候，会不会出现支付错误呢？支付错误的概率多吗？”这第二个问题，如果题主不知道答案，我可以告诉题主，这个支付错误的概率不高，无限接近于零。

        “上架商品改价”和“给付员工报销”其本质都是很类似的——那就是直接跟现金相关的，为什么出纳出现的错误概率小？难道是出纳比电商直播负责改价员工职业素质高？非也！答案其实很简单——那就是完善的财务报销流程及财务制度在系统上杜绝了出纳给付错误报销的可能性——支付员工的报销款出纳一审，在公司内部还有二审，二审一般是财务主管或经理，如果数额巨大，还会上升到更高层级的授权方可支付，这样多次审核，一方面是相互监督，另一方面也在流程上杜绝了犯错的可能性。

        类似的事情在电商商品改价过程中率错不改，那纠偏思路应该主要放在流程的整改上。

        因为我不是电商行业的hr，对于这个行业也不了解，因此，我提供的完善流程的思路仅供参考。

       第一步：完善现场脚本，按照顺序给到现场最终标价；

       没有现场脚本的直播是不负责任的直播，关于现场的最终价格，可以按照直播商品的顺序在开播前10分钟直接提前给到现场负责改价的员工（上播前半小时收手机，最终改价不可能外传），让负责改价的员工提前熟悉最终标价和顺序。

        第二步：现场设置改价复核人员，二审与脚本核对方可改价；

        现场指定价格审核员，当负责改价的员工，拟定改价完毕点确认新价格之前，现场指定加个审核员二审，审核无误之后，负责改价员工方可点击确认进行改价。

         第三步：可与主播增加互动，反复确认之后再行改价。

         如果企业认为二审也不能完全杜绝改价错误，那还有一个办法，那就是作为脚本实施环节，主播跟负责改价的员工、复核员工当场反复确认“吐血价”是否更改到位。

        作为现场脚本的一部分，这种反复确认——可以让在线观众认为主播是为了“维护消费者利益”，在现场的工作人员则可以把这个反复确认看做是“脚本落实环节”——在不同的人眼中，这个环节有了不同的意义，总之消费者认为“见证了历史最低价的出炉”、主播也保障把与供应商反复确认的底价准确无误的由现场负责改价的助手修改正确。

      tips1：以上就是我能想到的可以在流程层面进行修改以减少改价谬误的方案，思路仅供参考，题主可以根据贵司的实际情况给出更富实践意义的方案，当然新流程也要试运行一段时间，然后反复修改，找到最适合公司情况的流程予以固定应用。

       tips2：同样的错误在不同的企业反复出现，作为管理者第一时间想到的应该是流程或制度层面是不是可以提供更好的工具予以修补漏洞——这才是“亡羊补牢犹未晚”

       二、小惩大诫不再犯：

        如果题主所在企业在题主所在人力资源部的建议之下对直播现场的“改价上线流程”进行了修订，那作为hr而言为了降低或有的员工个人的错误，还有什么可以做的工作呢？

         还有两项工作可以做：

         第一项：改价流程反复培训，正常流程深入人心。

        新流程一旦确定，那题主所在人力资源部就要组织现场负责定价的员工参加特定培训，让参与定价的所有人对新的改价流程做到非常熟悉且操作严格按照标准步骤进行，这样是可以减少错误发生的最佳方法。

         第二项：错误就要付出代价，适当进行制度修订。

        在流程完善、培训到位的前提下，如何防止员工个人因为马虎、粗心大意而出现谬误呢？很简单，那就是犯错要付出代价。

         相关的法律依据如下：

       《工资支付暂行规定》第十六条 “因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。”

        题主所在人力资源部可以参照法律规定对贵司现行的制度予以修订，一方面是对“因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失”的行为予以定义，另一方面是对一旦发生此类情况应该如何进行扣除工资的做法予以规定——当然，扣除原因、扣除数额都要符合《工资支付暂行规定》第十六条。

       当制度进行修订完毕之后，根据相关合规流程进行发布之后就可以使用了，

      tips3：培训的作用就是让所有改价相关人员对新的改价流程做到心中有数、规范操作；相关制度的修订初衷不是为了扣工资而扣工资，而是要小惩大诫，让犯错的员工记忆深刻，同样的错误不会再犯。

