【案例解析】企业内部培训师敷衍了事，hr要怎么办？-pg电子官方网址入口

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

一、管理工具可先行：

       看到题主对于内部讲师敷衍了事的情况束手无策，直接原因就是题主手中没有趁手的管理工具。如果题主有针对培训的管理工具，那大概率事件就不用来求助了。

       那如何通过管理工具规范对内部培训师的管理呢？题主所在人力资源部对于内部培训师的管理都可以通过制定《培训师管理制度》来予以规范与完善。

      题主可能会说：“您提的思路不错，可是《培训师管理制度》这种事情领导没让我做啊？！”

      领导没让你做，你就不做了吗？对于题主而言，通过制度的方式对培训师的评估标准、评估方式等予以规范，这样做的好处如下：

        第一，填补培训管理空白。

      如果贵司有这个《培训师管理制度》，那题主就不会提出今天的问题了，因为类似对培训师的评估标准、评估方式都是该制度的重要组成内容。所以，题主拟定并推出《培训师管理制度》无疑是填补贵司培训管理的空白之举，做得好，不失为一个业绩点。

      第二，管理行为有据可依。

      如果拟定了《培训师管理制度》，从培训师的选聘标准、流程、评估标准、方式等等管理行为都有《培训师管理制度》为依据，管理行为有据可依、有章可循。

      第三，系统性的解决问题。

      通过《培训师管理制度》的拟定，从培训师的选聘标准、流程、评估标准、方式等等管理中可能遇到的问题都可以找到适合公司的pg电子官方网址入口的解决方案，一次性的解决管理问题，而不是遇到问题才想到如何去解决。

        《培训师管理制度》一般分为以下几个部分组成：

        1、制度拟定的意义与目的；

        2、培训师管理机构及职责；

        3、培训师选聘标准；

        4、培训师选聘流程；

        5、培训师评估标准；

        6、培训师评估方式；

        7、培训师评估流程；

        8、培训师激励方式；

        9、其他规定。

      思路仅供参考，题主可以根据贵司战略对培训工作的要求及培训师管理现状来细化适合贵司实际情况的《培训师管理制度》。

       tips1：管理不是想起来什么就管什么，而是一个系统的工程，对于培训师的管理也是如此，因此我建议题主从拟定《培训师管理制度》入手，对贵司的培训师的各方面管理予以规范，尤其是培训师的激励方式这一点，题主所在人力资源部可以做文章，把培训师的激励措施设置清楚，以此调动内部培训师的授课积极性。

二、自行讲授做补充：

       针对贵司销售人员流动率大的现实，很多基础性的销售课程内容完全可以标准化，在此基础上，进行分层培训、自行讲授。

      什么是分层培训、自行讲授呢？

      那就是对于贵司新进入的各层次的销售人才，在已有培训教材的基础上，针对不同培训需求，开发出标准课件——这些标准课件的讲授人不是销售部门的内训师，而是人力资源部的讲师，作为新员工系列培训的重要组成部分。

       题主可能会问：“那这样销售部门的内训讲师不就没有事情干了吗？”

       非也——销售部门的内训讲师仍然针对销售培训开发相关销售课程，不过授课对象不再是新入职的销售人员，而是已经转正之后的销售队伍。

        这样安排的好处非常明显：

       第一，丰富并规范人力资源部针对新员工的培训课程。

       第二，让内训讲师的授课重点突出，精力放在已转正的销售队伍的培训上面。

       题主可能会问：“我们人力资源部授课技巧不行，课件开发能力也不行，该怎么办？”

       谁也不是天生就会干所有的事情的，做培训管理的，本身就要有成为优秀内训讲师的要求。

       那如何让自己成为一名优秀的内训讲师呢？

       如果这个话题展开，将是一系列的文章，在这里我就抓重点跟题主分享：

        第一，课程开发能力。

        作为内训讲师，要有根据培训需求独立开发课程的能力。在题主这个案例里，课程方面，针对销售新人的课程，题主完全可以根据原来销售的针对新员工的销售课程来进行标准化，作为新员工培训的重要组成内容。

        第二，讲授能力。

        讲师的讲授根据讲师风格有多种，题主可以先从自己的擅长课程入手来进行试讲，培养自己的讲授信心，从不熟悉到熟悉，慢慢地培养出自己的讲授风格。

         第三，更新迭代能力。

          题主除了具备课程开发和讲授能力之外，与时俱进地根据培训需求进行课程的更新迭代也是作为内训讲师的必备能力，一方面要抓需求，另一方面就是知识的更新能力。

        tips2： 对于贵司新进入的各层次的销售人才，在已有培训教材的基础上，针对不同培训需求，开发出标准课件——这些标准课件的讲授人不是销售部门的内训师，而是人力资源部的讲师，作为新员工系列培训的重要组成部分，这样安排既可以让培训部门的内训讲师减轻负担，又可以让人力资源部的内训师的能力强大起来。

查看原文

好巧呀，这个我会.....

其实这个事情，我在很多企业遇到过，

你听我来给你分析。

通常来说，这种背景下

hr会存在两个典型的不到位。

你是否明白培训的意义，并能指导

你是否明白责任的重点，并能调控

展开具体解释：

①你是否明白培训的意义，并能指导

我见过很多hr，在培训和其他工作上，

他们只对形式有要求，对内容一窍不通。

这是一个巨大bug.....

比如，背景中也是，hr的要求是：

你要更新案例

你要更新课件

你要达到时长.......