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员工工作失误，导致公司发生损失，责任该如何界定？

我们第一反应是找法律依据。

原劳动部《工资支付暂行规定》第十六条规定，因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位从劳动者工资中每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20%。由此可见，如果员工给用人单位造成经济损失，用人单位是有权要求员工赔偿损失，可以从工资中予以扣除。

电商行业常见因为员工错误设置了上架商品的价格，导致公司发生损失。这种情况该怎么赔偿？员工是不是一定要赔偿？

员工是否赔偿要根据不同情况作出不同的判断，企业要求员工赔偿损失，必须对以下条件负有举证责任，并提供证据加以证明：

01 企业确实有实际损失。

02 员工有不遵守企业规章制度、劳动纪律、职业规范的等违规行为。

03 企业的损失和员工的违规行为存在因果关系。

04 员工在主观上存在故意或重大过失。

我们再具体细化下，员工错误设置了上架商品的价格，导致企业损失了20万。该怎么赔偿？遇到小金额的损失，员工不会太较真，扣就扣了。但这种大金额，扣款的逻辑就必须明确，让员工一个人全额承担，是否合理？

员工的直接领导，相关岗位的负责人，部门负责人，又该承担什么责任？

这里不得不提到瑞士奶酪模型。

该模型认为，组织活动中发生的事故与环境影响、不安全的监督、不安全行为的前兆、不安全的操作行为四个层面的因素有关，每个层面代表一重防御体系，层面上所存在的空洞代表防御体系中存在的漏洞，这些空洞的位置、大小不是固定不变的，不安全因素就像一个不间断的光源，每个层面上的空洞同时处于一条直线上时，危险就会像光源一样瞬间穿过所有漏洞，导致事故发生。这四个层面的因素叠在一起，犹如有孔的奶酪被叠放在一起，所以被称为“瑞士奶酪模型。

典型的案例是护士拿错了药，难道这个护士就要负全责？实际上，只有所有的环节都出问题时，拿错药这个事才会发生。护士是直接责任人，但不是唯一责任人。

员工错误设置上架商品的信息，也是如此。如果让员工承担所有的损失，等于间接将用人单位的经营风险全部或大部分转移到员工身上，是不是不合逻辑？

设置上架商品的价格，只要是人为，错误就不可避免。公司有没有内控机制，如再价格发布之前做内部检查， 系统没法完成核对。如果因为员工的错误就要全额承担损失，实际上这种出错的概率也由员工承担了。

关于员工给公司造成损失怎么赔偿的问题，法律没有给出明确的赔偿标准。法院一般在处理这类案件时，判罚的标准是赔偿金额的10%—50%。

员工在上架产品价格时，公司是企业财产的所有者、经营者，又是日常用工的管理者和监督者，那么就负有相应的管理和监督责任。这种责任，又该在出现损失时如何体现？

损失金额不大时，公司一般会通过设置电网指标等，取消相关人的绩效工资或月度奖金，再严重一点，取消年度调薪或年终奖。

损失金额过大时，以上的方式也显得不痛不痒了。但让员工全额承担，假设员工月薪5000元，按每月1000元扣除，需要8年多，显然不具备操作性。对hr而言，如何划定公司和员工的责任，如果划定直接责任人、部门负责人、相关岗位责任人的赔偿比例，才是解决这类事件的正确逻辑。

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“电商行业常见因为员工错误设置了上架商品的价格，导致公司发生损失。”看到这个话题，我首先想到的是，公司的审核机制、检查机制在哪？既然都是常见错误了，为什么不在流程上进行预防和管控？而全部依赖于员工的个人细心？

当一个人整体面对一堆文字、数字信息时，长时间重复着同样的上下架操作，必然会带来精神上的麻痹大意，或者疏忽。就像我们以前参加考试一样，明明看题目写的是5，结果考完了发现是4。这不仅仅是细心的问题，更是没有检查的问题。

管理学上有个著名的“修路原则”，给大家分享一下。

约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，大大的落地玻璃门窗，非常气派。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人稍不留意，就容易撞在高大明亮的玻璃门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方撞到玻璃。

亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”

约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”