那么我问你：

案例是多久更新一次？

更新规律是什么？

是按照时间更新？还是按照情景更新？

你知道么？

课件又是多久更新一次？

知识迭代的规律是什么？

为啥一定要更新呢？

更新哪些具体东西，

你能给他说出12345么？

培训一定要达到时长么？

你要求是一小时，

我40分钟之内，能给你讲的明明白白的

有毛病么？

如果这些问题你回答不上来，

代表你的要求是无意义的，

对他们来讲，这叫无感。

无感自然不会配合，

搪塞你是客气，没怼你就不错了。

②你是否明白责任的重点，并能调控

也许还有人会说，咱们要上管理机制呀

要么给讲师费，要给领导汇报，要让老板重视...

我给你明说，没有任何用处。

你要明白一个最基本的道理：

内训师，就好比是厨师

他是负责按要求给你做出那道菜就够了

hr，好比是大堂经理

你要结合客人口味，等待的时长

翻台的菜品，客人的评价等

精准把需求传递到厨师哪里

让厨师按照明确的要求和质量给你做出那道菜。

而不是你什么都不懂，

只是觉得厨师没更新菜单呀

厨师上菜太慢呀

厨师在应付呀

这样的想法没有意义

这样的沟通没有成效

你最该需要的是

增强培训的精准调控能力

调控能力也等于专业度

相对比较精准的掌握

①需求应该怎么规划

②效果达到什么层次

③内容达到什么质量

④流程应该怎样迭代

如果你不清楚具体管控

拿走这个《培训运营指导手册》

千万不要先想，

他们不干，我增加点激励

那不是他们的核心责任，加那点没有多大意义

他们不配合，我给领导说，让领导重视

你这是大错特错，如果你发现不了本质

这不是让领导重视，而是让领导替你解决问题

你很危险呀.....

你说呢？

关于我：

500强首席人才官/战略型hr孵化导师

1v1实训孵化战略型hr全景成长

查看原文

在销售型科技公司中，培训新招聘的销售人员是打造卓越销售团队的关键一环。然而，近期发现内部培训师敷衍了事的现象，导致培训质量下降，课程更新不及时，给新员工的成长和销售团队的业绩带来了负面影响。本文将深入分析现状、探讨原因，并提供有效pg电子官方网址入口的解决方案，帮助企业hr重塑培训师的激情，提升培训质量，助力销售团队蓬勃发展。

一、现状描述

在公司销售团队中，我们面临着以下问题：销售部门的培训师出现敷衍了事的现象，培训质量下降，课程更新滞后，培训时长不达标。这种现象严重影响了新员工的培养和销售团队的整体业绩。

二、原因分析

为了深入了解内部培训师敷衍了事的原因，我们进行了细致的分析，得出以下结论：

1.缺乏赋能和技能提升支持

培训师在教学方法和专业技能方面缺乏持续提升的机会和支持，这导致他们无法跟上行业变化和销售技巧的更新。缺乏最新的知识和方法，培训师难以为新员工提供高质量的培训，影响培训效果。

2.缺乏激励和认可机制

目前缺乏明确的激励机制和培训师的认可措施。培训师没有明确的目标和奖励机制，缺乏动力和积极性，对培训工作敷衍了事。他们没有得到应有的激励和认可，难以保持对培训工作的热情和投入。

3.高层领导重视程度不够

高层领导对培训工作的重视程度不够，缺乏明确的指导和支持。缺乏领导的参与和关注，培训师感受不到自己的工作重要性和价值，缺乏对培训工作的动力和认同感。

三、pg电子官方网址入口的解决方案

为了解决内部培训师敷衍了事的问题，我们提出以下pg电子官方网址入口的解决方案：

1.赋能和技能提升支持

为培训师提供持续的专业培训机会，包括参加行业研讨会、培训课程和专业讲座。这将使他们能够更新知识和学习最新的销售技巧，提高培训质量和效果。

建立知识分享和交流平台，鼓励培训师与其他销售人员和领域专家进行经验分享和交流。这种协作和互动将激发培训师的学习热情，促进彼此的成长和进步。

定期评估和反馈，与培训师进行个别会议，让他们了解自己的优势和改进空间。提供个性化的培训计划和指导，帮助他们发展自己的教学能力和专业技能。

2.激励和认可机制

设立明确的目标和绩效评估体系，根据培训师的培训成果和学员评价进行评估和激励。建立奖励机制，例如表彰优秀的培训师，提供额外的奖励或晋升机会，激发他们的积极性和主动性。

提供职业发展机会，制定培训师的职业发展规划，建立明确的晋升路径。为他们提供成长空间和挑战，让培训师感受到自身价值的提升和发展的机会。

建立反馈和沟通机制，定期与培训师进行交流，倾听他们的意见和建议。给予积极的反馈和肯定，让培训师感受到自己的工作被认可和重视。

3.加强高层领导的重视

高层领导要与培训师保持密切的沟通和合作。定期开展培训工作评估会议，让高层领导了解培训师的需求和困难，并提供必要的支持和资源。

倡导培训文化，高层领导要积极倡导培训的重要性和价值，将培训视为企业发展的重要支撑。通过内部宣传和示范效果，树立培训师的榜样，激发整个团队对培训工作的重视。

高层领导要参与培训活动，亲自与培训师和销售人员进行互动和交流。这种参与将增强培训师的归属感，提升培训工作的重要性和认可度。

通过赋能和技能提升、激励和认可机制以及高层领导的重视，我们可以解决内部培训师敷衍了事的问题，激发销售团队的活力，提升培训效果和销售业绩。培训师的发展和激励对于打造卓越销售团队至关重要，相信通过这些措施的实施，企业将获得持续的竞争优势和成功。

查看原文

每个公司的组织结构和运营方式都有所不同。在有些公司，销售培训是由销售部门自己组织、自行搞定的；有的公司，销售培训是由销售部和hr共同组织和实施。

不管哪种方式，关键是找到最适合公司实际情况的方法，确保销售培训能够落地，能够有效地提高销售团队的业绩，这才是我们的目标。

具体到这个案例中，简单粗暴地投诉或指责培训师的不足之处，很可能会适得其反，让事情变得更糟糕。我们需要非常耐心和细致的沟通，采取一种更建设性的方式来处理问题。

1-侧面多方了解，找出问题原因：首先，我们需要弄清楚，销售培训师为什么开始敷衍了事。是因为他们手头的工作太多，还是其他原因导致的？这个不能偏听偏信，需要从侧面多方面了解，如果能找到问题的根源，我们就能针对性地找到pg电子官方网址入口的解决方案，而不是盲目地去解决问题。

2-跟培训师好好聊聊：花点时间和销售培训师面对面聊聊，了解他们遇到的困难和需求。要传递以下信息，培训对销售团队的成功非常重要，培训师在这方面的责任非常重大。如果有问题，大家可以一起想办法解决，但是如果敷衍了事，不仅浪费时间，最后的结果也肯定不好，大家没法交代。

3-汇总情况，跟培训师的直接主管反馈：把我们搜集到的各种信息，汇总反馈给培训师的直接主管，告诉他们培训质量下滑的情况。争取他们的支持和协助，让他们也关注一下这个问题。同时，也可以与主管一起讨论可能的pg电子官方网址入口的解决方案。

4-明确培训要求：我们要和销售部门的领导一起制定培训的具体要求。这包括课件更新频率、案例应用、培训时长等方面的规定。让销售培训师清楚地知道他们应该怎么做，以及如何衡量他们的培训效果。

5-给培训师提供合理的支持：确保培训师有足够的时间和资源来专心准备培训材料。如果他们真的因为工作太忙而无法投入足够的精力，我们可以考虑找内部的小伙伴帮忙，或者外部的培训机构来协助。这样不仅可以保证培训质量，还能给销售培训师减轻一些压力。

6-搞个奖励制度：为了让培训师更有动力提高培训质量，我们可以设立一些奖励措施。比如，根据培训效果和员工满意度发奖金，或者给他们提供培训师积分排名、提供和晋升挂钩的机会，在月度会议上进行表彰等等。这样，大家会更有积极性去做好培训工作。

7-定期关注培训质量，把结果通报给高层：我们要时刻关注培训的质量，收集员工的反馈意见。根据反馈情况，再和培训师以及他们的主管沟通，并通报给高层，让大家清楚培训的投入和效果！并且根据反馈，调整培训计划和方法。这样才能确保培训质量持续提高，销售团队的业绩也会随之提升。

在整个沟通过程中，我们要保持开放和理解的心态，以便找出问题的根本原因，并制定出有效的pg电子官方网址入口的解决方案。这对于公司和销售团队的发展都是非常有益的。

通过这些方法，我们就能解决销售培训质量下滑的问题，从而提高销售团队的整体业绩，让业务发展得更好。

查看原文

人资做培训，更看重是不是按计划进行，课件或案例有没有更新，培训时长有没有保障，到训率有没有提升……做到以上几点，在人资看来培训就是成功的。但是这种成功对销售人员毫无意义，因为对业绩毫无帮助，反而成为了人为制造的负担。

常规的做法，要么让上层施压，要么加大激励，但实际上对人资来说都不具备可操作性。在培训和业绩之间，上层会支持谁还是个未知数。至于加大奖励，一个是不一定有这个权限，另一个销售内训师对奖励不一定有兴趣。

运营做培训，目标非常明确。如做一场6s培训，一定会跟踪到客户满意度；做一场沟通培训，一定会看客户转化率……这样的培训，才是刚需。

销售型的科技公司，因为销售人员流动大，所以针对不同层级的销售人员进行培训。今年开始，销售部门的培训师开始敷衍了事了，为什么？

培训是为了降低销售人员流失率，有没有发挥应有的作用？销售部是否认可这样的方式？内训师做这件事的动力在哪里？想清楚这些问题，我们才好对症下药。

销售人员流失率应该谁来负责？培训能不能有效降低流失率？降低流失率能不能提升业绩？如果理不清里边的逻辑，培训必然流于形式。

事实上，销售部门流失率与内训师关系不大，大概率由部门负责人承担。当外部环境低迷时，业务无法有效开展时，内训师愿意开展培训，让自己变得忙起来；当环境发生变化，内训师首先是销售，当然会以业务为主了。

培训能不能提升留存率，谁是最大受益者？离职往往是个并发症，培训却不是万能药，因此效果非常有限。实际上，离职率从来不是内训师关心的事，作为销售，他们更关心业绩。假设销售负责人担任内训师，就不存在这个矛盾。

当培训形同鸡肋时，不如率先扔掉，换个新套餐。为降低离职率而培训，不如改成为提升业绩而培训，方向对了，其他问题自然迎刃而解。

查看原文

按规定处理，对说情者说“不”