后来，约翰向该家公司的经理提了意见，在这扇门上贴上一条醒目的标志线，从此再没有来访客人撞到玻璃门了。

这个故事涉及“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，管理者最重要的工作不是管人——要求别人不要重犯错误，而是修“路”。

修路原则告诉我们：

// 当路有问题，你不出错，他也会出错，今不出错，明后就有可能出错。

// 如果有人重复出错，那一定路有问题，比如训练不够，相关流程不合理，操作性太过复杂，预防措施不够严密等等。

// 如果有人干活偷懒，那一定是现行的规则即“路”能给他人偷懒的机会。

// 如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力。

// 如果有人需要监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律的游戏规则。

// 某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段路上职责划分得不够细致明确。

// 经常出现贪污腐败现象，那一定是路给了他们许多犯罪的机会。

// 一个伟人曾经说过：好的制度能让坏人干不了坏事；不好的制度，能让好人变坏。制度就是路！

破门之道：

// 一方面，提升员工素质，不要那么容易被路障绊倒；更重要的，立即把路修好。

// 发现问题，立即修路，这样就会因为路越来越好，而相关问题也就越来越少，进步也就越来越多。

// 管理进步最快的方法之一就是；每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能因不断修路而进步一点点。

无论是否修了“路”，既然出现了问题，造成了企业的损失，那么责任还是需要承担的。但是承担责任的，肯定不仅仅是员工，还有管理者。

具体可以按给企业带来的损失大小，以及该行为是否是人为操作不当进行判定。毕竟有些事情及损失，不是员工行为能起决定性作用的，不能什么都由员工承担所有责任。

按话题上架错误导致企业损失，例如：造成了企业10000元的损失，那么员工当月绩效清零，奖金扣除100%；直接管理者当月绩效扣除50%，奖金扣除50%；部门负责人当月绩效扣除20%，奖金扣除10%。

或者，更简单一点，按损失的大小，结合相关人员绩效、奖金的额度，进行冲抵。更严重的将影响晋升，甚至进行辞退。

就算星星碎掉了，溢出来的光也很好看。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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    工作难免有失误，但失误需要评估其造成的不良影响程度，如果是没有给公司造成经济损失，一般处理是给予其警告，但如果给公司造成了经济损失，需要评估损失金额，然后根据责任大小进行处理。在日常员工管理中，当hr遇到员工工作失误的时候，可以通过以下六个方面进行处理：

    一、先调查了解原因。

    俗话说，没有调查就没有发言权，作为hr当接到员工工作失误给公司造成经济损失的情况后，需要第一时间去找相关人员进行调查，了解是哪个部门，哪个员工工作失误。具体调查的方向有五点：一是具体部门和具体人，二是什么原因造成工作失误，三是工作失误有没有给公司造成经济损失，四是相关责任人的责任认定，五是工作失误发生的时间和地点。具体部门和具体人，是工作失误人员所在的部门和岗位，其涉及的是当事人和当事人所在部门。什么原因造成工作失误，分为主观和客观两个因素，主观因素是当事人主观原因造成的，比如工作疏忽、玩忽职守等，客观因素是因为客观存在条件造成的，如机器设备老化、后台设置问题等。工作失误给公司造成经济损失，要对其进行评估，可以调查后台数据查看损失金额。相关责任人的责任认定，分为次要和主要两个责任，次要责任是其承担40%以下的责任，其他主要责任是其他同事承担，主要责任是其承担60%以上责任，是其主要原因造成的。hr在调查阶段，了解到以上五点信息后，可以做一个调查报告，上报给公司领导。

    二、找出制度处理依据。

    hr需要根据调查结果，找出制度处理的依据，可以从《员工手册》、《员工奖罚制度》、《员工违纪违规处理办法》等制度中去寻找处理依据。工作失误造成的严重程度，决定了其处理的尺度，分为一般性、轻度性、重度性、严重性、记小过、记大过、特大、极大等。如其积极配合调查，并有悔过写了检讨书，态度诚恳，给公司造成的经济损失不大，那么作为hr在上报调查报告的时候，一定要加上鉴于其积极配合调查，有写检讨书，态度诚恳，申请给予从宽处理。处理的依据是，按其触犯了公司的哪个制度，哪个条款，在写调查报告的时候，就要注明，根据调查结果，其工作失误触犯了公司xxx制度规定，依据公司xxx制度第几章、第几条、第几款规定，应罚款多少元，或给予什么样的处罚，相关处理依据要通报给工会，并听取工会的意见。