对培训敷衍了事，课件/案例不更新，培训时长达到不要求，还以工作忙/业绩压力大为借口。对此，hr该怎么办为好，我是这样看的：

1，替别人想，谁替hr想

人家说工作忙/业绩压力大，言下之意，就是培训师可以那样敷衍。对此，可以这样想：

你讲的那些“借口”，我无法核实，也没时间核实，更不清楚严重或轻松的程度，按职责或义务讲，完全没理由和程序去帮你核实，如果你讲的是虚的，我还要去核实，岂不我就是傻子一个，被你好好的玩了一把，即使发现了一点什么不实的情况，我还能说什么，到时候你也可以找这样那样的其他东西来搪塞。所以，根本不能由你来掌控我的工作节奏和做法，不能穿进你设的套，不能被我玩儿，要以我为中心。

即使你存在这样那样的借口或理由，就可以那样敷衍吗？作为hr部门，就能容许你那样吗？如果容忍了，替你们的所谓“困难”着想和宽恕了，如果上头领导发现或抓起这些事，或者有人发现或投诉，领导来找hr时，hr该怎么应对和回答呢？

说不知情，说你们有这样那样困难，说暂时就这样/以后再严格，不管怎么讲，领导一定会把hr骂得狗血淋头的，公司的工作安排，岂能这样儿戏，谁给hr的权利，可以这样放水，其他方面的工作难怪搞不好，hr的责任是不是太大了，为此背的这口锅也太沉了吧，根本不值得这样做。

不止在培训师或培训方面，其他方面的工作也是一样，不能把制度/规定/计划等随便放低要求，一旦形成这样的习惯，其他工作也将受到类似的怠慢，今后再严格起来也非常难，这个责任还会扣在hr头上，你hr替别人着了想，hr受罚受骂时，谁来替你想/替你受罪。

好人不能随便当，这个原则一定要记牢，当了好了，等于置公司制度/工作/利益等于不顾，对那些认真工作的员工是非常不公平的，对公司的损害是深远而全面的。

2，搜集事实与证据

既然知道或了解有类似的敷衍情况，hr就要着手详细搜集这方面的证据与事实，hr的抽查调查，找学员了解，找培训师聊聊，查看实际培训的课件与案例等，然后进行整理。

也就是，人证/物证/案例等都要，而且越丰富越好。既可以公开了解，还可以私下调查，这是hr的权利，要履行好，既让领导知道hr在认真履职，也要让公司员工感知到工作需要认真尽心，因为hr部门随时都在关注大家。

3，无需上报领导

搜集到的违规事实与案例，除非特别严重，超过了hr的处理权限，就需要上报领导决策。否则，不是特别严重的情况，就无需上报，按照公司规章制度办，或者按照以前处理的惯例进行。

如果hr本来可以在职责范围内进行处理而上报领导，既显示hr的不果断/不敢/怕担责，也让领导感觉到有机会可以拿捏hr，hr原则性不强。

4，按照制度办

培训师敷衍培训工作，公司在这方面的规定是什么，该怎么处理，hr就要照办，不能私自决定不那样办，既不用加重，也无需减轻，严格处理就行。一般来说，可以这样：

会议宣布，即召集有相关领导/相关培训师/有关学员等到场的会议，hr宣布处理决定，展示相关事实/案例等，该扣的培训师薪水/福利就要扣，该公告处理的就要公告处理，任何人来说情，都要坚持，不能退步，同时要求大家严格工作，不能怠慢所有工作。

会后，形成会议纪要，将处理决定，让相关培训师接收签名，各部门和公司领导传阅，并在公司公告栏张贴，然后hr和财务等在相关事项中兑现。

5，坏人hr比好人hr，好

不hr朋友，由于招聘时善待求职者，希望他们选择本公司，以便早些完成招聘任务；平时员工管理中微笑对待员工，希望他们不离职或少犯错误；在员工困难或提出问题时，总是忙前忙后张罗各方面争取早一点处理；在员工离职纠纷时，难免替员工利益想一些办法等等。

正是基于以上不少方面的“善举”，导致不少hr朋友成为了好人，在面对上级领导/其他部门的一些不合理要求，往往不好说“no”，甚至其他部门自己责任或出错的时候推给hr时，也不好明着反驳，时常忍受着/背着各式各样的锅。

这样，锅背多了，再多的工作，再好的业绩，都容易被忽略，在加薪晋升上都得不到多少，甚至在定薪上也处于相对较低的位置。

然而，如果不那样“委屈求全”，而是有尊严有原则的做hr，而是更多的做坏人hr，也就是任何部门和任何人“只要出错”，根本不给机会，就直接用制度处理，这样的恶人hr，人家反而更怕，更尊重你，毕竟，公司制度在那里摆着，凭什么要hr和公司制度来原谅来宽容你，出事儿之前，你又不是不知道，那学习和各种签名，是在搞儿戏呀？

人，其实都是很贱的，你给他好脸色，或者宽容原谅，他以为你怕他，第二次就会变本加厉，如果一直不给机会，他反而会更加尊重你，如果你发挥鸡蛋时挑骨头的精神，要求大家好上加好/精益求精，公司领导更喜欢，公司业绩/管理水平上升更快，员工和各部门更认为你牛。

当然，员工确实表现好，牛，那也应该表扬和奖励，一是一，二是二，hr就要分清，原则性就要强，不这样做，hr往往更难堪，更难做好！

查看原文

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

hr成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

从培训师的角度，出现这种情况很正常，无外乎几方面的原因：

-核心问题未解决

培训一直进行，但人员流动大的现状却一直未能改善，我付出了这么多时间精力，却是给别人做嫁衣；

-价值不明显

培训一直在做，但公司对培训师的激励不精准或太单一，单纯的课酬回报无法调动培训师持续的工作热情；

-导向不明确

一项任务的导向一般是公司级任务-部门级任务-个人级任务。

当公司没有从上至下去形成工作导向时，对于员工来说，这个导向自然是先个人，再部门，最后才是公司。

针对这三座大山，我们再看这些问题如何解决：

1、要求别人之前，先解决自己的问题

传统hr的思维是线性的，某个部门出现问题，就会认为是部门内部的问题，是这个人的问题。

其实员工个人还是部门，很多问题的出现，其实背后折射的都是企业的问题。

如果你是一直给新进来的销售做培训的培训师，每周都做培训，每月都培训几十个人。

看似好像这个任务是固化的，轻车熟路，完成培训任务很容易。

但对于销售部门来说，培训后没多久人就离职了，这种时间的巨大投入，却看不到成果，是很难持续做好这件事情的。

因为他会认为没有价值。

对于培训的人来说，最大的成就感，或是希望培训产生的成功就是我培训过的人能学有所成、产生业绩。

这也是销售部门对于培训成果最直接的认知。

但人员离职率居高不下他控制不了啊，也不归他管啊，这是hr的事情。

但hr可能会认为，人员流失也是部门的责任。这其实并不矛盾。

重点不在于是哪个部门的责任，而是重要事情的排序。

也就是，如果不先解决人员流失率大的问题，培训师很难有培训的热情。

今天培训一个明天就走了，统计发现一年培训了100人，年底走了80%。

他会认为这不仅是给别人做嫁衣，也是浪费自己的时间。

他没有办法去想，我培训100人，即使最后留下的只有20%，但这20%的人如果能够给公司创造80%的业绩，这件事情就是有意义的，价值是巨大的。

所以，对于hr来说，不是先去要求培训师改善或直接就考核，而是先去解决自己的问题。

去统计和分析数据，人员流动大，大到什么程度，人员流失率是否合理，内部的同比环比情况，对标外部竞争对手情况是合理的还是要预警的。

如果hr这些都不清楚，有什么资格指责培训师的问题。

当你做完内外部分析发现，虽然流失率大但其实是合理的，大环境和同行业都一样。

并且通过培训过的不同层级的销售人员了解到，这些培训为什么有必要，以及如果哪里有改善会更好。

从而得出结论：培训不仅要做，还要做的更好，才有竞争力，同时将非常重要且有价值的反馈给到培训师。

这才是hr要做的有价值的事情，这样做，才能得到业务部门的认可。

因为你比他更了解内外部情况，并且能给到他们实际的反馈。

当一件事情，你比别人掌握更充足的信息，以及能给对方及时且有用的反馈时，你才能引导和影响他们。

2、赋予个体价值，提供个性化激励

大多数企业给培训师的激励是课酬、绩效加分、晋升加分等方式，看似好像和利益直接相关，能最大程度刺激培训师的工作热情。

其实并不能够。

每一个人都是独立的个体，个体和个体之间是有很大差异的，培训师与培训师也是有差异的。

有真的很喜欢讲课享受讲课的培训师，也有完全是被迫完成部门或岗位任务要讲课的培训师。

既有主动自驱型的培训师，也有被动任务导向型的培训师。

这两类不同类型的培训师，在激励上是要区别对待的。

那到底该如何激励，都有哪些有效的激励方式呢？

因篇幅关系，更多内容和干货资料，欢迎大家关注我的个人pg电子官方网址入口主页我的公众号或下方课程：

招聘课程：《从小白到招聘高手的4步修炼》

心理学课程：《心理学在hr工作的实战场景运用》

求职面试课程：《hr求职面试全攻略》

向上管理课程：《hr向上管理的5大技法》

pg电子官方网址入口的文化课程：《选育用留：pg电子官方网址入口的文化在hr工作中的实操落地》

招聘书籍：《全能型招聘高手修炼手册》教你如何成为一名全能型招聘高手。

查看原文

如何提升内训师的激情，如何激励内训师是个非常重要的“课题”。大部分中小企业老板只知道安排人员当内训师，觉得这是给他们机会，是他们的荣幸。更有甚者觉得给他们的薪资待遇比其他人高（例如部门负责人），当内训师就是他们该做的事。

所以，hr有项很重要的事情，就是向上争取内训师激励。没有激励就没有动力，因为当内训师对别人来说那是负担，又要开发课程、制作课件、耽误自己的工作给别人培训，甚至有的公司还会耽误个人休息时间做培训。

从这个角度来说，别说激励了，起码给点补偿，让大家心理平衡一点吧。

关于内训师的激励，主要从以下几个方面开展：

1.物质激励

给内训师分级，设计不同的头衔，并针对不同级别设置不同的课酬，如下图。

要想更好管理讲师及课程，则可参考课酬发放公式：课酬总额=课酬基数×讲师级别系数×课程难度系数（重复授课系数可适当降低）×学员满意度系数×课时数 非工作时间授课奖励。