    三、与当事人进行沟通。

    当调查报告上报公司领导，公司领导也给出了处理决定，hr需要跟当事人进行沟通。在与当事人沟通前，需要找一个安静的跟当事人进行沟通，最好是会议室或者单独的面试室。在沟通过程中，先表明公司的处理决定，说明其在这次工作失误过程中的责任和原因，指出其需要改进的地方，肯定其工作中的优点，以及其他同事对其肯定。当事人听完公司处理决定，可能会情绪激动，作为hr需要学会倾听，不要打断当事人的诉说。hr需要基于客观事实，跟当事人分析问题所在，不要一味批评当事人（这样会激化矛盾，不利于问题解决）。hr与当事人沟通，一定是要心平气和沟通，并分析公司人性化处理决定，就事论事。

    四、涉及扣款的要让当事人签字。

    因员工工作失误给公司造成经济损失，涉及到扣款的，hr需要让员工在《员工处罚单》上签字。《员工处罚单》一般会包括姓名、所属部门、所属岗位、处罚时间、罚款金额、罚款原因（某某xx年xx月xx日因违反xx的规定，因工作失误给公司造成经济损失xx元，依据xx规定第x章x条x款之规定，对您做出处分并扣罚xx元）、处罚类型、员工签字、部门负责人签字、人力资源部签字、财务部签字、备注。需要注意的是，如果处罚金额较少，则可以让员工到财务部那边交罚款金，如果金额较多，则需要在备注一栏中，注明从员工工资的多少个月中扣。另外，hr需要注意扣款不得超过超过员工月工资的20%，依据是我国《劳动部关于印发<工资支付暂行条例>的通知 》第十六条有明确规定，因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的20％。若扣除后的剩余工资部分低于当地月最低工资标准，则按最低工资标准支付。

    五、处罚后要进行通报。

    员工签《员工处罚单》后，hr需要起草一份通报，内容根据调查报告，把员工工作失误的原因、时间、地点、给公司造成经济损失金额等内容详细说明，并告知公司的处理决定。最重要是，在通报中需要强调让全体员工引以为戒，公司将采取哪些措施避免类似事件再次发生。处罚通报目的是让全体员工强化责任意识，注意工作细节，思考问题要考虑周全，多与部门同事进行工作沟通，避免工作失误。在通报中，要基于客观事实进行说明，不做人身攻击，对事不对人，对当事人在配合调查、工作优点可以在通报中体现出来，处罚通报后，禁止进行背后议论。在责任承担上，处罚通报也要有所区分，主要和次要责任要明确，部门负责人监督工作不到位，也要做相应处罚。

    六、总结经验教训提出建议。

    hr需要对这次工作失误做一个总结，并提出建设性意见。针对员工错误设置了上架商品的价格，hr可以提出三点意见：一是强化审核流程监管。上架商品价格，除了部门负责人审核，还需要增加财务部门、公司总经理审核。二是后台系统审核。在后台系统除了录入商品价格，还需要录入商品成本价、采购价、批发价、会员价、最低售价、零售价等信息，设置好平台售价不得低于采购价或成本价。三是订单监控。对于短时间内订单暴涨的情况，相关部门应及时进行预警，然后通报给公司，相关部门要及时做下架处理。hr通过流程再造，强化各方和部门的责任，避免类似情况再次发生，也是对这次工作失误暴露出的问题，提出pg电子官方网址入口的解决方案和补漏措施。

    员工工作失误既然已出现，作为hr需要及时跟进，及时了解，及时展开调查，分析工作失误原因，查明各方责任，落实后续处理和沟通，及时补漏，这是hr在这一过程扮演的重要角色。hr做的是跟人打交道的工作，员工工作失误给公司造成了经济损失，需要hr进行协调处理，既要挽回公司经济损失，又要考虑员工的实际情况，两者的关系要平衡好，相关的规避风险措施要做到位，后续总结经验，提出建设性意见，可以避免问题再次发生。

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