2.职业激励

1）举办评选并颁奖，明显讲师、各类讲师奖项；

2）建立内训师俱乐部，赋予成员荣誉感；

3）内训师风采墙（积分榜、荣誉榜、荣誉走廊、优秀讲师海报、聘书）；

4）组织师资交流会，例如：拍砖会、扒皮会等，扩大内训师的交际，提升其能力；

5）组织跨公司交流授课，这主要是针对有子公司/分公司的企业，可以提升内训师的成就感、扩大其交际圈；

6）竞赛，金牌内训师、精品课程；

7）以内训师为主题的纪念品；

8）内训师专属标准，徽章、头衔、护照等，强化师者意识，营造尊师氛围；

9）举办教师节活动，为讲师准备礼物，一张温馨的卡片，一束香气袭人的鲜花等等；

10）在公司门户、网页、内刊、公众号等渠道全方位对内训师进行宣传，定期开展一些人物专访，对优秀内部培训师进行报道，突出师者风范；

11）建立内训师档案库，设置内训师成长护照，帮助他们实时跟进自我的进步与成长。

案例：宝洁公司不仅为其课程认证讲师颁发水晶球讲师认证牌，放在其办公桌上，让内训师感觉无限光荣，每年还都评选出十大优秀培训师，并作为未来高管的后备人选。

3.晋升激励

将培训贡献纳入年终考核，晋升上可以优先晋级，或者考核培训课时、授课效果，作为晋升的硬性条件，特别是晋升管理必须是高级内训师等等，这个在很多大企业都在实行。

4.制度激励

内训师队伍管理，采用优胜劣汰原则，通过内训师的申报与选拔、教育与培训、激励与考核、晋级降级与退出四个方面，对内训师进行全面管理。

并对讲师的培训量、培训效果、授课满意度、课件开发成果等进行审查评价，根据评价结果做讲师的等级调整。

5.创意式激励

设置“任性卡”作为激励内训师的手段，授课两小时，就可以得到两小时的“任性卡”，哪天要是不想上班了，就可以直接使用到这个任性卡，也不需要请假也不需要说明理由。

将学员对内训师的评价累计成册，辅以课堂照片，做成相片语录册，赠给内训师。

从心出发，给内训师不一样的关怀，赠送他们亲子活动门票、全家旅行的机会、演唱会门票、话剧门票等。

名师答谢宴，答谢宴的另外一方则是公司享受到培训服务的部门一把手。培训经常会遇到不被认可、不被重视的感觉，这种答谢宴的方式为业务部门和培训讲师创造了一个机会，使培训讲师感受到自己提供的服务能够为业务部门创造价值。

除了以上内容，很重要的一点就是要获得公司领导、部门负责人的支持，不然再好的激励手段与制度，也无法真正落到实处。

你不努力怎么知道你不是奇迹。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，pg电子官方网址入口的版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

查看原文

    作为销售部门人员，自然是以业绩为主，遇到业绩压力大的时候，当然会把其他工作搁置一边，这是人之常情，作为培训管理部门，应该深挖这种现象背后的深层次原因，而非头疼医疼脚疼医脚，培训作为公司系统性的工作，也不是hr一己之力能力完成的，需要全公司各部门通力配合，那如何从根本上解决呢？

• 一、内训师资源问题
•       梳理销售部门培训师资源，重新更新和补充培训师队伍。重组培训时队伍的时候要注意选拔的标准，究竟什么样的人才能担任内部培训师，把好2个关就可以，意愿和能力。候选人是否在工作之余愿意去分享，帮助他人成长？候选人是否具备该领域丰富的经验和知识技能？由培训管理部门和各业务部门共同进行评估，根据以往经验，这些合格的内训师往往来自于公司管理层、业务专家、各部门业绩排名前列的精英、对培训师特别感兴趣意愿度很高的、培训部门的培训专家。在评选过程中，要按照公司内训师选拔制度，取得高层领导支持，从公司层面来开展这项工作，这样才能得到重视。

• 二、内训师激励机制问题

    内训师来自于各个业务部门，利用自己的业余时间来完成培训，培训管理部门需要建立晚上的激励机制，从优先晋升、金钱奖励、荣誉授予、外出培训等方面给予激励，这样才能激发内训师的积极性和动力。

• 三、内训师的考核机制问题

    要建立内训师定期评估和考核制度，从授课课时完成情况、课程质量、授课技能、效果评估等方面予以评价，建立初级、中级、高级、金牌等登记的内训师级别系统，对于不合格的内训师进行清退，保持内训师队伍的活力。

• 四、培训管理部门的支持和指导

     内训师队伍建立之后，培训管理部门应该全力支持内训师的日常培训开展。比如题主案例中所述，销售部门的内训师不能按时完成培训的情况，培训管理部门应该了解深层次原因，帮助内训师来协调培训资源（培训时间、培训课件等），至少应该安排一位培训专员去协助内训师的工作，特别是培训主题的选取上，要贴合业务部门急需，培训内容能真正意义上帮助业务部门提升业绩，这样的培训才能得到业务部门领导的大力支持。

• 五、获取高层领导的重视

    这在任何工作中都是首当其冲的，没有高层的支持和重视，培训时无法顺利开展的，所以培训管理部门从一开始就要邀请高层领导加入培训管理中，即使是挂个头衔，也便于hr去推动各项培训工作。

查看原文

所有事情的发生，都是由于某种原因，而背后的原因才是事情真正的症结所在。人力资源是企业的重要组成部分，其任务是支持企业各个方面的工作，并协助管理层妥善解决企业内部的问题。然而，到底如何找到事情发生的真实原因，这是解决任何问题所必须的前提。

如果企业的人力资源团队没有发现问题的真正原因，只是单纯地使用已有的经验或是猜测问题产生的原因，那么解决问题的难度会变得更大。没有找到问题真正的原因，就很难做出有针对性的pg电子官方网址入口的解决方案。同时，如果没有挖掘到事情的真实原因，也就很难判断这次问题是一个偶然事件，还是一个持续性的问题。只有当问题的根本原因被完全挖掘出来，才能更精准的解决问题，为企业的长远发展做出更好的贡献。

因此，了解事情的真相和挖掘事情的真实原因是非常重要的。企业的人力资源团队应该如何做，才能深入地挖掘问题背后的真实原因呢？

        一、找到关键人物：

可以找关系好愿意说实话的内训师，也可以找内训师中职位相对高的管理人员。便于我们更好，更全面的了解事情真实情况；

        二、收集信息：

通过说服和沟通的方式，收集与该问题相关的所有信息，信息包含以下三个方面：

        1、了解他们的工作负荷：与内训师沟通，了解他们的实际工作负荷和日常任务，以便更好地理解他们所申述的“工作太忙”的原因。探究他们的看法：询问内训师是否认为所分配的任务需要优先完成，或者是否存在更紧急、更重要的事项需要处理。这将有助于了解他们缺乏参与培训的真实原因。

        2、自查人力资源内部信息：由于内训师流程及管理政策、制度等导致内训师不愿意培训。

        包括内训师团队现状、课程目标设计、课程内容设计、课程开发、培训时间、受训人员参训情况、训后评估、内训师服务、政策、规定和制度等。在汇总信息时，需要保证信息的准确性和完整性。

        3、查内训师信息：由于员工流失，导致培养人才的速度小于人才流失的速度，会导致内训师放弃培训：

        （1）外部因素，如市场行业不好导致销售业绩差、公司产品不好难以销售、公司政策不合理等等；

        （2）也包括内部因素，如销售政策问题导致销售人员离职、销售管理人员问题导致销售人员不愿意合作、激励政策问题导致销售人员缺乏工作激情、业绩压力大，工作时间排满等等。

  这些问题都会导致销售人员大量流失，并且这些问题与培训息息相关。当内训师觉得培训无法解决销售人员能力和稳定性问题时，他们会放弃培训。

        三、找到原因的源头：

从所有收集到的信息中，分析和确认问题发生的根本原因，找到问题的源头。例如，问题是由于人员流失导致的，还是因为行为背后的制度（例如销售政策不合理）、环境（例如：管理者之间不配合）等方面存在问题。

        四、进行头脑风暴，寻求pg电子官方网址入口的解决方案：

组织团队相关成员和内训师进行头脑风暴，并发表他们的想法、意见和建议。鼓励直言不讳：让内训师清楚地知道他们的参与至关重要，并鼓励他们坦率地表达自己的观点和困难。促进开放和诚实的沟通可以揭示潜在问题，以便及时解决。这可以帮助团队成员获得不同的视角，以及思考问题的不同方法和pg电子官方网址入口的解决方案。

综上所述，人力资源团队需要采取能够帮助他们深入挖掘问题背后真实原因的方法和技能。只有找到问题的根本原因，团队才能确保提出的pg电子官方网址入口的解决方案可以解决问题，并为企业的发展做出贡献。

查看原文

培训也是工作，干好本职是责任所在

 不知不觉，本文2900字左右。请据需阅读。

学习思维：

1、有一句话叫：事不关己，高高挂起，事若关己，一插到底。

这是说，只有关系自身的时候，人才会真正的去关心并行动。

2、要想培训师能努力的去做培训，就要将培训的工作与他自身的利益相关联。形成一体两面，让他自行的去努力做好培训。

3、成就是激励的一部分，但生存才是激励的根本。因此，将培训做成老师一样的根本职责，才是他真正工作的本因。就算不完美，也必须要完成任务。

本文内容：

一、人性本私，要求要落地需要激励。——事若关己，一插到底

说到在职场做工作，都说一定要尽职尽责。这是因为你做了工作交了结果可以获得报酬。也就是在职场工作与收入，在本质上是一种交换。

因此，老板最讨厌看到摸鱼的人，最讨厌看到大家在耍。就是因为老板觉得自己为员工在企业工作的时间内的每分每秒都是付了费的。

所以，在工作时间内，员工就应该一直在工作，或者在为工作而准备。

那么作为一个培训师，你的工作职责是什么？应该完成的工作任务是什么？应该提交的工作结果是什么？

这就如学校的老师一样，自然是按照企业要求，学员需求，做培训计划，做培训准备，做培训实施，做培训结果的检测，甚至有的老师还会将培训的工作延伸到培训的转化。

但对一个人的工作管理，只是将要求明确并落在了纸上，其实是远远不够的。

因为人性本私。

每个人都会不自觉的去渴求舒适圈。都会不自觉的按自己潜意识的希望去操作。因此，如果只是列明要求，却没有落地的检查、验收，与对结果的激励，往往再细的要求也是枉然。毕竟因为不作为的而付出的成本太低了。这与舒适的自然休息相比，自然还是随意混过时间拿工资更符合人的图享乐的本性。

因此，对于一个人的工作管理来说，要让其按要求落地行动，并完成标准成果，是一定需要一定的激励措施的。或者用奖励去诱引其行动，或者不动就行处罚去刺痛。想要好的，你需要行动有果；不想刺痛你也需要行动有果。

正如学校从一年级带到六年级的老师一样：

学校的目标是让你带一个班从一年级到六年级，然后要考上初中。

那么，这六年时间，你不能为了自己工作轻松，就一直只教一二册内容吧？

还是需要有计划的按年级标准，按学生主体学习进度，逐步的提高课程难度，去做好备课、施教并通过测验把握学习情况，来安排教学时间与教学进度吧？

毕竟，最后还是要看考试结果，看升学情况的。

这不仅要关系工资与奖金，甚至教学评价还与教师的生涯息息相关。

因此，在学校的老师大多数都不仅会为祖国花朵而努力教学，更是为了自己更好的收益而努力。

这在企业的培训师，其实应该是同样的管理方法。

只有你将他的工作内容与他应尽的职责相关，将工作的成果与他一收益关联，你的管理才能有着相对的激励作用，他才会听你的。

二、内部培训师的培训如何才能效落地？——与利相关的激励。

在职场，一件事情如何才能与我相关？

第一，是职责。将培训做为基本的工作任务。

我来这企业工作是为了工资或者成长，或者其他某个目的的。而无论什么目的，都是需要从企业进行交换的，不然就是抢了。

而你此所占据的岗位，就是你的战场，而岗位责任就是你可以行动的目标，岗位工作的结果就是你能拿来交换的筹码了。

因此，要想他有培训的职责，你需要在招聘的时候，或者在赋予责任的时候，就需要双方同意并明确，你的责任中有“培训”这个任务。

即：

要么在应聘的时候就有培训职责，或者在后期协商谈好待遇后增加了培训职责（增加工作职责与内容的劳动合同事实变更）。

要知道，履行责任并完成目标，才是你获得报酬的前提。

因此，完成职责，是你获得工资的前提条件。这是受劳动法规要求和保护的。而如果没有按要求标准完成工作，那么对此进行报酬的增加，减少，甚至依据职责不履行所造成的后果进行理赔，都是在理的。

第二，是利益。

很多时候，我们并没有及时的就职责进行增加或者减少去形成较为正式的痕迹文件。而更多的是以直接的利益去激励劳动者行动。

因此，当培训不是本职工作的时候，还要让他们能努力去做培训。要从人性最看重的地方去做激励。而利益基本就是激励的根本。当然一部分不再为生存谋利，而重在成就的人时，这时他的利益方向就是成就了。

因此，对于不同的非专职培训师，最重要的是摸清楚他最需要的是什么？

◆需要的是金钱，那就要加大在培训上奖励的投入。

比如：

在薪酬不变的情况下，减少他以前的工作量，并同时给予培训补助。或者在以前的工作量不变，代表着其在完成以前工作的同时，还要增加完成培训任务。这时要将培训的工作另算报酬并按培训成果给予其他的经济奖励、晋职加薪、更多荣誉等。

◆需要的是成就，就要给机会让他在培训上能结硕果。

比如：

当他对于本职工作和待遇都没有更多的突破和挑战的时候，给予他培训这个方向去再起战火。这对于喜欢挑战的人来说，又是一场新的体验。也是铸就另一种成就的机会。

这时，我们要就其培训的有效性，转化率等数据（成绩测试，成果验算（转化后业绩提升测算）），去承认并奖励他的这种成就。

因此，分两种情况：

第一，专职的，要按本职去设计与要求。

如果题主中的培训师是专职的培训师，那么其培训工作是其本职工作。只要严格的按照工作职责去检查、检验其培训情况就可以了。

按工作的优劣程度进行奖惩就好。既是职责，就得完成任务。

这需要企业对该培训师岗位有着明确的职责与工作标准的相关规定。如果没有相关规定，自然就得亡羊补牢，现在立下规矩。

比如：

◆哪个阶段？或者哪种情况需要上什么类型的课？上多少课时？

◆明确设计必需要按周期去调查了解、统计各业务部门的岗位能力与工作要求的匹配程度？是否需要完善哪方面能力？需要做哪方面的培训？要培训多久？

◆要明确培训师必须做好培训存档，并做好培训的售后（转化服务）。

◆要明确是否要求专职的培训师需要对外对企业上下游企业进行友好培训。或者要对外实施一定的有偿外训为企业盈利？

因此，对于专职的企业培训师，怎样去要求他们做好培训工作都是对的。那是任务，也是责任，同时还有义务。

第二，副业的，要尊重本职再去设计要求。

很多企业都会有意无意的忽略自己的内训师其实是业务工作人员。而将其作为专业职的培训师去要求。这显然是不合理的。

毕竟，其本职是做什么的？显然要先完成本职，才能来做你这个增加的副业。

因此，在兼职的副业培训任务管理中，一定要先尊重其本职工作的安排，。才能在利益商定的情况下，去要求别人对副业的培训任务怎么样。

否则别怪别人给你甩脸色。没有时间，没有钱，为什么还要给你好脸色？

因此，在要耽误别人正职的情况下，让别人当培训师的时候，我们得为其考虑更多一些。

比如：

协调好时间，做好调查分析，服务好培训现场，做一些培训跟踪，沟通一些业务与能力的发展情况，申报些培训方面的资源与资金的支持。

做到：既提供能力需求方向，又提供培训服务。让兼职的培训既不耽误工作，还能更轻松的去做好备课，搞好培训。同时也能获得点名利方面的收益。

综上，作为hr我们应该要明白，大多数工作，其完成效果都在于对工作的管理是否到位。也就是对该项工作的任务目标、结果要求这些是否有着清晰的要求。有无落地的工作检查与结果验收。

当工作的结果与自己的利益相关时，才能让对应的责任人有着更为清晰的内外在驱动。

小结：

做内部培训管理，要区分培训师的职责情况。只有找到其对于培训应持有的应该态度，我们才能有效的实施针对性管理。管理行为才能有着正向的改善激励效果。

查看原文